Rediseño de Procesos de Negocio Sistemas de Información Administrativos Departamento de Ingeniería Industrial Universidad de Chile Derechos Reservados (c)

Objetivos del rediseño Hacer el proceso más eficiente Eliminar tareas sin aporte de valor Eliminar holguras (tiempos muertos) Hacer el proceso más efectivo Agregar valor con los cambios Hacer el proceso administrado y predecible IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Rediseño de Procesos Establece los cambios que deberán efectuarse en la situación actual y detalla como se ejecutarán los nuevos procesos. Es la fase más importante, ya que se definirán las nuevas formas de operar y su desempeño. Areas de rediseño: Estructural: cambio en el proceso mismo (cambian las operaciones, se eliminan duplicidades, etc.) Responsabilidades: se modifica la asignación de responsabilidad (personal, incorporación de tecnología, centralizar o descentralizar responsabilidades, etc.). IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Profundidad del Rediseño Racionalización (años 70´s en adelante) Sólo los procedimientos administrativos son adecuados a los sistemas computacionales Rediseño Organizacional (año 85 en adelante) Cambio profundo en la estructura organizacional. Ya la organización no volverá a ser nunca más la misma Reingeniería (años 90´s en adelante) Reinventamos la empresa. Todo esta en revisión, los productos, los mercados, los métodos IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Metodología de Trabajo Definición del Proceso Evaluación de la Situación Actual Definición de dirección(es) de cambio(s). Implantación del rediseño propuesto (Gente, Producto, Tecnología, Proceso y Cliente). Puesta en Marcha y Operación IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Definición del Proceso ... Recursos Productivos: corresponden a los elementos que son utilizados para el desarrollo del proceso. Configuración del Proceso: corresponde a los procedimientos, reglas y distribución física de las operaciones (modelo). Carga de Trabajo: corresponde a los parámetros que describen la carga de trabajo, es decir, el tipo, frecuencia y comportamiento. Niveles de Servicio: representa la definición de aquellos indicadores de calidad del proceso. IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Situación Actual Es el modelamiento formal (representación precisa) que permita interactuar con otras personas, hacer análisis sistemáticos, y validar su concordancia con el actual estado. Modelar la situación actual Validación y Medición del proceso IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Medición del Proceso Razones para contar con métricas: Nos permiten identificar los procesos claves y su desempeño actual. Definen los parámetros de evaluación del rediseño. Métricas asociadas al flujo del proceso Métricas asociadas al estado del proceso IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Algunas Métricas Volumen: Cantidad de nuevos clientes. Tiempo: Ciclo trabajo Cantidad de personas, organizaciones, lugares. Eficiencia: Porcentaje de desecho, de error. Holguras: disponibilidades de recursos no necesarios (cuellos de botella) Costo: de defectos, reelaboración. IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

¿Cómo medir métricas? Trabajo en terreno Midiendo Consultas a expertos Modelos con algunas medidas de terreno Modelos simples Modelos de optimización Modelos de simulación IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Definir Dirección de Cambio Corresponde a identificar cual(es) será(n) la(s) línea(s) de cambio, puede ser la que aporte más a los objetivos del rediseño, las que pueden ser cuatro: Innovar (cambiar paradigmas) Mejorar coordinación Reestructurar (cambiar relaciones) Mejorar programación y control En uno o más de los elementos involucrados en el proceso IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Origen de la Dirección de Cambio Corresponde a identificar donde se origina la necesidad de rediseño: hay quiebres hay desperdicios (ineficiencias) hay malas prácticas que cambiar productos nuevos fusiones o adquisiciones etc. Nace de Problemas, Oportunidades (como condiciones de mercado, benchmarking, tendencias) o Directrices (dueños) IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Matriz de Cambio (antecedentes y SW en http://ebusiness.mit.edu/erik/)

Matriz de Cambio (MoC) Herramienta para administrar el proceso de cambio (derivado de un rediseño) El éxito depende de la coordinación simultánea entre varios factores Capturar relaciones entre prácticas de trabajo, permite alcanzar un cambio coordinado (en vez de aislado) Antecedentes Econométricos Los cambios organizacionales complementarios son (al menos) igual de importantes que las inversiones en TI, para el incremento de la productividad IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Etapas de la MoC Identificar procesos críticos Equipo multidisciplinario Listar: Objetivos y formas de crear valor Obtener detalladamente las: Prácticas existentes y Prácticas objetivo Identificar interacciones en el sistema (de refuerzo o interferencia, + o -) Actual y Objetivo En base a teorías, estadísticas o experiencia IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Etapas de la MoC (2) Identificar las interacciones de transición Refuerzo (+) o interferencia (-), al pasar de las prácticas actuales a las prácticas objetivo Evaluación de agentes involucrados Valoración de prácticas IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

MoC ... IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Implicancias de la MoC Factibilidad Secuencia Coherencia y estabilidad: Actual y objetivo Dificultad de la transición Secuencia Remover prácticas actuales sin efectos o que soportan muchas otras prácticas actuales Remover bloques completos. Luego, se pueden hacer altos Implementar prácticas objetivo que complementan las actuales o soportan muchas otras prácticas objetivo IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Implicancias de la MoC (2) Velocidad y naturaleza del cambio Determinar grupos de prácticas a cambiar simultáneamente La velocidad del cambio dentro de un bloque debe ser alta, mientras que la velocidad entre bloques puede ser lenta Historial de resistencia implica minimizar tiempos de transición Cambios radicales pueden ser realizados en etapas incrementales (adoptadores tardíos pueden accesar el know how o know why de los adoptadores tempranos) o de golpe IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Implicancias de la MoC (3) Evaluación de los diferentes intereses involucrados en el proceso Valor dado a Prácticas Actuales o Prácticas Objetivo por los agentes involucrados, implica su nivel de apoyo al cambio Hay que considerar Incentivos y Valor neto agregado Locaciones Pueden referirse a Modelos Mentales (objetivos, valores, sistemas, estructuras) Considerar: Nueva o Adaptación de la actual IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Sistemas Complejos Pasos intermedios A a D puede requerir: A a B, B a C, C a D IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Ritmo y Naturaleza del Cambio Aprecio al Cambio (rasgo cultural) y Existencia de Presiones Externas Las diferencias en la evaluación que hacen los stakeholders sobre las prácticas actuales y deseadas. La importancia de incorporar al error como un proceso de aprendizaje. (“hechando a perder se aprende”) IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Comentarios sobre MoC Herramienta para identificar la facilidad y dificultades de realizar un cambio Obliga a los participantes a “explicitar” la situación actual, el cambio deseado y su valoración. Mecanismo de comunicación al interior de la organización para facilitar los cambios propuestos. Dificultades en la implementación: prácticas, el signo de las interrelaciones y la elección del equipo de trabajo IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Implantación del rediseño Gente, Producto, Tecnología, Proceso y Cliente IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Tecnología de Ayuda a la Coordinación

Coordinación Dos o más usuarios deben interactuar para cumplir con sus funciones organizacionales. Esto puede ser estructurado o desestructurado, síncrono o asíncrono. Manejado históricamente a través de: flujo de papeles, comunicación directa (verbal o telefónica), procedimientos administrativos que definen a priori la actuación de las personas. IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Groupware y Workflow Definiciones Permite compartir por parte de usuarios uno o más documentos a través de un kardex electrónico. Producto Referencia: LOTUS NOTES Workflow Similar al Groupware, que permite hacer fluir los documentos, en forma automática, entre usuarios para cumplir un objetivo. Producto Referencia: XNEAR IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Groupware y Workflow Características Relevantes Almacenamiento, indexación y acceso a cualquier tipo de documentos Permite mezclar información de documento, generando vistas de interés para las necesidades del usuario Correo electrónico, agenda, planificación de actividades (individuales y de grupo) Gestión de información Web Especificación de formularios, lógica asociada y modelo gráfico de flujo de documentos Orientado a procesos Control de secuencia de tareas y quienes la realizan, la información que soporta las tareas, mas el seguimiento y mecanismos de reporte que las miden y controlan Software Generador de Aplicaciones Opera en Redes Computacionales IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Workflow Comunicaciones Corporativas Formularios electrónicos, rutas y reglas predefinidas, Administración de Roles Dinámicos Control de Gestión Herramienta para el seguimiento y control de procesos administrativos Capaz de integrar todas las plataformas de la empresa yRespaldo automático Alarmas automáticas, calendarios: múltiples - horarios de trabajo Auditoria: Quién y qué Rol representaba Historia: Para cada mensaje saber por donde pasó, qué se hizo, quién lo hizo, que acciones automáticas se activaron IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Colaboración - Secuenciamiento Estructuración estructurado No enfoque Centrado en información procesos Procesos colaborativos Workflow ad-hoc administrativo producción Lotus Notes (IBM) Microsoft Exchange Flowmark (IBM) Xnear (Xnear - Chile) Metro (ActionTech) Visual Workflow (FileNet) IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Groupware y Workflow Impedimentos para su Uso Fuente: Encuesta 500 Usuarios Groupware http://www.compinfo-center.com/pqpwr-t IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004

Workflow Producto : XNear IN55A, Sistemas de Información Administrativos Otoño 2004