Ciclo de vida - Estructuras organizacionales Fuentes: Kathy Schwalbe, Information Technology Project Management, Seventh Edition, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Fifth Edition

Objetivos Ciclo de vida del Proyecto Ciclo de vida del Producto Estructuras organizacionales

Ciclo de vida del proyecto “El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación”, Pmbok, quinta edición Proyecto Fase Tamaño Complejidad Necesidades de Control

Fases del Proyecto Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable mayor. Las fases del proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero en determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse, Pmbok, quinta edición. Proyecto Fase Número Grado de control

Ciclo de vida del proyecto Niveles típicos de costos y personal Estructura del ciclo de vida Inicio del proyecto Organización y preparación Llevando a cabo el trabajo Cierre del proyecto Nivel de costos y personal Tiempo Características Nivel de costo Dotación de personal Influencia de los interesados Riesgos Incertidumbres Costo de los cambios Acta de constitución del proyecto Plan para la dirección del proyecto Entregables aceptados Documentos del proyecto archivados Salidas de la gerencia del proyecto Impacto de la variable en función del tiempo Alto En las primeras fases de un ciclo de vida del proyecto: Las necesidades de recursos son generalmente más bajas El nivel de incertidumbre (riesgo) es más alto Las partes interesadas del proyecto tienen la mayor oportunidad de influir en el proyecto En las fases medias de un ciclo de vida del proyecto: La certeza de completar un proyecto aumenta Se necesitan más recursos La fase final de un ciclo de vida del proyecto se centra en: Velar por que se cumplan los requisitos del proyecto El patrocinador aprueba la realización del proyecto Influencia de los interesados, riesgos e incertidumbre Grado Costo de los cambios Bajo Tiempo

Ciclo de vida del Producto* Ciclo de vida del Producto: “Un conjunto de fases del producto que, generalmente, son secuenciales y sin superposición, cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de fabricación y control de la organización”, Pmbok quinta edición Ciclo de vida del Producto Fase * Producto : “Un artículo producido que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente”, Pmbok quinta edición

Relaciones Ciclo de vida del Producto y del Proyecto Organización Operación 1 Fase Operación 2 Operación 3 Operación 4 Operación m Proyecto 1 Proyecto 3 Proyecto n Proyecto 2 Proyecto 4 Producto

Ciclo de vida y Fases del Proyecto Ciclo de vida del proyecto Conjunto de fases y en cada fase se define: Qué trabajos se llevan a cabo Qué entregables se producen Cuándo se entregan Quién está involucrado Cómo será el control Cómo será aprobado el trabajo

Ejemplo de ciclo de vida del proyecto Viabilidad del proyecto Adquisición del proyecto Concepto Desarrollo Implementación Cierre Plan de Gestión Estimación preliminar de costos EDT 2 niveles Plan de gestión del proyecto Estimación del presupuesto de gastos EDT 3+ niveles Paquete final de trabajo Estimación definitiva Del costo Reportes de desempeño Trabajo terminado Lecciones aprendidas Aceptación del cliente Ejemplo de entregables para cada fase

Relaciones básicas entre fases Relación secuencial: Una fase comienza una vez se termina la anterior Relación de superposición: Una fase se inicia antes de que finalice la anterior Relación iterativa: Una fase se planifica, y la planificación de la siguiente se efectúa conforme avanzan el trabajo y los trabajos de la fase actual

Ejemplo de Proyecto en una sola Fase

Ejemplo de Proyecto de tres Fases

Ejemplo de Proyecto con Fases superpuestas

Proyectos no pueden ejecutarse aislados Los proyectos deben operar en un entorno amplio de organización Los altos directivos deben asegurarse que los proyectos siguen apoyando las necesidades actuales de la Empresa Los gerentes de proyecto necesitan utilizar el enfoque sistémico Los gerentes debe tener una visión holística para la realización de proyectos en el contexto de la organización

Proyectos no pueden ejecutarse aislados

Estructuras organizacionales Tres estructuras básicas de las organizaciones Funcional Por Proyectos Matricial Matriz débil Matriz equilibrada Fuerte

Estructura organizacional funcional Director ejecutivo Coordinación del proyecto Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Personal con actividades en el proyecto

Organización Funcional VENTAJAS Estructura orientada a la operación Fácil control Responsabilidad y autoridad Canales de comunicaciones y control definidos Adaptación a producción en masa Mejor control a presupuesto y personal DESVENTAJAS No hay autoridad sobre el proyecto Dificultad para el trabajo interdisciplinario Mayor interacción entre directivos Jerarquización de la información Se repiten recursos Se compite entre departamentos Diferentes metas

Estructura organizacional orientada a proyectos Director ejecutivo Coordinación del proyecto A Gerente de Proyecto A Gerente de Proyecto B Gerente de Proyecto C Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Personal con actividades en el proyecto

Organización orientada a Proyectos VENTAJAS No se comparten recursos con otras divisiones Más fácil la toma de decisiones La alta gerencia controla los proyectos Comunicación más eficiente Fidelidad al proyecto DESVENTAJAS Duplicación de recursos y sobrecostos para la empresa Riesgo de suboptimización de recursos Debilidad para la organización si no se gestiona aprendizaje

Estructura organizacional matricial débil Director ejecutivo Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Coordinación del proyecto Personal con actividades en el proyecto

Estructura organizacional matricial fuerte Director ejecutivo Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente de Gerentes de Proyectos Staff Staff Staff Gerente de Proyecto Staff Staff Staff Gerente de Proyecto Staff Staff Staff Gerente de Proyecto Coordinación del proyecto Personal con actividades en el proyecto

Estructura organizacional matricial equilibrada Director ejecutivo Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Staff Staff Staff Staff Staff Staff Gerente de Proyecto Staff Staff Coordinación del proyecto Personal con actividades en el proyecto

Estructura organizacional combinada Director ejecutivo Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente de Gerentes de Proyectos Staff Staff Staff Gerente de Proyecto Staff Staff Staff Gerente de Proyecto Staff Staff Staff Gerente de Proyecto Coordinación del proyecto A Coordinación del proyecto B Personal con actividades en el proyecto

Organización Matricial VENTAJAS Facilidad para conformar un equipo de proyecto Flexibilidad para elegir recursos Los proyectos son un estándar y no una excepción Fomenta los equipos interdisciplinarios Crea carrera de Gerencia de Proyectos DESVENTAJAS Hay dos jefes para el staff Negociación entre gerentes de proyectos y gerentes funcionales Antes de cada proyecto se requiere un proceso de armado de equipos

Influencia de la estructura organizacional en los proyectos   Funcional Matricial Orientada a Proyectos Matricial débil Matricial equilibrada Matricial fuerte Autoridad del gerente del proyecto Poca o ninguna Limitada Baja a moderada Moderada a alta Alta a casi total Disponibilidad de recursos Quien controla el presupuesto del proyecto Gerente funcional Combinado Director del proyecto Rol del director del proyecto Dedicación parcial Dedicación completa Personal administrativo en la dirección de proyectos Estructura de la organización Características del proyecto

Oficina de Dirección de Proyectos PMO Dirección centralizada de proyectos Coordina los proyectos bajo su responsabilidad Provee funciones de apoyo Puede dirigir proyectos

Gerente de Proyecto vs PMO Se concentra en los objetivos del Proyecto Controla los recursos asignados al Proyecto Gestiona las restricciones del Proyecto PMO Se concentra en el alcance del Programa Optimiza los recursos de la Organización asignados a los proyectos Gestiona las metodologías y el riesgo global

Términos Expeditor del proyecto Coordinador del proyecto Actúa como un asistente del personal Actúa como coordinador de las comunicaciones No puede tomar decisiones ni hacerlas valer por sí solo Coordinador del proyecto Posición similar a la del expedidor del proyecto Tiene cierto poder para la toma de decisiones Tiene cierta autoridad Reporta a un gerente de mayor nivel