MKT Avanzado Carrera de Ingeniería Comercial 1er. Semestre Programa Especial Universidad de Tarapacá 2008/2 Evelyn Becerra Rodríguez- ebecerra@laaraucana.cl

Marketing Estratégico ¿qué es el MKT? Introducción ¿Ciencia, Filosofía o Arte?. Es una herramienta que puede ayudar a las organizaciones a lograr sus objetivos. Que no es el MKT No es publicidad No es vender la pomada. No es “puro marketing”.

Definición de MKT Es un proceso social por el cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean, mediante la creación e intercambio de productos con otras personas o grupos. Asociación Americana de MKT No dice vender. Principal actor no es la empresa. El MKT Estratégico se apoya en el análisis de las necesidades de los individuos.

Enfoque de las empresas en relación al mercado La producción En el producto De Venta DE MKT prioriza las necesidades del cliente y no del productor.

Marketing Estratégico Entender el fundamento de las ventajas competitivas que se derivan de la relación que tiene la empresa con sus clientes. Esto posibilita diseñar estrategias, en que hay que tomar decisiones. 4 Ps de MKT

Mix de Marketing Producto Plaza Canales Cobertura Variedad Ubicaciones Calidad Diseño Características Marca Envase Servicios Garantías Canales Cobertura Variedad Ubicaciones Inventario Transporte Mercado Objetivo Promoción Precio Promociones de Venta Publicidad Fuerza de Venta Relaciones Públicas Marketing Directo Precio de lista Descuentos Plazos Término del Crédito

4 Cs. Forma alternativa de organizar las variables controlables del MKT. Producto Necesidades de los Clientes Client´s need Costos del Cliente Precio Tiempo Conveniencia Promoción Comunicación Plaza Conveniencia

MKT para la Planificación Estratégica Planificación Estratégica para el MKT

Planificación del MKT Plan de MKT Resumen Ejecutivo Análisis de la situación actual Un análisis FODA. Objetivos del Plan Estrategias de MKT Programas de Acción Análisis Financiero Sistemas de Control que de señales del cumplimiento del Plan.

Introducción a la Planificación Estratégica Aspectos importantes: Sistemático análisis del entorno Actor relevante el MKT. ¿cuál es el entorno más relevante para la empresa? Micro entorno (proveedores, intermediarios, clientes, competidores y público en general) Macro entorno: incluye aspectos estructurales (económicos, sociales, demográficos, tecnológicos) La necesidad de ser sustentables. La estrategia y el MKT se entrelazan constantemente.

Definición “Proceso de gestión encargado de desarrollar y mantener un calce sustentable entre los objetivos y recursos de la organización y las oportunidades, siempre cambiantes del mercado. Su objetivo es darles forma a los negocios y productos de la empresa de manera que se combinen para producir utilidades y crecimiento satisfactorio”.

ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ESENCIALES: ELABORADAS ANTES DE APLICAR ACCIONES DESARROLLADAS EN FORMA CONSCIENTE DESARROLLADAS CON PROPOSITO DETERMINADO PLAN UNITARIO, GENERAL E INTEGRADO QUE RELACIONA LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA CON LAS FUERZAS DEL ENTORNO SU FINALIDAD ES GARANTIZAR QUE LOS OBJETIVOS BASICOS DE LA EMPRESA SE CUMPLAN PLAN DE MEDIOS QUE INCLUYE IDENTIFICAR Y ORGANIZAR LAS FUERZAS DE UNA EMPRESA PARA POSICIONARLA CON EXITO EN SU ENTORNO TIENE UNA CONNOTACION COMPETITIVA “Buenos” administradores: el lado técnico; “malos”: el lado humano Queda la sensación que hay que fortalecer lo técnico, cuando es al revés Gerentes-vaca: caso Paula (H. San Bernardo) Etica en positivo Para ser líder hay que transpirar la gota gorda. Reingeniería personal

ESTRATEGIA ABARCA LA TOTALIDAD DE LAS ACTIVIDADES CRITICAS DE UNA EMPRESA Y TODOS LOS NIVELES JERARQUICOS, DANDOLE UN SENTIDO DE UNIDAD, DIRECCION Y PROPOSITO “Buenos” administradores: el lado técnico; “malos”: el lado humano Queda la sensación que hay que fortalecer lo técnico, cuando es al revés Gerentes-vaca: caso Paula (H. San Bernardo) Etica en positivo Para ser líder hay que transpirar la gota gorda. Reingeniería personal

¿...SIN ESTRATEGIA? NO EXISTE DIRECCION ESTABLECIDA A SEGUIR NO EXISTE PLAN DE ACCION COHERENTE QUE PRODUZCA RESULTADOS ESPERADOS “Buenos” administradores: el lado técnico; “malos”: el lado humano Queda la sensación que hay que fortalecer lo técnico, cuando es al revés Gerentes-vaca: caso Paula (H. San Bernardo) Etica en positivo Para ser líder hay que transpirar la gota gorda. Reingeniería personal

DIMENSIONES DE UNA ESTRATEGIA FORMAL 1. CONTIENEN TRES ELEMENTOS ESENCIALES: 1.1. OBJETIVOS MAS IMPORTANTES A LOGRAR 1.2. POLITICAS QUE GUIAN Y LIMITAN LA ACCION 1.3. PROGRAMAS O SECUENCIAS DE ACCION 2. SE DESARROLLAN EN TORNO A POCOS CONCEPTOS E IMPULSOS CLAVES PARA SER EFECTIVAS 3. SU ESENCIA ES CONSTRUIR UNA POSICION A LA VEZ SOLIDA Y FLEXIBLE DENTRO DE LO IMPREVISIBLE 4. DEBEN EXISTIR VARIAS ESTRATEGIAS RELACIONADAS Y SUSTENTADAS ENTRE SI No es cierto que el hombre piensa técnicamente en su trabajo y emocionalmente en su vida privada

CONCEPTO DE NEGOCIO 1. NEGOCIO: - ACTIVIDAD - NEGACION DEL OCIO - RUBRO DE EXPLOTACION 2. UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS (U.E.N.): - FOCO DE PLANIFICACION - UNIDAD DE ORGANIZACION - CLIENTES EXTERNOS - COMPETIDORES DEFINIDOS - CON SEGMENTACION PROPIA - INTERIOR PRODUCTOS SUSTITUTOS

EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA ESTA RELACIONADO CON LA TOMA DE DECISIONES SOBRE LA FUTURA DIRECCION DE UNA EMPRESA Y SU IMPLEMENTACION TIENE DOS FASES: 1. PLANIFICACION ESTRATEGICA 1.1. DEFINE FILOSOFIA Y MISION 1.2. ESTABLECE OBJETIVOS DE C/P Y L/P 1.3. FORMULA DIVERSAS ESTRATEGIAS PARA ELEGIR UNA 2. IMPLEMENTACION ESTRATEGICA 2.1. DESARROLLAR ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 2.2. ASEGURAR CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES NECESARIAS 2.3. CONTROLAR LA EFICACIA DE LA ESTRATEGIA No es cierto que el hombre piensa técnicamente en su trabajo y emocionalmente en su vida privada

EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA Análisis del entorno Conside- raciones estraté- gicas Imple- mentación Análisis compe- titivo Control de gestión foda visión misión objetivos políticas estrategias Análisis interno Liderazgo en costos Diferenciación

MODELO DE DIRECCION ESTRATEGICA Evaluación de Capacidades Fortalezas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Análisis del entorno Implementar la Estrategia Evaluar y Controlar la Estrategia Formular la Estrategia Objetivos a Largo Plazo Misión y Visión

LA VISION ES LA HABILIDAD DE VER LO QUE ES POSIBLE ANTES DE QUE SE VUELVA OBVIO

MISION EXPRESION DE PROPOSITO Y EL GRADO DE EXCELENCIA DISTINTIVO DE TODO EL QUEHACER DE LA ORGANIZACION DEBE RESPONDER CUESTIONES TALES COMO: QUE BIENES Y SERVICIOS ENTREGAR HOY Y MAÑANA PARA QUIEN: DEFINIR SUS USUARIOS EXTERNOS DONDE: COBERTURA GEOGRAFICA COMO: SELLO DISTINTIVO QUE DEFINE LA MANERA EN QUE SE ENTIENDE QUE LO ESTAN HACIENDO BIEN

FILOSOFIA ES UNA DECLARACION PERMANENTE, ARTICULADA POR LA PERSONA QUE DIRIGE LA EMPRESA EN PEQUEÑOS NEGOCIOS ES EL PROPIETARIO QUIEN LA ESTABLECE PROPORCIONA EL SISTEMA GENERAL PARA ESTABLECER POLITICAS ORGANIZATIVAS, PARA GUIAR ACCION DE LOS EMPLEADOS DEBE SER DEFINIDA DE LA MANERA MAS EXPLICITA POSIBLE

ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA EL INICIO DE CUALQUIER FORMULACION DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DEBE CONSIDERAR EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA EN PARTICULAR EN LA QUE ESTA INSERTA LA EMPRESA ES LO PRIMERO QUE DEBE ESPECIFICARSE CON MERIDIANA CLARIDAD

ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA EL ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA SE DESARROLLARA UTILIZANDO ALGUNO DE LOS SIGUIENTES CINCO MODELOS: CINCO FUERZAS COMPETITIVAS RED DE VALOR ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS ANALISIS DE GRUPOS ESTRATEGICOS ANALISIS FINANCIERO

ANALISIS INTERNO AL NIVEL DEL NEGOCIO EL ANALISIS INTERNO DEL NEGOCIO DEBE REALIZARSE BAJO LA OPTICA DEL DIAGNOSTICO AL SECTOR INDUSTRIAL SE TRATA DE ESTUDIAR AQUELLOS FACTORES INTERNOS, O SEA,LOS QUE LA EMPRESA PUEDE CONTROLAR DIRECTAMENTE ESTE ANALISIS ES DE LA MAYOR IMPORTANCIA ESTRATEGICA, YA QUE ES EN LA EMPRESA DONDE RESIDEN LAS POTENCIALES VENTAJAS COMPETITIVAS EL ANALISIS INTERNO SE DESARROLLARA UTILIZANDO ALGUNO DE LOS SIGUIENTES DOS MODELOS: APLICACION DE LISTADO COMPRENSIVO DE PREGUNTAS LA CADENA DEL VALOR

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION COMPETITIVA FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

ENUNCIADOS PRECISOS DEL OUPUT OBJETIVOS ENUNCIADOS PRECISOS DEL OUPUT QUE SE NECESITA LOGRAR DEBEN SER: ESPECIFICOS: RESULTADOS ESPECIFICOS A LOGRAR MEDIBLES: IDENTIFICAR MEDICIONES PARA EVALUAR ACORDADOS: DISCUTIDOS, ASUMIDOS Y NUNCA IMPUESTOS REALISTAS: ALCANZABLES CON RECURSOS EXISTENTES LIMITADOS EN EL TIEMPO: MARCO DE TIEMPO MOTIVADORES: QUE COMPROMETAN ALCANZARLOS

POLITICAS DECLARACIONES, IDEAS GENERALES QUE GUIAN EL PENSAMIENTO DE LOS ADMINISTRADORES EN LA TOMA DE DECISIONES SU ESENCIA ES LA DISCRECION Y FLEXIBILIDAD LINEAMIENTOS CUALITATIVOS QUE GUIAN LA TOMA DE DECISIONES ORIENTAN LA ACCION DETERMINAN EL RANGO DE MOVIMIENTO EN LAS DECISIONES (DEFINEN EL AREA DE DECISIONES) SON LOS “CAMINOS QUE CONDUCEN A LA CIUDAD” PERMITEN DELEGAR SIN PERDER EL CONTROL INDICAN ACTUACION SENCILLA

PROCEDIMIENTOS Y REGLAS CONSTITUYEN UNA GUIA PARA PENSAR Y DECIDIR SON UNA GUIA PARA ACTUAR SON METODOS PARA LLEVAR A CABO ACTIVIDADES SU ESENCIA ES LA SECUENCIA CRONOLOGICA DE LAS ACCIONES REQUERIDAS ESTAN DISEÑADOS PARA RUTINAS Y ENTORNO ESTABLE EXISTEN MANUALES DE PROCEDIMIENTOS REGLAS SON GUIAS DE ACCION SON TAXATIVAS REQUIEREN QUE UN DETERMINADO CURSO DE ACCION SEA O NO LLEVADO A CABO NO ADMITEN DISCRECIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES EL NO CUMPLIMIENTO IMPLICA SANCION

PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS TIPO DE PLAN QUE INTEGRA: OBJETIVOS; POLITICAS; PROCEDIMIENTOS Y REGLAS; ASIGNACION DE TAREAS; PASOS A SEGUIR; RECURSOS A EMPLEAR Y OTROS ELEMENTOS NECESARIOS PARA LLEVAR A CABO UN DETERMINADO CURSO DE ACCION SE EXPRESAN EN FUNCION DEL TIEMPO PRESUPUESTOS ES UNA DECLARACION DE LOS RESULTADOS ESPERADOS, EXPRESADOS EN TERMINOS CUANTITATIVOS, NUMERICOS

ESTRATEGIA COMPETITIVA PLAN DE LA EMPRESA PARA OBTENER Y DEFENDER UNA VENTAJA COMPETITIVA DENTRO DE SU SECTOR, QUE LE PERMITA RESISTIR LOS ATAQUES DE LA COMPETENCIA

VENTAJA COMPETITIVA “ CUALQUIER CARACTERISTICA DE LA EMPRESA QUE LA AISLA DE LA COMPETENCIA DIRECTA DENTRO DE SU SECTOR, QUE SUS COMPETIDORES NO PUEDEN IGUALAR, AUNQUE EN MUCHOS CASOS LA IMITEN ” EJEMPLOS: MARCAS (Coca-Cola) BAJOS COSTOS (Toyota) PRESTIGIO (Mercedes Benz) TECNOLOGIA DE PUNTA (INTEL) ECONOMIAS DE ESCALA SISTEMAS PROPIOS (patentes)

LA GESTION ESTRATEGICA INVOLUCRA: DECISIONES QUE DETERMINAN A DONDE SE DIRIGE LA ORGANIZACION Y SU FUTURO DESEMPEÑO EL ESTUDIO DE PROBLEMAS CRUCIALES QUE AFECTAN EL EXITO DE LA EMPRESA EN SU TOTALIDAD LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS ALTOS EJECUTIVOS

1. PLANIFICACION Y GESTION DEL CAMBIO CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS 1. PLANIFICACION Y GESTION DEL CAMBIO 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL (ESTRUCTURA) 3. RECURSOS HUMANOS Y LIDERAZGO (CALIDAD) 4. PROCESO DE DIRECCION 5. CULTURA ORGANIZACIONAL

PROCESO DE DIRECCION RECURSOS HUMANOS ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION PROCESO DE DIRECCION OBJETIVOS ESTRATEGICOS ALCANZADOS FORMULACION DE LA ESTRATEGIA RECURSOS HUMANOS CULTURA ORGANIZACIONAL

PLANIFICACION ESTRATEGICA ORIENTACION MERCADO

Concepto Central La empresa no es una unidad monolítica Variedad de Negocios relativamente independientes entre si. Strategic Business Unit Unidad Estratégica de Negocios

Definición SBU o UEN Unidad operativa o un foco de planificación que agrupa diversos productos o servicios que se venden a un grupo uniforme de clientes, los cuales enfrentan un grupo bien definido de competidores El Mercado es la perspectiva relevante para La adecuada identificación de las UEN (SBU)

Unidad estratégica de negocios Clientes bien definidos. Grupos Estratégicos bien definidos.

Caracterización del Potencial de Crecimiento y rentabilidad de UEN Dos dimensiones Ciclo de Vida del Producto Fortaleza competitiva que la empresa tenía en el negocio

GENERACION DEL EFECTIVO PARTICIPACION DE MERCADO GENERACION DEL EFECTIVO ALTA BAJA ALTA TASA DE CRECIMIENTO Utilización del Efectivo BAJA (Boston Consulting Group)

Análisis de Macro segmentación y Micro segmentación Análisis de las necesidades a través de la segmentación Análisis de Macro segmentación y Micro segmentación División de la Industria total. Macro segmentación: Industrias Homogéneas. Microsegmentación: Sector Industrial

Conceptos Previos: Análisis de las situaciones competitivas. La Competencia Pura o perfecta. Sus características son: Gran número de vendedores y compradores Productos indiferenciados y perfectamente sustituibles Ausencia total de poder de mercado Los productos y servicios se venden a precio de mercado El mercado se rige por la ley de la oferta y la demanda

Oligopolio Esta nueva situación de mercado está determinada por la dependencia entre empresas rivales. Sus características más relevantes son: Fuerzas conocidas entre los competidores; además, las acciones tomadas son advertidas para no causar grandes repercusiones Existe un número reducido de competidores Presencia de empresas dominantes

Monopolio Mercado dominado por un único productor frente a un gran número de compradores; por tanto el producto no tiene competidores directos, por un período limitado. monopolio del innovador monopolios de estado

Análisis de Macro segmentación y Micro segmentación Industrias Homogéneas. El procedimiento de la macrosegmentación debe dar como resultado la identificación del sector industrial y la situación de competitividad que se encuentra este sector, pudiendo ser ésta competencia perfecta, oligopolio, competencia monopolística o monopolio, según ya se indicara precedentemente.

Análisis de la Micro segmentación. El objetivo de la microsegmentación consiste en identificar los diferentes grupos estratégicos que compiten dentro del sector industrial que ya fueron identificados en la macrosegmentación. Sector Industrial: Unidad estratégica de negocios Clientes bien definidos. Grupos Estratégicos bien definidos. Grupo de unidades estratégicas de negocios que compiten por un mismo segmento de mercado

Las variables presentes en una unidad de negocios son las siguientes: a) Competidores: La unidad estratégica de negocios deberá tener un solo conjunto de competidores bien definidos. b) Precios: Todos los productos incluidos en la unidad de negocios son afectados en forma similar por cambios de precios. c) Clientes: Las UEN deberán tener un solo conjunto de clientes bien definidos. d) Calidad – estilo: En UEN definida adecuadamente, el cambio en calidad y estilo afecta a todos los productos en forma similar. e) Sustitutos: Todos los productos en una UEN deberán ser sustitutos relativamente cercanos. Tampoco debería haber un claro sustituto en unidades de negocios diferentes, puesto que ello indicaría la necesidad de unificar productos en la misma unidad. f) Traspaso o liquidación: Todos los productos incluidos en UEN deben tener autonomía y ser capaces de sustentarse solos en caso de desinversión.

La cadena de valor está compuesta por las actividades primarias y las actividades de apoyo. Logística interna: Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución de proveedores. Operaciones: Transformación de insumos y materias primas en productos terminados. Logística externa: Distribución de productos terminados, tales como, almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación. Marketing y ventas: Induce y facilita a los compradores su proceso de compra del producto, tales como, personal de ventas, propaganda, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con canales y determinación de precios. Servicio post ventas: Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta, tales como, instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajustes de productos.

Actividades de apoyo Adquisiciones: Compra de materias primas y suministros tanto consumibles como del activo. Desarrollo de la tecnología: Conocimiento experto, procedimientos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena de valor. Administración de recursos humanos: Selección, promoción y colocación; evaluación; recompensas; desarrollo administrativo y relaciones de personal a empleados.