PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Unidad 11 Esta presentación es solo un complemento de la unidad. En ningún caso, exceptúa al alumno de la lectura de la bibliografía de la materia. Ing. Andrea Barbaro

LA ESTRATEGIA COMERCIAL Plan estratégico de la empresa Plan de Marketing Finalidad: Anticiparse / responder al entorno Aprovechar oportunidades Utilizar mejor los recursos internos Planificación DIRECCIÓN DEL PROCESO Departamento de marketing Organización Implementación Ejecución Supervisión de resultados Acciones correctoras Control

LA ESTRATEGIA COMERCIAL Preguntas Clave Fases del proceso ANÁLISIS de la SITUACIÓN Dónde estamos? DEFINICIÓN de los OBJETIVOS Dónde queremos estar? DESARROLLO de las ACCIONES Cómo llegaremos?

(Oportunidades y amenazas) Análisis del Entorno (Oportunidades y amenazas)

Análisis del Entorno Las tendencias del mercado Tamaño del mercado (en volumen y valor), tendencias (crecimiento, estancamiento, declive), consumo promedio (por habitante, hogar, cliente), etc. Los comportamientos de los compradores Perfil sociodemográfico de los compradores, proceso en la decisión de compra, motivos determinantes en la decisión de compra, principales usos del producto, etc. El entorno competitivo Identificación de los competidores actuales y potenciales , grado de imagen de marca de la competencia, puntos fuertes y débiles de los competidores. Las evoluciones del entorno análisis del entorno económico, político, legal, sociocultural, tecnológico. El contexto internacional ¿Dependemos de materias primas o componentes importados? ¿Qué oportunidades nos ofrece el Mercosur?

Análisis Interno (Fuerzas y Debilidades)

Análisis de la situación FODA Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas Referidos a la Cia No inherentes a la Cia. Interno Externo

La Elección de los Objetivos y las Estrategias

Definir Objetivos Presentación de los Objetivos Definir los objetivos es lo QUE queremos lograr y las estrategias es COMO lo logramos   Aumentar las ventas del producto en el mercado interno un 10% anual, en términos reales cada ano, en los próximos 3 años. Aumentar las ventas del producto a nivel mundial en un 30% en términos reales en 5 años. Aumentar la participación en el mercado para un producto dentro del MERCOSUR de un 10% a un 15% en dos años. “Los objetivos tienen un carácter general en cuanto a su descripción, pero concreto en lo que se busca obtener”   O sea su descripción es general (aumentar las ventas o participación) pero concreto en lo cuantificado ( %, tiempos, etapas, etc)

Elección del Camino Estratégico

Elección del Camino Estratégico Ejemplo de Objetivo: “Incrementar las ventas en un 10% en los próximos 3 meses.” Posibles estrategias: Aumentar el precio promedio Reducir el precio y aumentar la demanda Aumentar participación vía publicidad o promociones intensivas

☆ $ $ Análisis de la Cartera de Productos ? ? Secuencia Óptima de la Matriz BCG Producto estrella Producto interrogante ☆ T Alta ? ? C M Producto vaca lechera Producto peso muerto o perro $ $ Baja Matriz de Boston - BCG   El flujo de caja es el factor mas importante al evaluar su portafolio de productos; y la capacidad de su compañía de generar ingresos dependerá del grado de dominio del mercado que tiene sobre sus competidores. La Matriz de Boston (Boston Consulting Group) clasifica un portafolio de productos en base a la tasa de crecimiento relativa del mercado y la Participación Relativa del mercado (escala logarítmica expresada como una proporción de las ventas de del principal competidor) La tasa de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de crecimiento anual del mercado en que el negocio opera La participación relativa en el mercado, que se mide en el eje horizontal, se refiere a la participación de la UEN, en relación con la de su competidor mas grande en el segmento. La participación relativa en el mercado es la relación de su participación en el mercado con la participación de su MAYOR COMPETIDOR Alta Baja Participación Relativa de Mercado

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Tiempo (-) Ventas Utilidades ($) Costos Introducción Crecimiento Madurez Decadencia Ventas máximas 3 Curva de Ventas 8 75% de Ventas máximas CT= CF+CV CF Punto Muerto 2 6 Curva financiera Zona de pérdidas Zona de ganancias Utilidades máximas 4 Punto Muerto 1 5 10% de Ventas máximas 7 1 Inicio del proyecto (I&D) Lanzamiento de la innovación 2

Decisiones estratégicas Matriz BCG Baja Alta Tasa de Crecimiento de Mercado 2 4 1 3 5 2 4 1 3 5 10% 10 1 0.1 Participación Relativa de Mercado Baja Alta

Práctica UEN Ventas del mercado (*) Ventas en 2005 (*) 2004 2005 2006 LM EP PC 1 90 100 120 60 6 70 7 2 200 240 252 20 12 160 30 15 3 300 150 4 220 209 50 5 360 414 40 80 180 196 110 (*) ventas en millones de Pesos acumuladas hasta septiembre Empresa líder de mercado Empresa propia a analizar Principal competidor de mercado

Tasa de Crecimiento de Mercado Participación Relativa de Mercado Matriz BCG Baja Alta Tasa de Crecimiento de Mercado 10% 10 1 0.1 Participación Relativa de Mercado Baja Alta

El Modelo de General Electric Estrategias Fuerza del negocio Fuerte Mediano Débil Proteger Posición Invertir para crecer Concentrar el esfuerzo en mantener la fuerza. Invertir para Construir Identificar segmentos de crecimiento Construir selectivamente sobre fortalezas Reforzar áreas vulnerables Construir Selectivamente Especializarse en fortalezas limitadas. Buscar forma de superar debilidades Invertir a nivel mantenimiento Invertir fuertemente en los segmentos atractivos. Aumentar la capacidad para contrarrestar la competencia. Hacer hincapié en la rentabilidad elevando la productividad. Selectividad/ Dirigir con la mira en las ganancias Proteger programa existente. Concentrar inversiones en segmentos de buena rentabilidad y bajo riesgo. Expansión Limitada o Cosecha Buscar formas de expandirse sin mucho riesgo; sino minimizar la inversión y racionalizar las operaciones. Proteger Y Reorientar Dirigir con la mira las ganancias actuales. Concentrarse en los segmentos atractivos. Defender fortalezas. Dirigir con la mira en las ganancias Proteger la posición en los segmentos más rentables. Modernizar la línea de productos. Minimizar la inversión. Desinvertir Vender en el momento en que el valor en efectivo sea máximo. Recortas costos fijos y evitar mientras tanto las inversiones. Alto Mediano Atractivo del Mercado Bajo

Modelo de General Electric Atractivo de la industria Tamaño del mercado Tasa de crecimiento del mercado Grado de competencia, etc. Fuerza del negocio Participación relativa de mercado Competitividad de precios Calidad de producto Ventajas geográficas

Matriz de oportunidades estratégicas. Matriz de Ansoff BAJO RIESGO ALTO RIESGO Penetración de mercado Desarrollo de Productos Productos existentes Productos nuevos Desarrollo de mercados Mercados existentes Diversificación MATRIZ DE ANSOFF   Se utiliza para ver de una manera clara el grado de riesgo en función del mercado y producto. El criterio general es que toda empresa debe agotar todas las posibilidades de expansión antes de abordar una estrategia de diversificación. Esto es así porque se aprovechan de manera óptima las posibilidades ya existentes en la empresa: trabajar con productos que se dominan en mercados que ya existen y se conocen. En cuanto a la diversificación, los riesgos que implican son mucho mayores, como por ejemplo distraer a la empresa con una gestión de negocios para nada relacionados entre sí, haciéndole perder de vista a la empresa cuál es la fuente real de beneficios de la empresa y cuáles son sus problemas básicos (cómo obtener una ventaja competitiva sostenible en los negocios en que compite la empresa) Mercados nuevos

Estrategias de crecimiento Integración horizontal/ lateral Integración vertical hacia atrás hacia adelante Estrategias competitivas Estrategias del Lider Estrategias del Retador Estrategias del Seguidor Estrategias del Especialista

Integración por Crecimiento INTEGRACIÓN HORIZONTAL O LATERAL INTEGRACION HACIA ADELANTE INTEGRACION HACIA ATRAS

CONTROL Y SEGUIMIENTO Control del Plan Anual Examinar que se están alcanzando los resultados previstos Control del Plan Anual Control de la rentabilidad Control de la eficiencia Control estratégico Determinar la rentabilidad estimada por producto, territorio, clientes, etc. Evaluar y mejorar los gastos comerciales. Examinar la efectividad comercial. (mercado, producto, canales de distribución.)

CONTROL Y SEGUIMIENTO Elaborar un Plan de contingencia a los efectos de modificar las acciones en función de las tendencias erráticas producidas por factores externos no previstos.

Bibliografía Marketing, versión para Latinoamérica, de Kotler. Unidad 2. “Marketing, Conceptos y estrategias”, de Santesmases Mestre - Capítulo 17 “Marketing estratégico”, de Lambin - Capítulo 8, 9 y 14.