Temario Identificación de Valor Agregado Aspectos básicos de la gestión por procesos Planificación y Diseño de Procesos Mapa Global de Procesos SIPOC y Caracterización de Procesos Flujogramas de Procesos. Uso y Simbología Gestión Documental y Jerarquía Documental Implantación de Sistemas de Indicadores (KPIs) Riesgos Operacionales en los procesos Herramientas de Mejora Continua Tópicos de Rediseño de Procesos Modelamiento de Procesos. Taller BPMN con Bizagi

1. Identificación de valor agregado para el cliente

Es el proceso de obtención de informació n para conocer las necesidades y expectativas del cliente VozVoz delClient e Quejas / Felicitaciones Investigación Cuestionarios Boca a boca Redes Sociales Encuestas Entrevistas Paneles

Enfoque por Procesos Determinar requisitos de los clientes

Entendiendo las necesidades de los clientes

Concepto de valor agregado en el proceso Valor Agregado: actividades / operaciones que transforman al producto o servicio por el que el cliente paga para satisfacer su necesidad Valor No Agregado: actividades / operaciones donde la materia prima, el material en proceso o el servicio no sufre la transformación o cambio de estado que busca el Cliente. Adaptado de: Octaviano, A. “ValueStreamMapping, un enfoque de sistemas en el mundo empresarial”- extraído el 20 de marzo, 2016, de ht p:/ w.ingenieria.unam.mx/sistemas/PDF/Avisos/Seminarios/Value_Stream_Mapping_Octaviano.pdf

AnálisisdelValorAgregado SI NO SI NO actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto. Actividades críticas que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente. Sin Valor agregado Valor agregado para la empresa Valor agregado real ¿Es necesario para funcionalidad / control de procesos? ¿Contribuye a los requisitos del cliente? ¿Necesaria para asegurar la calidad del producto? Actividad

2. Aspectos básicos de la gestión por procesos

ht ps://w.youtube.com/watch?v=aA07Lu5h3js Video: Gestión de Procesos y su importancia en la organización

Enfoquepor Procesos DEFINICION DE UNPROCES O “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”

ENTRADAS PROCESO SALIDAS ¿Qué es un Proceso?,.,,; ONf Transformaciónque Agrega valor

QuéQuéganamos con la Gestión por Procesos? Alineamiento estratégico Brinda dinamismo a todos los procesos Liderazgo participativo y trabajo en equipo Aprendizaje personal y organizacional Orientaciónaresultados y creacióndelvalor Satisfacción de partes interesadas Gestión por Procesos Mejora Continua

Enfoque de Procesos en los modelos de gestión Financiera Cliente Proceso Interno Formación y la Gestión para la Toma de con el Proveedor CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados PREMIO DEMING MALCOM BALDRIGE EFQMEFQMISO 9000BSC Política y gestión de la calidad Liderazgo Enfoque en el Cliente Perspectiva Organización de la calidad y su difusión Planeamiento Estratégico PersonasLiderazgo Perspectiva del Formación y difusión de las técnicas de control de calidad Enfoque en el Mercado y Cliente Política y EstrategiaParticipación del Personal Perspectiva del Recolección, transmisión y utilización de la información de calidad Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Alianza y Recursos Enfoque basado en Procesos Perspectiva de Crecimiento Análisis de la calidad Enfoque en el PersonalProcesosProcesos Enfoque de Sistema para EstandarizaciónGestión por Procesos Resultados en las Personas Mejora Continua Kanri: Control diario, control del proceso y mejora Resultados Resultados en los Clientes Enfoque baso en hechos Decisiones Aseguramiento de la calidad Resultados en la Sociedad Relaciones Beneficiosas Resultados de la implantación Resultados Clave

Enfoque por Procesos Organización Funcional Organización por procesos Visión vertical. Eliminación de barreras, visión transversal. Enfoque a la Línea Jerárquica. Enfoque al cliente externo. La Línea Jerárquica ejerce su poder Los recursos humanos y técnicos se personal sobre recursos humanos y utilizan para aportar valor a los clientes. técnicos. El organigrama es visible y es lo que El organigrama es un soporte que explica manda las actividades. recursos para los procesos No hay responsabilidad de todo el Existe responsabilidad sobre el conjunto proceso. de las actividades del proceso. El cliente ve la estructura. El cliente ve el proceso horizontalmente Las actividades se encuadran en el Las actividades se estructuran en departamento procesos.

ENFOQUE ORGANIZACIONAL Vs. ENFOQUEPOR PROCES O

3. Planificación y Diseño de Procesos

ModelodelDiseñoOrganizacional Fuente: Diseño organizacional de la Empresa. Huaman / Rios Contexto de la organización EstrategiaEstrategiaMacroestructura Gerencia General Gerencia 1 Gerencia 2 Gerencia 3 Organigrama Procesos Modelo del Diseño Organizacional Prospectiva Intorno - Entorno Microestructura Gerencia 2 Jefe 1 Jefe 2 Jefe 3 Supervisor Analista Asistente Funciones

ENFOQUE FUNCIONAL VS. ENFOQUE DE PROCESOS

Preparandoalaorganización Análisis Interno Satisfacción del Cliente? Procesos Misión?, Visión? Modelo de Aprendizaje Estratégico Procesos Propósito Organizacional Procesos Análisis Externo Experiencia Global Requerimientos, expectativas y necesidades de STAKEHOLDER S Objetivos y Estrategias

Enfoque por Procesos De una organización vertical (funcional) a una horizontal (procesos) Estado 2Estado 3 Estado 1Estado 1 Dueños Proceso Los procesos son reconocidos pero las funciones predominan Los procesos conducen el negocio Las funciones conducen el negocio cliente

EnfoqueporProcesos Producto1 2 Identificando los productos Producto 3 Identificar nuestros clientes y productos

Enfoque por Procesos Producto 1 Producto 2 Producto 3 Cuando la organización, no tiene claro que clientes tiene, es necesario preguntar a cada una de las áreas de la empresa que servicio brinda y a quienes cree que atiende. Identificar nuestros clientes y productos

EnfoqueporProcesos de Utilización. y Sistemas de Puesta a Tierra. Aéreas y Subterráneas en Baja, Proyectos de Iluminación. 220/60k V … Matriz de familia de productos / servicios Familia 1Familia 2Familia 3 Comercialización de productos Servicios de ReciclajeConstrucción y montaje Cables y conductores eléctricos Transformadores Lámparas y luminarias Materiales para redes Ferretería eléctrica Accesorios eléctricos en general Seccionadores y pararrayos Medidores eléctricos Remediaciones de aceite dieléctrico Pruebas de contenido de PCB en Aceite dieléctrico Mantenimiento de transformadores Rehabilitación de luminarias y postes Gestión integral de residuos de origen industrial Comercialización de residuos no peligrosos Proyectos de Sistemas Eléctricos Banco de condensadores, celdas Construcción de Redes Eléctricas Media y Alta Tensión Subestaciones de Transformación Subestaciones de Distribución

EnfoqueporProcesos Definición técnica delas necesidades delcliente.Tomancomo baselaslas expectativas que son los deseos delosclientes expresadosensu propio lenguaje Ejemplos : Alimento Nutritivo Presentación personal Envoltura flexible Butacas cómodas Alimentación rápida Variedad de películas Barra de cereales Cines Determinar requisitos de los clientes

Enfoque por Procesos Identificar etapas o pasos a seguirparaproducirun productoy/oprestarun servicio Requisitos AnAn A1A1 A2A2 Producto Satisfacción del cliente Cliente Insumos Identificar los procesos de la organización

EnfoqueporProcesos Muchasveces para identificarprocesos se debepriorizarcuálesquedan.quedan.De una primera identificación pueden haber dos conjuntos de actividades que se realicen de forma muy similar pero para diferentes productos o servicios.Integrar procesos necesariosparadiferentes“líneasde producción” o familias de servicios recibe comúnmenteelnombrede racionalización. Identificar los procesos de la organización

EnfoqueporProcesos comunicación con cliente formato Cliente Tipo 1 Cliente Tipo 3 Cliente Tipo 2 Elaborar contrato Venta de diseño de planos Hacer seguimiento a venta Identificar necesidad, registrar en Venta de supervisión de obras Explicar características del servicio Coordinar reunión / Venta de construcción de edificios con diseño Identificar los procesos de la organización

TiposdeProceso Procesospara la gestión de relativos a unaorganización de políticas que garanticen las revisiones por la dirección. los resultados deseados de la organización los otros objetivos de la calidad Procesos para la gestión de recursos establecimiento planificación estratégica fijación de objetivos provisión de comunicación

Tipos de Proceso los procesos de análisis y mejora con frecuencia se tratan como procesos autónomos que interactúan con otros procesos Los procesos de medición a menudo están documentados como una parte integral de los procesos de gestión, de recursos y de realización Incluyen procesos de medición, seguimiento, auditoría, análisis del desempeño y procesos de mejora Procesos de medición, análisis y mejora todos los procesos que proporcionan los resultados deseados por la organización. Procesos de realización

4. Mapa de Procesos

Enfoque por Procesos ¿Qué es un Mapa deProcesos? Es una representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el s istema de gestión de una organización Mapear los procesos y su interrelación

Enfoque por Procesos Estructura… INSUMOS PRODUCTOS / SERVICIOS Necesidades de clientes Satisfacción de clientes Procesos de apoyo Permite el correcto funcionamiento de los procesos operativos Procesos operativos Permiten generar el producto que se entrega al cliente externo. Constituye la cadena de valor Procesos estratégicos Destinado a conducir y controlar la visión, los objetivos de la organización, políticas y estrategias Mapear los procesos y su interrelación

Enfoque por Procesos Ejemplo de Procesos Estratégicos Planeamiento estratégico. Marketing Gestión de la Calidad. Control Interno Ejemplo de Procesos Operativos Gestión de Ventas. Planificación/ programación de producción. Producción, operaciones Diseño y Desarrollo. Gestión comercial (ventas) Despacho Mapear los procesos y su interrelación

EnfoqueporProcesos Gestión de Compras. Ejemplo de Procesos Apoyo Soporte informático Gestión de Mantenimiento. Gestión de Recursos Humanos. Soporte legal Contabilidad

Enfoque por Procesos Caso:Tallerdemecánica Mapear los procesos y su interrelación

Caso:Laboratoriode análisisquímicosy microbiológicos Mapear los procesos y su interrelación

Enfoque porProcesos Resumen… “Conjuntodeactividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” Actividad 3 Actividad 2 Actividad 1 PROCESO

PROCESOS MISIONALESPROCESOS DE APOYOPROCESOS ESTRATÉGICOS Resumen … USUARIO MAPA DE PROCESOS PROCESOS

Mapade procesos Macroprocesos Estratégicos Macroprocesos Claves Comercialización Macroprocesos de Soporte Requisitos, Expectativas y Necesidades de partes interesadas Satisfacción de partes interesadas CAL. Medición, Análisis y Mejora Responsabilidad Administración Generales Tecnologías de Telecomunic. Gestión Legal y Asuntos AME. Mercados Calidad de Seguridad, Salud Ambiente TES. COM. Corporativas GEH. Humana LOG. HSE. Logística Gestión Comunicaciones Tesorería y Medio Análisis de LEG. CON. TIT. ASG. RSE. CEN. Corporativos Contable la Información y de Servicios Social Energía MAN. Mantenimiento de Planta COE. de Energía OPE. Operaciones PRG. Programación de la Operación EOP. Evaluación de la Operación QUI. Tratamiento Químico GEG. FIN. CAL. Gestión Estratégica Gerencial Planeamiento Financiero Control del Sistema de Gestión

Despliegue de los Procesos Sub-procesos Nivel 1.1 Procesos Nivel 1

TRABA JO GRUPAL 1

Trabajo Grupal Instrucciones Conformar equipos de trabajo conformado por 6 personas. Seleccionar una organización que conozca el equipo Desarrollar un Mapa Procesos Exponer en clase

5. SIPOC y Caracterización de Procesos

Determinar los elementos básicos de un proceso

MatrizdeCaracterización La forma de representar elemento s de los procesos es a través de la Matriz de Caracterización de Procesos …. Determinar los elementos básicos de un proceso

Técnica SIPOC Proveedo r –El que proporciona las entradas del proceso. Entrada s –Materiales, recursos e información requerida para ejecutar el proceso. ProcesoProceso –Las actividades y recursos aplicados a las entradas para convertirlas en salidas. Salida s –Los productos o servicios tangibles que resultan del proceso. Client e –El que recibe las salidas del proceso, interno o externo.

TécnicaSIPOC CTQs denuestro cliente Nuestros CTQs Proceso (Process) Proveedores Entradas Clientes (Customer) Salidas (Output) (Input) (Suppliers) COPIS Determinar los elementos básicos de un proceso

Macroproceso de Mantenimiento Ateoaón Entidades cono p azo f1scahzado as Requenmlentos~teodldos -· Capaátaciones Consumo de Horas Hombre., ~ Reuniones Divulgación Documentos----.+: Otros Acnvidades ntroldeCa dad de os repuestos~ _ 1 j - I lilil Proveedores Externos Internos Procesos de Mantenimiento l Clientes Internos Clientes Externos r1. 1 !1 L 1

Enfoque porProcesos Resumen … EntradaSalidas Cliente Proveedor Indicadores Controles PROCESOS Actividades Recursos Método

Trabajo Grupal Instrucciones Conformar equiposde trabajo conformado por 6 a 7 personas. Seleccionar un proceso del Mapa de Procesos elaborado en el trabajo grupal 1. Desarrollar un SIPOC de los procesos seleccionados. Completar con los elementos del proceso

6. Flujograma de Procesos, Usos y Simbología

Diagrama de Flujo DiagramadeFlujoesuna representación secuencia operaciones, gráfica dela deetapas, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurrenenun proceso.Esta representaciónse efectúaa travésdeformasysímbolos gráficos utilizados usualmente. Princeton University s

Antes de dibujar el Diagrama de Flujo Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo: Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quién lo empleará y cómo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los límites del proceso a describir

Pasos para elaborar unDiagramadeFlujo 5. Discutan, revisen y modifiquen. Hagan un segundo recorrido y entrevistas. Añadan pasos de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles. Elaboren el flujograma “cómo es” Establezcan los puntos de Inicio y Fin del proceso. 2. Hagan una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas. 3. Realicen el primer recorrido y entrevistas. 4.Elaboren una lista de los proceso clave en las notas autoadheribles.

Diagrama de flujo Tipo de Actividades CONSTRUCCIÓN TEÓRICA Actividades que agregan valor: Actividades importantes para los clientes. Actividades de traspaso: Las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales. Actividades de control: Las que se crean mayormente para controlar los traspasos a través de las fronteras mencionadas..

Tipos de diagramas de flujo Flujograma de Primer Nivel CONSTRUCCIÓN TEÓRICA  Muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir también intermedios losresultados de cada paso (el producto produce) oyoy servicioquese lossubpasos correspondientes.  Seusaparaparaobtenerun panorama básico del proceso e identificar los cambios que se producen en el proceso.

Tipos de diagramas de flujo Flujograma de Segundo Nivel  Indica los pasos o actividades de un proceso, incluye además: puntos de decisión, períodos de espera, insumos y resultados.  Se utiliza para examinar áreas del proceso en forma detallada y para buscar problemas o aspectos ineficientes.

Tipos de diagramas de flujo Deejecución ó matriz  Representaenformagráfica quién el se procesoentérminosde ocupa de realizar los pasos. Tiene forma de matriz e ilustra diversos participantes y el flujo pasos entre esos participantes.  los de  Es muy útil para identificar quién proporciona los insumos o servicios a quién, así como aquellas áreas en lasquealgunaspersonaspueden mismas estarocupándosedelas tareas.

FormatodeDiagramación

Diagramas de Flujo Reglas para desarrollo 1º Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de izquierda a derecha. 2º Los símbolos se unen con líneas, las cuales tienen en la punta una flechaque indica la dirección que fluye la información procesos, sedebendeutilizarsolamentelíneas deflujohorizontalo verticales(nunca diagonales). 3º3ºSe debe evitar el cruce de líneas, para lo cual se quisiera separar el flujo del diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los conectores. Se debe tener en cuenta que solo se van a utilizar conectores cuando sea estrictamente necesario.

Diagramas de Flujo Reglas para desarrollo 4º No deben quedarlíneas de flujo sin conectar. 5º Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de muchas palabras. 6º Todos los símbolos pueden tener más de una línea de entrada, a excepción del símbolo final. 7º Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de flujo de salida.

7. Gestión Documental y Jerarquía Documental

Documento Documento: Información con su medio de soporte.

¿Para que necesito documentar? Comunicación de la información Evidencia de la conformidad Gestión del conocimiento Consistencia y repetitividad delosresultados

SistemadeGestióndelaCalidad CONSTRUCCIÓN TEÓRICA Procedimientos Manual de Calidad Procedimientos Norma Documentos internos y externos legales Instructivos de trabajo Documentos Registros Instructivos Registros Norma de trabajo -- Norma lega s ISO 9001 Requisitos documentaciónEstructura documentaria

Pilares de la Información Documentada 1 Principios rectores Descriptores de Procesos 2 3 Evidencias ¿Qué tanto debo documentar? CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados

Emisión,AprobaciónyControldeDocumentos CONSTRUCCIÓN TEÓRICA Firma en el recuadro “Aprobado por” Firma en el recuadro “Elaborado por” Controlador de Documentos Personal A Sella el documento Personal B Copia Controlada 4. Distribución 3. Control 2. Aprobación 1. Elaboración Requisitos documentaciónControl de los documentos

os Control Documental Nombre Fecha de Emisión Versión Fecha de Vigencia Proceso Vinculado Dueño de Proceso Emitido por: Revisado por: Aprobado por: Base de Datos de Document Normativos

Partes Típicas de unProcedimiento Objetivo Alcance Definiciones (Abreviaturas) Responsabilidades Base Legal Puntos de Control Requisitos Ambientales Requisitos de Seguridad Descripción del Proceso Referencias Flujograma Registros Anexos Historial de Cambios

-· -- po, 109- carddatll ~ ExatNn SI RECUJ1,!; I Sub-proceoo:lledummic:nto l' Selección l.Ol!i.lETTVO futa'b:ieO'l:r lo.s lin-!!:.arr.Dl!:nto,.s y actir.oid.ide.s o1 1re:..'.íc:.:;.r :p.;i:r.i ei R.edut:;rni!:nto y S!!l!!!oo:Ü:n co:n la f'm~'fid:irl d.!! CO(fltr;;rt.;ir Co.b'bo'J';.:nlOJ'\!!!.S: co,:n b'l!!!:nto que c:a.rrtrib:uy;m,.;i1 oreoün'i!!rrto id,!! b Os¡;:inü.ziiiin y que se.an eo;m;p,.~iMe!.s: CO(ll il.:iou'.1tur:1d~ h!n:hc P~rlPe;rÚJ~en ade larrte.....fP.P·J. 2.2.ALCAUCE 61 pre.s-ente [Fr~o:flmi!!!ntoocarr~rende ed R.edut.irr..~ntoy~lecoi.inde b.s Col:ilb--..3;1'.i:dare.s. é e ep!í~i:5;11.i tOttlo,.s b.s co.1;:;{ho;r;;u::l~re.csele fenD: PoW'.!! r 'Pe.rú,. D EFIN IC:IO.IIES '.1 Rieclut~'ll:to: ·Es b et:i.J!~ ;i tr;~f.s delou:il.s~ inioi;,lt.i:blJ:s:<!jueltt:ideaCoG'l:tar;,!lo;rit::lá;.,eo p.:.:1r.:11 cub..riir un.i v:;c:inte en F·PP. lm;p.J:>:::iP'u'bftc:t::i~,:ne.sd: e be.fe rt;;i il:ihar..al en ¡part.il!!!.s ~b, e.s~oi:aTtz..:i:lo.s,..slt'io.s we b de ar't-!!!.nt;,,o:D<rl P"..ro~.s~.;iil yen lln.stitu·o.b:ne.s &.fuc;rt:Ñ:lS.. Selección pm cmnpetenc::is!.: Té:onic:1t1tifü..:1!1:i p.;ir::11.s<!:l'l:o:iOn :irC:::t!l:i'h,o;r:i:IOll!.s,::¡ ue p- ~.s<!!!.31 :i!lem~ de t:11 fOT~n y ex.p=eñ!:nciiil.-ei::¡u,erida,. ccrrrpe te nclas o:ri;;ni.:.~iillce.s y e.s~oi:fi=:lS.s<!!!¡;Ún lb re<::¡ u:ie.r:i el¡¡:?w'l:.sto Con::pete-n.-cis: C.r--.U:.r,ist'ic. tco:naciimiento, :ti.:ll'b:ifd.ad,. G11p..i,:.t.:f.ri:I,. com:p:a.rt.mt!!!,nto y ztiturl] ee c:i!l::::i ~r.s:on:i.i::¡11.!! o!!.s:t=c:Gu::lln")! nt-!! r<!!~b.n::::irl.:11.= un o!!!!:t:Índ:ir ee <!:f.!!.::tM!f::::i:cl yfo un a r-rfa;rm¡¡noe.sup=erW en am tra'h>:ijo o.situ.~On. 3.4 Ev~ Psicokoüa!: eva'lu~;f'I reiilfü..i-:1.iil :i b.s can,di;:f.rta.s a un (F'-tu:.stod,'l: tr:i'b,¡¡joeo;n,ej fin de de te.rrmnar.su.?. :ip-tiitw::le.s,. int,efi_;,'l: nciia,. ¡p=-!!!1r.s0<11.ii1'.fti:f.i:I, e.ntre eeeee.. lnfonnc P'sicobbonlt: tDc~um'l:nto :i t,r.vé.?. de!I ou:.1.s-e iindic::in b.s n:.sult.id~ de l:i ev.1lu.ziDn p.s:·icctécnk::i 3..S 4.RESP'ONMBLE S.::._1. C re.spO(ll!.,iilb.iítd.i-:1 de Jef...tu:r:i d,elG<'l:.stiin Hurn:in-.,.h.o:.roump;fir,.d~ul,;:irycccrd:in.rir l:i..tctu:i'fa:,acién de! p:r,e.s<!!!.nU::,p:roc<!:dirn-iento :. C re.spoin.s.;i'bilid:irl de b.s eedee b.s: c:ir;,::)$ de.scrña.s en e1inu1T"1'l:r.1·1 di'l:2 410), ejecctar b.s :ctivid.1:le.s :lS'.i,;n.iilld:lS e.n el 1 p:r,e.s<!!! nte p<rccedirni'l:.nto 5.5.P'OLílilCAS O LINEAMIENJIOS lu.s.Poi~ de ífcn.D: [Power que :iJJo:ÍJC.iilln ;i'I pre sente ¡praoedimientoi, e.sbn deb'll.i:l.iil.s: e.n l:i lPo.1Ítuc.ide IGe.stDn Hurrran :1. !i_1 Crcoción efe Puesto de T...db:=ijo: L.i 4:ierenci.i Gener,iill e s re.sp:0<n!.ii1We de.ip<rO:b.iilr l:i ore;aci.in ele cu...i'lq u."le r pue.sto,nu..'l:'l'O.¡¡¡ ae rindluido en lb e.strudluI:i ori;ni:z..ióo,:n.i1 de F.JI P. GEH-1.l.O-PR-001 Reclutamiento y Selección · I, SI 1 I GEH·Ll..O~l>R-001 MIENITOY SEL!ECOION 1P:i,;1n.:1 1 Ve~100: 1.1 de 5 V

.ne 8. Implantación de sistema de Indicadores (KPIs)

Elementos de control de gestión deunsistemaintegrado ¿Po r quécontrolar ? GESTIÓN (KPI´s) INSPECCIONESAUDITORÍAS INDICADORES DE CONTROL DEL SISTEMA DE GESTIÓN

Introducción a indicadores deProcesos ¿Por qué establecer indicadores? Porque NO mejora lo que NO se mide. Porque necesitamos saber si nos acercamos a la meta trazada. Porque necesitamos tomar decisiones. Porque necesitamos gerenciar sin estar presentes.

IndicadoresdeDesempeño KPI Instrumento que permite recoger información relevante de los procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos Score Es un valor cuantificable asociado al objetivo pretendido. Ayuda a construir las partes de ese objetivo. Tablero de Control Matriz que permite visualizer de una manera gráfica y actualizada el estatus de todos los indicadores de procesos Pretensión Algo ambicionado o pretendido relacionado con los resultados de un proceso. Plan de trabajo Es el disparador de la mejora continua. Son las actividades que apuntan a lograr la meta y cumplir el objetivo 05 Iniciativas/Acción 01 Objetivo 04 Dashboard 02 Meta02 Meta 03 Indicador

Introducción a indicadores de Procesos NIVELES EN LOS INDICADORES DE GESTIÓN NIVELRESPONSABLEFUENTE ESTRATEGICOGrupo DirectivoPolítica y Objetivos Estratégicos TÁCTICOS (DESEMPEÑO) Líder de ProcesoProcesos OPERACIONALFuncionariosActividades

TiposyclasesdeKPI Tipos: De resultado: Miden lo alcanzado en el pasado. (desempeño de los procesos) De esfuerzo: para mejorar las estrategias del futuro. (inductores de acción) Indicadores de Efectividad Indicadores de Eficiencia Evalúa el grado en que el Evalúa la objetivo se está cumpliendo. óptima utilización de los recursos durante la Ejemplos: producción. ¿Qué tan bien se satisfacen los Ejemplos: requerimientos de los ¿Qué tantos clientes? errores, re-trabajos, desperdicios tiene el ¿Qué tan bien contribuye a los objetivos proceso? estratégicos de la organización? ¿Cómo se mide la productividad, el tiempo de ciclo, utilización de equipo, la energía, etc.? Clases: Conceptos

Características de un indicador Debe reflejar lo que ocurre en el proceso y representar la magnitud de lo que se pretende medir. Represe nt ativo DebeDebe determinars e y Relativo en el tiempo formularse de manera que sea comparable en el tiempo para analizar su evolución y tendencias Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y confiables Confiable KP I MutuoacuerdoMutuoacuerdo El beneficio que se obtiene del Deben establecerse a través de un consenso entre ambas partes. Rentable indicado r debejustificarel esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos Específico No puede llevar a erradas interpretaciones Norma UNE 66175:2003 Guía para la implantación de sistemas de indicadores

Cuadro de mando integral (BSC) Enfocar la estrategia de la organización con los equipos procesos y los recursos, alineado con 4 perspectivas directivos, loslos ¿Cómo nos ven nuestros grupos de interés (stakeholders)? ¿Cuáles son los procesosprocesosque deben mejorarse? Procesos Internos Stakeholders ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? ¿Generamos beneficios para los accionistas? Aprendizaje e Innovación Financiera Estrategias organizacionales Conceptos

ModelamientodeKPI 3. Forma de cálculo, frecuencia y fuente de información 1. Selección y clasificación 2. Denominación del indicador 6. Establecimiento de metas y umbrales 5. Definición de responsabilidades 4. Forma de representación

Criterios para Selección y clasificación de indicadores  Generación de utilidades.  Afectación a la continuidad de los procesos claves.  Riesgo en la salud y seguridad de los colaboradores.  Impactos ambientales y sociales.  Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.  Cumplimiento de obligaciones financieras.

Metodología

Cree ente >I Manten m ento D Decrec ente D PERI. J Formatos con resultadosde lade laEvaluaciónde Desempeño GEH-22.0-FR-001 [ 1Respons.abl'e de la Medición: Respon.s.able de la Evaluación: Analista de Gestión Humana Jefe de Gestión Humana [ Observaciones y/o Comentarios: Ante cualquier desviactón notoria se deberá presentar un informe a Gerencia General ·~ Fenix Power FICHA DEL INDICADOR DE PROCESO Ve~r.Ólil: 01 t i i i Metodología

Filtros para validación de indicadores  UTILIDAD ¿la utilidad del indicador es mayor al costo de obtener información?  HISTORICO ¿el resultado puede ser comparable en el tiempo?  PRESENTACIÓN ¿Se entiende la representación gráfica utilizada?  DUPLICIDAD ¿es redundante con otros indicadores ya existentes?  FRECUENCIA ¿es pertinente la frecuencia de medición?  COMUNICACIÓN ¿se ha establecido el nivel de confidencialidad?  ALINEAMIENTO ¿Está alineado a la estrategia y sirve para tomar decisiones? Check list:

Descr de ent cl ent Diag CONSULTORES Proces o (KPI)(KPI) ;; 0 ~ Oll'MG !.lo..-1o~.,.1o-,, i.e,,.,......,,-..-~., i.. _,...,,_....,.,, _ - : ~ -.., ~ ~ ~.....,-,O..,_., -· ~~-s p..... ~"""'" ,..._...._ ~.... tOtnls,.. u..,.._, _._, ,.,. -- _.,. C. fl.,.._,p,,..,,.,._, °"".... -~i. - nuw - w~ ···-.1.#..1.. ~.. f - ~ - ~,- 'l--0.C: Cid E t.....,:, ,h-~c '" J e..:i t:.-'n.. ¡.-... _._..._ft =-~:;::.1....ua"'..,.,._ ~_..._,.., IIMWIN!ICll:IIII --..._.. ~.... eoÑ!i.llr ~~:r:::-,..,._XIIC!!I_...,~ Paso 1 Paso 2Paso 3Paso 4 ibir las actividades l Macroproceso, radas y selldas, i es y proveedores. Identificar procesos y subprocesos Elaboración de Documentos Definir Indicadores considerando las. actividades críticas del proceso (impactan en la operación) rama de ContextoJerarquía de Documentos Documentos elaborados y divulgados según prioridad Ficha de Indicador de (,z;.,.... r ··- QJolltJM. 1 J - ·; · : · ,._...,......,, _... - ~ ~ · ~ - "'~N - ~ 1 'r.i: li ---~Qó._..z.. g. ¡. ¡¡.,r. a. j... (A _ l·,. t. -. -, llllló<cbl..... HN. nl. l1. 1, 1,. D _ "' _ f'1' n. iJi - lr-..."' - "" ~..... ~......, _..,. _.._.... -·.. ~llll olü~- ~ 1,ela.ioG>'I.. """ mm:-

Medir lo que importa MATRIZ DE INDICADORES CLAVES KPls jM¡¡¡.¡.jj.,MJ. A2 PE'lJ - Descripción del Indicador 98" Nombre: contínul de wi PfOCHO! ICdonH !capacitaciones realizadas Objetivo: Medir las capacitaciones que se realizan periodicamente afin de controlar el plan de capacitación Unidad de Medida: Fórmula(según el periodo}: 8 Diario O numero de capacitaciones realizadas X 100 total de capacitaciones anmrnl,!ij!i!:l!lf!·i;,11,~::IHB·IIHll·mi,llll~An o ~u~Seaml estral o Trimestral o Mensual~ Semanal o Decreciente rr Mantenimiento 0~ Tendencia deseable: Creciente~ Meta 2013: Ver de > 97"> 97" > 91"> 91" Ama rillo entre 81%y90% <80% ANAustS O( COMPOfnAMl[HTO UECTOAAlIJil 200I % ACCIONES POR ORIGEN Fuente de Información: _,.,,.. º 0.HMo_..... Analista de Gestión HumanaJefe de GestiónHumana Ante cualquier desviación notoria se deberá presentar un informe a Gerencia General Plan Anual de Capacitación Porctnt.;e de ICdonH :;:tiwflyde Mediret enfoque de II ::'~';::=~ " me;o,, cono«, et nivel de ' ::o:=~:; ;: (AcdonHpreveritiw1 :=:,:de 100 ProdvctoNC (lo ldentifkl II emprHI) :;morle Redimo, loldentiliciieldientel 98" Semest,.i hq.iimlento m......,I R~b'ede MejcnContínul Porcent.;e de ICdonH ptrttnliwH y de mejor, Medir et enfoque de II ailtu11 de II emPfHI enllpt~V ceeeeer et nivel de p10ld.ividld de II efflPfHI enllpr~ymejor1 (AcdonHp1everitN1 + ICdonH de mejor1)/Tot1lde Producto NC (lo ldentifkl II empre") AuditorÍII doll,es Semest,.i l~imiento m......,I (it' Feníx Povver FICHA DEL INDICADOR DE PROCESO CAL-2.1.CHR-001 Versión: 01 Proceso:Indicadoresde Gestión Subproceso: Gestión Humana Perspectiva del Indicador: Financiera O ProcesosInternos~ Clientes O Aprendizaje y Desarrollo O m&m·!·l·!iil##l·#.~¡.aI; l · lllll1ooReesultados' ~ De Es - fue - rzo, O

9. Riesgos Operacionales en los procesos

Para construir valor, la gerencia debe evaluar sus decisiones en base a riesgos CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados

Riesgo ''riesgo es la posibilidad que un evento ocurra >T afecte Definició n: adversamenteel logrode losobjetivos·. Reducirlas"Amenazas' Manejarla' Incet-tidumbre" Explotarla'Opor+unidad" Estándar australiano AS /NZS 4360: CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados

Definiendo conceptos CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados

Gestión de riesgos Categoría de riesgos en las empresas CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados EstratégicosFinancierosOperacionales Fusiones, adquisiciones, tecnología, competencia, condición política, leyes, mercado Costos de bienes y servicios, tasa de cambio, seguros, créditos, liquidez. Eventos, fallas y defectos, desviaciones de calidad, desastres naturales, sabotaje, descontento laboral, pérdida de competitividad, personal clave, legales y contratos

MétodosMétodos para análisis de Gestión riesgosriesgos deriesgos Trabajogrupal árbol de sucesos CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados CategoríaTipo de análisisDescripción Análisis simplificado Cualitativo Análisis no formal: Tormenta de ideas Escalas amplias: alto, medio, bajo Análisis estándar Cualitativo/ Cuantitativo Análisis formal: Hazop, FMEA Análisis basado en modelos Cuantitativo Análisis de árbol de fallas, Análisis basado en técnicas

¿Por qué un análisis de riesgo s? Establecer línea base Comparar alternativas y soluciones Identificar factores, componentes, actividades, condiciones críticas. Demostrar el efecto de medidas CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados

Principios del Control Interno CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados

...., ~ lntemal Environment IdentificacióndeEventos - CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados La gerencia identifica potenciales eventos que afectan la implantación de la estrategia y· el logro de sus objetivos Dichos eventos son riesgos u oportunidades Los riesgos requieren ser valorados y elaborar respuestas acordes La estrategia se retroalimenta El ejercicio se realiza considerando a toda la organización su contexto ~ 1 la tolerancia al riesgo...

¿Cómo identificar riesgos? Hacer un inventario de riesgos: listado de eventos potenciales comunes para la empresa dentro de su industria, en sus procesos Técnicas: Panel Workshop Entrevistas Encuestas / Cuestionarios Analisis de Flujos de Procesos Indicadores de Gestión CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados

..., _, lntemal Environment Evaluaciónde Riesgos - - CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados Permite considerar corno los eventos potenciales pueden impactar el cumplímiento de los objetivos. Se debe valorar su impacto y probabilidad utilizando metodologías cualitativas. cuantitativas o una combinación de ellas. Los eventos negativos se analizan en forma inherente ven forma residual.

I Análisis de losestados deriesgo Controles Existentes Acciones Futuras Los riesgossin los efectos mitigadores delcontrol El riesgo remanente después que todos los controles han sido mplementados Riesgo que la admínístracíón desea después de controles y acciones futuras. El procesodeanálisis o valuacióndel nesgose puede desarrollarmediante técnicas cualitativas o cuantitativas. CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados

Respuesta al riesgo CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados

Respuesta al Riesgo Según COSO 2 CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados El riesgo ya se encuentra dentro de la tolerancia... Reducción del riesgo residual a niveles tolerables... El costo supera el beneficio o no se encuentran alternativas de respuestas...

e, lnternal Envlronment Actividades de Control - - CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados Las actividades de control son las políticas y procedirnientos que aseguran que las respuestas al riesgo se están realizando.... Las actividades de control se realizan a lo largo de la organización y en todos sus niveles Incluyen diversas actividades corno: Aprobaciones Autorizaciones \""erificaciones Reconciliaciones Revisión de performance Seguridad de los activos Segregación de funciones

Información y Comunicación CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados La información es identificada, capturada y comunicada de manera y f orma oportuna para que la gente pueda cumplir con sus responsabilidades... Los sistemas de información utilizan datos internos y externos, proveyendo información para la administración del riesgo y la toma de decisiones informadas en relación a los objetivos La comunicación efectiva es clave y todo el personal recibe un mensaje claro de sus responsabilidades Los empleados comprenden su responsabilidad en la administración del riesgo y cómo sus actividades se relacionan con las de sus colegas La comunicacióu debe ser alentada en forma interna v externa

" lntemal Environment Monitoreo - - CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados El proceso de administración del riesgo es monitoreado Las actividades de monitoreo son continuas, actividades puntuales o una combinación de ambas Las actividades continuas forman parte de las actividades gerenciales normales Las actividades puntuales dependen de la priorización de los riesgos y la efectividad de los procesos continuos de monitoreo Las deficiencias se reportan y las graves generan alertas

Proceso de la Gestión de Riesgos Según ISO Comunicación y consulta Seguimiento y revisión Tratamiento de riesgos Evaluación de riesgos (assesment) Identificación de riesgos Análisis de riesgos Evaluación de riesgos Establecer el contexto

MatrizdeRiesgo 5x5 4 x 44 x 4 CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados SEVERIDADSEVERIDAD 1Me n or1Me n or 2Mod e ra d o2Mod e ra d o 3Ma yor3Ma yor 4 Ca ta s trófi co PROBABILIDADPROBABILIDAD 4Ca s i s e gu ro4Ca s i s e gu ro 4 (MEDI O)8 (ALTO)12 (EXTREMO)12 (EXTREMO)16 (EXTREMO)16 (EXTREMO) 3 Prob a b l e 3 (BAJO)6 (MEDI O)9 (ALTO)12 (EXTREMO)12 (EXTREMO) 2Poco p rob a b l e2Poco p rob a b l e 2 (BAJO)4 (MEDI O)6 (MEDI O)8 (ALTO) 1 Mu y Poco Prob a b l e 1 (BAJO)2 (BAJO)3 (BAJO)4 (MEDI O)

Tabla sugerida de comparación CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados Probabilidad x Severidad (P x S) Nivel de RiesgoPautas para la Gestión de Riesgo P x S ≥ 12EXTREMOEXTREMO El i mi na r, e vi ta r, i mpl e me nta r proce di mi e ntos y pl a ne s de a cci ón e s pe cífi cos pa ra a dmi ni s tra r y moni tore a r Re qui e re de ge s ti ón urge nte y re porte a l Ge re nte Ge ne ra l 8 ≤ P x S < 12ALTO Ad mi ni s tra r proa cti va me nte Re qui e re ge s ti ón e n e l me nor ti e mpo pos i bl e (< 3 me s e s ) 4 ≤ P x S < 8MEDI OMEDI O Ad mi ni s tra r a cti va me nte Re qui e re ge s ti ón e n ti e mpo (< 6 me s e s ) P x S < 4BAJOBAJO Ad mi ni s tra r y moni tore a r a propi a da me nte Re qui e re ge s ti ón a propi a da y oportuna

Tabla de Severidad CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados SFinancieroFinanciero PersonasPersonas Medio AmbienteLegal / RegulatorioComunida d Reputació n 4 Catastrófic o Pérdida > 60 [MMUSD] en un año Pérdida en Valor Presente* > 100 [MMUSD ] SSO: Condición que puede generar una fatalidad, y/o incapacidad grave irreversible a una o más personas. Ambiente laboral: Huelga legal de trabajadores y/o empresas colaboradoras que impliquen detención de actividades. Condición que puede generar una contaminación grave al medio ambiente, o a uno o más de sus componentes, que abarca una gran área, de duración extendida, irreversible y que pueda afectar el permiso ambiental (ej. daño mayor a ecosistema con mortandad masiva de fauna). Someter a proceso a uno o más ejecutivos por delitos con privación de libertad. Revocación del permiso ambiental (RCA). Paralización temporal o definitiva de operaciones Consecuencias no previstas que impliquen, por ejemplo, llevar a cabo reasentamientos masivos de la comunidad. Afectación a la salud de la comunidad con consecuencias fatales. Amplia cobertura negativa de los medios de comunicación con alcance internacional, y nacional prolongada de al menos 1 mes. 3Mayor3Mayor Pérdida entre 30 y 60 [MMUSD] en un año Pérdida en Valor Presente* entre 50 y 100 [MMUSD] SSO: Condición que puede generar una incapacidad o deterioro moderado (<30%) a una o más personas. (Con tiempo perdido). Ambiente laboral: Huelga legal de trabajadores y/o empresas colaboradoras sin detención de Actividades. Condición que puede generar una contaminación al medio ambiente, o a uno o más de sus componentes, que abarca una localidad, pero que es de corta duración, es reversible mediante acciones correctoras o naturalmente tras largo tiempo (ej. Impacto en napa freática que signifique el cierre temporal de una captación de agua rural). Incumplimiento regulatorio que signifique sanciones gravísimas y/o multas mayores de Órganos del Estado (Mayor a 15 UIT). Consecuencias no previstas que impliquen llevar a cabo obras significativas en la comunidad. Afectación a la salud de la comunidad sin consecuencias fatales. Cobertura negativa de los medios de comunicación con alcance puntual nacional, y alcance regional prolongado de al menos 1 mes. 2Moderado2Moderado Pérdida entre 6 y 30 [MMUSD] en un año Pérdida en Valor Presente* entre 10 y 50 [MMUSD] SSO: Condición que puede generar un accidente con tiempo perdido sin incapacidad. Ambiente laboral: Pérdida de ejecutivos y personal clave en forma masiva. Condición que puede generar un impacto al medio ambiente, o a uno o más de sus componentes, localizado, de corta duración y reversible (ej. derrame de hidrocarburo a la tierra sin afectación de la napa). Incumplimiento regulatorio que signifique sanciones o multas moderadas de Órganos del Estado (Entre 5 y 15 UIT). Consecuencias no previstas que impliquen llevar a cabo obras en la comunidad. Cobertura negativa de los medios de comunicación con alcance regional prolongado (al menos 1 mes) 1 Menor Pérdida < 6 [MMUSD] en un año Pérdida en Valor Presente* menor a 10 [MMUSD] SSO: Condición que puede generar un Accidente sin tiempo perdido. Ambiente laboral: Pérdida de ejecutivo y/o personal clave. Condición que puede generar un impacto menor al medio ambiente con efectos localizados, recuperable en el corto plazo y que no alcanza a afectar ecosistemas (ej. superación menor a límites de emisiones). Incumplimiento regulatorio que signifique sanciones o multas menores de Órganos del Estado (Menores a 5 UIT) o que no revista sanción Consecuencias no previstas que impliquen protestas y reclamos formales de la comunidad. Cobertura negativa de los medios de comunicación con alcance regional puntual

Tabla de Probabilidad CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados ProbabilidadProbabilidad de eventos sin historiaProbabilidad de eventos con historia 4Ca s i s e gu ro4Ca s i s e gu ro Se e s p e ra q u e ocu rra P > 75% Ocu rre a l me n os 3 ve ce s ca d a 4 a ñ os 3 Prob a b l e Se e s p e ra q u e ocu rra con a l ta p rob a b i l i d a d 75% > P > 50% Ocu rre a l me n os 2 ve ce s ca d a 4 a ñ os 2Pocop rob a b l e2Pocop rob a b l e Se e s p e ra q u e ocu rra e n a l gu n a oca s i ón (b a ja p rob a b i l i d a d ) 50% > P > 25% Ocu rre a l me n os 1 ve z ca d a 4 a ñ os 1Mu y p ocop rob a b l e1Mu y p ocop rob a b l e Pu e d e ocu rri r b a jo ci rcu n s ta n ci a s mu y e xtra ord i n a ri a s 25% > P Ocu rre a l o má s 1 ve z ca d a 4 a ñ os

Taller Pautas 1.- Identificar 3 riesgos en los procesos, que estén ligados a objetivos. 2.- Implementar una matriz de riesgos 3.- Exponer resultados

Probabilidad Severidad Actividad / TareaResponsable ProbabilidadSeveridad Etapa 1:Identificación de Riesgos / Oportunidades ProcesoRiesgoDescripcionControl Actual Etapa 2:Evaluacion de Riesgos Etapa 3: Respuesta a Riesgo Riesgo Tratar, tolerar, Residual terminar, transferir? Etapa 4: Actividades de Control Fecha compromiso Etapa 5: Monitoreo Riesgo Objetivo

10. Herramientas de Mejora Continua

(* (* (* 7HerramientasbásicasdedeCalidad Unidad de Negocio: PERÚÁrea: Procesos IT Cuadres? No er aso? Cuadre de Notas de Crédito i 8.3 Solicitar Pasar Ventas Cuadre de Descent Ingresados 8.4 Recibir Rea Productos Traspas Si facturación? Facturación 8.11 Enviar copia de ) xxxxxx Semanal Diario Proceso: Canjes DescentralizadosVersión: 0.2 Página: 001 – 001 Elaborado por: Angella Raffo Creación: 18/03/2008 Ultima Modificación: 30/04/2008 Supervisor - Distribución Encargada de Canjes Descentralizados / Asistente de Canjes Descentralizados - ServiciosOperador - Sistemas Inicio c 8.1 a Actualizar Stock de almacén Atender Descentralizado Canje b Se necesita No Hac abastecer AD? Trasp SI S Realizar No c Si d Abastecimiento de A D Generar Guía de Remisión 8.5 ralizadasProductos Enviar Productos lizar 8.7 o Canjes a No Se va a cerrar Si d c No Se va a cerrar Si Generar Reporte 8.8 de Inventario Cuadró? No 8.10 Ajustar Inventario Cierre Cuadrar Inventario 8.9 físico de Almacén Descentralizado NC a Distribución Enviar copia de NC a Facturación Enviar Informe a Contabilidad Fin AD : Almacén Descentralizado A.C. : Almacén Central Doc.: Documentos NC : Notas de Crédito O.S.: Operador de Sistemas GR: Guía de Remisión 1) xxxxxx 3) xxxxxx

Diagrama de Causa-Efecto  Facilita la selección de las causas de mayor influencia y ayuda a adoptar acciones correctivas. Pasos:  Definir el problema a atacar, es decir el EFECTO. Definir las distintas categorías para poder aplicar las causas (7M: Método, Maquina, Material, Entorno, Financiero, Personal y Mediciones) Colocar las posibles causas en las categorías previamente definidas. (Brainstorming) Elegir las causas más probables (experiencia + criterio) Darle orden de importancia a las causas elegidas. Analizar las causas y su posible influencia en el problema. (Técnica 5 porqué) Analizar los resultados y su posible influencia en el problema (Efecto) CAUSAS EFECT O

Aplicación Personal no reportó defecto Canales y deflectores Falta de limpiez a Algunas manchas no son visibles en flint Vaciador es No detectó durante inspección Temperatura premolde Manchas de gras a Operaci ón lubricaci ón Limpieza de canales y deflectores Durante formación de envase Lubricaci ón vaciador es Característic as Lubricaci ón molde s lubrican te Tipo de lubricante Tº Ebullición lubricant e MétodoMateriale s Manchas no removible s Mano de obra Maquinari a Medio ambiente

Cablea cap ----, M Eq de La línea principal del diagrama de Ishikawa proceso. sigue la secuencianormal del Las causas que pueden etapa del proceso. afectar la calidaddelprocesose agreganen cadacada CableadoFalta de control Fuera de Personal sin acitación Defectuoso Personal sin compromiso dodo Materia prima DobladodedeInsta l. de Falla de refrigerante c--1 lnspec. final láminas Termostato descalibrado Personal sin capacitación otor Interruptor de temperatura uipos sea librados Defectuosa Accesorios eléctricos Insta l. de accesorios Pintado completo l

Gráfica de Dispersión Es un diagrama que representa conjunto de dos variables. el comportamiento Utilidad Muestra la relación o correlación mediciones. entre dosentre dos Sirve para evaluar posibles relaciones entre causa y efecto, causa y causa y efecto y efecto.

pend en r= perncl~ente positiva y Recta con. i te rnegativa f= Hscta con X ·x

Interpretación del valor de "r" Valor de “r”Significado +/- 1+/- 1Correlación perfecta +/ a +/-0.95Alta correlación +/ a +/- 0.59Baja correlación 0No existe correlación

Ejemplo 1 En cierta empresa es usual pagar horas extras para cumplir con los tiempos de entrega.En este centro productivo, un grupo de mejora de calidad está tratando de reducir la proporción de facturas defectuosas. Con este propósito deciden investigar la relación que existe entre la cantidad de horas extras, X, y el porcentaje de facturas defectuosas, Y. A continuación se muestran los datos obtenidos. SEMANA HORASEXTRASHORASEXTRAS PORCENTAJE DE DEFECTUOSOS

Ejemplo Gráfico y = x R 2 = H.ExtrasH.Extras ¿Cuál es la conclusión del análisis? % de Defectos R2 =R2 =

Histograma  El histograma se utiliza para investigar los patrones de los datos, donde se refleja la variación presente en un conjunto de datos tomados de un proceso.  Su correcta utilización permite tomar decisiones no solo con base en la media, sino también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos.

LIELIE LSELSE SESE LILI ~ X :x 1 X X: X X X X :x 11 X Caso 1: Proceso centrado con poca variación. Caso 2: Proceso centrado conmuchavariació n. LIELIE LSELIELIELSELSE XX X X k XXX XXX centrado x X X 1 xxxx Caso 3: Proceso Caso 4: Proceso no centradono con mucha variación. con poca variación. 1 ~ X~ XXX xxxx

Diagrama de Pareto Es una gráfica de barras orden descendente. El en la que éstas se acomodan orden de las barras refleja las causas o categorías que en la se importancia o costode asocian con las barras. Utilidad Ayuda a establecer prioridades respecto a los problemas resolver en primer lugar. a Ayuda a identificar el 80 % de los problemas en un proceso resultan solamente del 20 % de sus causas potenciales. La “vitalidad” de los pocos y la “trivialidad” de los muchos

t 5 3 ent o/o c u... :::, u 40 t Pareto Chart of Cause e e 8 L o Cause Coun 6 Perc 1 5 Cum 0

Ejemplo de priorización con Pareto Enunaempresaprocesadorade carnesfríasfrías mediante problemas una en inspecciónal100%sedetectaron laslassalchichas.Acontinuaciónse muestran los resultados de unasemana. Máquina empacadora Turn o PROBLEMA Y NUMERO DE PAQUETES DEFECTUOSOS Falta de vacío Mancha verde Mancha amarilla A I II B I II C I II

Ejemplo de priorización con Pareto DEFECTUOSOSDEFECTUOSOS Máquina empacadora TurnoTurno PROBLEMA Y NUMERO DE PAQUETES Falta de vacíoFalta de vacíoMancha verdeMancha amarilla A I II B I II C I II Total38,3204,0052,83945,164 PorcentajePorcentaje85%9%6%100% % acum85%94%100%

Ejemplo de priorización con Pareto Máquina empacadora TotalTotal% Acum.% Acum. C17,62046% A10,60028%74% B10,10026%100% 38,320100%

Ejemplo de priorización con Pareto TurnoTurnoSumaSuma% Acum% Acum II % II %100% 38320

Gráfica de Control Esundiagrama estadístico querepresenta el comportamiento de un proceso, utilizando para ello, el Promedio y el rango de una muestra de datos. Utilidad La gráfica de control indica cuándo corregir o un proceso y cuándo dejarlo sólo. Sirven para vigilar la estabilidad de un proceso. ajustar Indican gráfica. laconductadelaorganizaciónenforma

onstant p II Distn budón Nonnal P.. o.. is. soo b.. in.. o. mi al ~~ Distribución de ID istrib ución G rafi co Gráfico e u Gráfico np Gráfico Muestra onstant variable Muestra variable Defectos por Partes unidad d efectuosas Atributos (n úm ero o el asiñcación) Tipo de Datos

Señales de Inestabilidad LCS LCI O MAS PUNTOS CONSECUTIVOS CRECIENTES LCS LCI 7 O MAS PUNTOS CONSECUTIVOS DECRECIENTES LCS LCI 7 O MAS PUNTOS CONSECUTIVOS POR DEBAJO DE LOS PROMEDIOS LCS LCI 7 O MAS PUNTOS CONSECUTIVOS POR ENCIMA DE LOS PROMEDIOS LCS LCI UNO O MAS PUNTOS POR DEBAJO DE LOS LIMITES DE CONTROL LCS LCI UNO O MAS PUNTOS POR ENCIMA DE LOS LIMITES DE CONTROL

SeñalesdeInestabilidad (PATRONES CONSISTENTES) TIVOS CERCA DE LOS LIMITESTIVOS CERCA DE LOS LIMITES LCS LCI 140 DOS DE TRES PUNTOS CONSECU- LCS LCI TENDENCIA DECRECIENTE LCS LCI TENDENCIA CRECIENTE LCS LCI FIGURAS REPETIDAS LCS LCI MAS DE 2/3 DEL TOTAL DE PUNTOS DENTRO DEL 1/3 MEDIO LCS LCI MENOS DE 2/3 DEL TOTAL DE PUNTOS DENTRO DEL 1/3 MEDIO

Tipos de causas de proceso variabilidaden un Causas comunesCausasCausasespeciales Suelen ser muchas y cada una produce pequeñas variaciones. Son parte permanente del proceso. Son difíciles de eliminar y forman parte del sistema. Suelen ser pocas pero con efectos importantes en la variabilidad. Aparecen esporádicamente. Son relativamente fáciles de eliminar. Por lo general su efecto está localizado en una(s) máquina(s) u operario(s). Afectan a todo el conjunto máquinas y operarios. de

Tipos de Gráficas de Control Gráfico de control por variables ****** Gráfico promedio-rango ( Ẋ -R) promedio-desviación estándar de mediciones individuales ( Ẋ - S) Gráfico de control por atributos ******** Gráfico p (proporción o fracción defectuosa) np (número de unidades defectuosas) c (número de defectos) u (número de defectos por unidad)

11. Tópicos de Rediseño de Procesos

Rediseño ora ¿Cómo mejorar? Desempeño Reingeniería Mej Gestión por Procesos Tiempo

Ciclo de Mejora Mejora de procesos Procesos de… (manufactura, post-venta, compras, RRHH, ventas…) A B C Control Herramientas de Calidad Herramientas de Gestión de Calidad Técnicas de reducción de variabilidad Técnicas de reducción de desperdicios Ejemplo: Lean Six Sigma

ESIA El rediseño de un proceso significa hacerlo:  MEJOR  MÁS BARATO  MÁS RÁPIDO para ello: Elimine Simplifique Integre Automatice

ELIMINE Sobreproducción/ sobrealmacenamiento Tiempo de espera Transportación, movimiento y pasos Procesamiento Inventario y documentación Defectos, fallas y rehacer el trabajo Duplicación de tareas Reformateado o transferencia de la Inspección, vigilancia y controles Conciliación información

SIMPLIFIQU E Formas Procedimientos Comunicación Tecnología Flujos Procesos Áreas problema

INTEGR E Puestos Equipos Clientes (trabajo en equipo) Proveedores

AUTOMATIC E Sucio, difícil o peligroso Aburrido Captura de datos (código Transferencia de datos Análisis de datos de barras)

CONSTRUCCIÓN DEL CONOCIMIENTO Metodología: Etapa ESIA Para realizar un rediseño de procesos,seplanteanlos cambios arealizar en cuatroclases: (E)(S)(I)(A)(E)(S)(I)(A) Elimine Simplifique Integre Automatice Ref.: Joe Peppard y Phillip Rowland. “Rediseño de procesos”, en su La esencia de la REINGENIERÍA EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS 1995 Prentice Hall

Desarrollo de la metodologíaAVA-ESIA Prueba del ácido. -Otorga un valor (V) a cada actividad del proceso. -Se utiliza cinco preguntas con respuestas “sí” o “no”. -PorPorcadapreguntacuyarespuesta coincidaconla proposición, se asigna 1 punto (V=1). -La puntuación total máxima será V=5.

Desarrollo de la metodología 1° Notará el cliente final una actividad se suprime? (SI=1, disminución de valor si la NO=0). 2° Estaría notoriamente incompleto el proceso sin esta actividad?(SI=1, NO=0). 3° Si estuviera obligado urgente, obviaría esta a entregar el produto en forma actividad? (NO=1, SI=0). 4° Estaría dispuestoaeliminar esta SI=0) actividad?(De(De hacerlo, lograría ahorros) (NO=1, 5° Si la actividad es una inspección/ revisión, su tasa de rechazos es significativa?(SI=1, NO=0)

Criterio de decisión: Se calcula el valor total (V) para cada establece la siguiente clasificación: actividadyse VVVVVVVV =><==><= Actividad vital importante sospechosa Desperdicio

Relación ESIA – prueba delácido  Actividades importantes: V > 3 aplique SIA  Actividades sospechosas: V < 3 aplique ESIA  Desperdicio: V = 0 aplique E

Aplicación AVA-ESIA: formatosecciónAVA significativa ? (R: SI) AVAAVA Evalua dor Notará el cliente final una disminución en el valor de su servicio si esta actividad no se ejecuta? (R:SI). ¿Estaría evidentemente incompleto el servicio sin esta actividad? (R: SI). Si usted estuviera obligado a entregar el servicio en forma urgente, ¿obviaría esta actividad? (R: NO). Si podría lograr ahorros eliminando esta actividad, ¿lo haría? (R: NO) Si la actividad es una inspección / revisión, ¿es la tasa de rechazos PUNTUA CION Proce sos Activid ades

Aplicación AVA-ESIA: formato,secciónESIAESIA realiz ar ESIA PUNTUACIO N EliminarSimplificarIntegrarIntegrarAutomatizarAutomatizar Sustento de la acción a

Trabajo Grupal Instrucciones Conformar equipos de trabajo conformado por 7 personas. Seleccionar una organización que conozca el equipo Desarrollar metodología AVA - ESIA Exponer en clase

12. Modelamiento de Procesos. 13. Taller BPMNcon AGENDA Conceptos Reconocimiento de Elementos BPMN en Bizagi Ejemplo Taller grupal 160

Qué es el modelado de procesos? Es el conjunto de actividades involucradas en la representación de un proceso existente (AS-IS) o de uno nuevo (TO-BE). Proporciona una visión de medición. los procesospara su análisis, diseñoy

PorPorquéesesimportante modelarlos procesos? Pueden ser comprendidos por todos Roles y responsabilidades definidas Cierra brechas entre el diseño y la implementación Visión clara para el análisis

Qué es BPMN? BPMN = Business Process Model And Notation En español: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio. Es una notación estándar internacional que permite el modelado de un proceso en un formato de flujo de trabajo (workflow), con el objetivo de proporcionar una notación fácil de entender para todos los interesados: ---- Analistas de negocio (definen los procesos). Analistas de sistemas (implementan la tecnología que ejecutará los procesos). Usuarios (gestionan y monitorean los procesos). - Esmantenido por la OMG (Object Management Group), que es un instituto internacional de Normalización. Versión vigente de BPMN: 2.0

)cu~óOn cfel FWoe~ t--.<' + _Oi_ 1'1b_e_ N t Ciclo BPM ~.. r'IUNO ~ a~~- ~=-- -·1-·1 -~-. o r...o. B. Htpass ht p:/ w.microbyte.cl/gere/picarti/201 06/bern3.jpg # del Proicno._.~.. 7. ". Ci BPMN 0PM.Gavemarice l ~ ] atc - t.: Proeuo ' O i Modtlo d 1.. lmplerrentacil> n ·········-··-····---~ Modelo de pro<eso 10bl

ELEMENTO S

Elementos Existen 4 tipos de elementos: 1.Objetos de flujo Evento Actividades Decisiones o Compuertas 2.Conectores Flujo de Secuencia Flujo de Mensaje Flujo de Asociación 3.Canale s Pool (contenedores) Lane (compartimientos) 4.Artefactos Objeto de dato Grupo Anotación 166

1. Objetos de Flujo 1.1. Evento: Es algo que ocurre durante genera un cambio en dicho proceso. elcursodeunprocesoyque 167

1. Objetos de Flujo 1.2. Actividades: Son tareas realizadas dentro de un proceso. 168

1.Objetos de Flujo Ejemplo:Solicitud deViaje 169

Solicitud deViaje:Subproceso deReservas expandido -. ~... o.. a, ~ a o ~.. e E ~ e E t: a, Reservar Auto Reservar Hotel Reserv ar iq ete

1. Objetos de Flujo 1.3 Decisiones o compuertas: debe ir por una ruta o por otra. Accionesquepermitendefinirsielflujo 171

1. Objetos de Flujo CompuertaExclusiva: Realizar unPagoPago 172 Personal de Atención al Cliente

1. Objetos de Flujo CompuertaInclusiva: Gestión deNoConformidades 173 Analista de Operaciones

l~f' CompuertaParalela: Ingresodedeununtrabajador 174 Programar día labores accesos a Recibir nuevo i rig reso '.3-0IICltar instalación de estación de trabajo. soucrter intormaciónde 11i--- sisteraes s,eg ún de inicio de l'.lFrfil fl'ro,gramar techas de i nduoció n

2. Conectores Usados para mostrar en el proceso. elordenenquelasactividadesseránllevadasacabo 175

Conectores de Secuencia y de Mensaje: Gestión de Órdenes de Compra l s: 176. ~.... " 5 o. 1 · · ·---·--·-· · · "\ l : ¡ ~:..!-~'\~ :tqa._-.. ·1 L ~~:;_y¡ ~C4Jetl :i...i·.:"':- ~O,.e:r ().d;r A:::<ft'

3. Canales Swimlanes: área. Permitendiferenciarlasactividadesquerealizacadaactoro 177

Ejemplo:Cotización dePlanes Turísticos....!! "e.."e... a:a: ~di>« s""s"" e l(..,:! o!o!o!o! 'é 178 de. :¡ ~.. '"é'"é Slllia!ar Cowo5n + ~!~Je.ta ~ ". "... :¡. ~ IJ ~ " CII E.!perar lt!!p.;!S!a d!I C '!nt!

4. Artefactos Proporcionan información adicional acerca del proceso que no está relacionada con el flujo. 179

4. Artefactos Ejemplosdeartefactos: 180

EJEMPLO INTEGRADOR EN BIZAGI

... existencia de ·¡¡·¡¡ de repuestos '. 2. "CI e.. : e: Lista de i5 e !=:; ¡,. eventos (in el uye 5".C.I5".C.I repuestos ya estín B los re¡ i5i5 u RM Care ::, c~...e..:c~...e..: - e: se realiza de manera manual en el SAP eventos para la la OS repuestos/ ~ o : :, e ~ u ·¡¡ '2.. ~ 8. ·5.. 9 vornurucar 1a una falla de e Quipo e o.. e... ¡¡ ¡¡:,~ Elaborar lista D repuestos ·8~2eo·8~2eo '~ Keg1mar Cargar Keg1mar cierre oe Intercambio de componentes] generación de r liberar OS 'g 'g' r r Solicita D B compr Número de OS SAP B la carga de repuestos que se metan u estos Comunicar que los disponibles RM Care... ~.. "CI ¡¡ ¡¡: " r+l Comprometer repuestos

TALLE R

Reglas del Taller Formar equipos. Elegir un proceso y modelarlo. Emplear los elementos aprendidos Exponer su trabajo. Tiempo asignado: 20 minutos.

Conclusiones finales

Conclusiones Se debe entender el ecosistema y sus detalles. El éxito de una organización radica en el buen diseño de sus funciones y procesos. Es importante identificar los elementos de un proceso (Clientes, Proveedores, Dueño de Proceso, entradas, salidas). El modelamientodelosprocesosesclaveparalograr eficiencias. CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados

Errores fatales en la gestión de procesos Falta de compromiso de la Dirección y los colaboradores Buscar la certificación y no la mejora continua de los procesos (se debe evitar que el sistema de gestión aparezca solo para las auditorías) Enfocarse en los documentos y no en los procesos. No definir indicadores de gestión (KPI´s) ni análisis de riesgos Fallar en la comunicación interna

GRACIAS ¡¡ Ing. Iván Castillo Chávez