“CONTEXTO MULTIPROYECTO: UNA REALIDAD DE NEGOCIO” Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Buenos Aires 6 de Diciembre de 2011 “CONTEXTO MULTIPROYECTO: UNA REALIDAD DE NEGOCIO” Raúl Bellomusto, PMP Servicios Profesionales en Project Management

Comencemos por una pregunta… Vuestros proyectos, ¿son exitosos? 2

¿Qué es un Proyecto Exitoso? LA TRIPLE RESTRICCIÓN 3

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE La Triple Restricción Extendida… TIEMPOS ALCANCE CALIDAD RIESGOS RECURSOS COSTOS GESTIÓN DE PROYECTOS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 4

Generalmente, tratamos a cada uno de los proyectos como si fuesen islas… 5

Y nos olvidamos del archipiélago!!! 6

Gestión exitosa de Proyectos Múltiples 7

Gestionar Proyectos Múltiples por separado…!!! La Causa Raíz del Problema: Gestionar Proyectos Múltiples por separado…!!! Rápido! Una solución integradora!!! 8

PMO 9

LA PMO NO ES UNA “BALA DE PLATA” No existe la solución mágica. “Pensar” en una Project Management Office no es más que una mera declaración de voluntades. Se impone un análisis previo… 10

PMO rimero idamos las portunidades 11

REBOBINEMOS… 12

Visión Sistémica de los Proyectos Según Eliyahu M. Goldratt (creador de la Teoría de las Restricciones – TOC –) los métodos tradicionales de gestión de los proyectos individuales: No resuelven el problema de la limitación de recursos No consideran las causas e implicaciones de la variabilidad No consideran la influencia del comportamiento humano No contemplan la problemática específica de los entornos multiproyecto 13

Pensemos por un rato en una de las variables, por ejemplo, el TIEMPO… 14

Pensemos por un rato en una de las variables, por ejemplo, el TIEMPO… ALGUNAS MALAS PRÁCTICAS: Primera Ley de Murphy… Multitasking… Ley de Parkinson… Síndrome del Estudiante… 15

AHORA REPENSEMOS TODO ESTO EN UN ENTORNO MULTIPROYECTO…!!! AVANCEMOS… 16

Problemas del Contexto Multiproyecto Proyectos que se desarrollan simultáneamente Proyectos que compiten por los mismos recursos Presiones por terminar los proyectos lo antes posible Necesidad de generar más proyectos con los mismos recursos Competencia creciente Economías de escala Demandas cambiantes de clientes externos e internos 17

Inconvenientes por Niveles EJECUTIVOS: No ven el cuadro completo. No tienen visión holística. RECURSOS: Cada proyecto es un feudo; demanda y pelea por sus recursos. Fuente de conflictos con impacto en Tiempo y Costos. PROCESOS: Falta de visión integral; provocando fallas de planificación y control de múltiples proyectos. No se detectan los problemas en forma temprana. ESTÁNDARES: La falta de procesos genera la falta de normas estandarizadas; no existe un lenguaje común y los reportes resultan en sumas de datos inconsistentes. DEPENDENCIAS: Falta de claridad en las relaciones mutuas entre proyectos; tiempo perdido, retrabajos, etc. 18

= PELIGRO + OPORTUNIDAD CRISIS La Gran Muralla China: construida para proteger la frontera norte del imperio Chino durante las sucesivas dinastías imperiales de los ataques de Mongolia y Manchuria. = PELIGRO + OPORTUNIDAD CRISIS 19

Portfolios Programas Proyectos Proyectos a Nivel Organizacional Estrategia del negocio Portfolios Programas Proyectos Las “islas” deben organizarse como “archipiélagos”… Los “archipiélagos” deben gestionarse integralmente… Y estar alineados con la estrategia del negocio para sostenerla… 20

PMI® = Conjunto de Estándares El Project Management Institute (PMI®) provee un conjunto de estándares para el tratamiento de los proyectos a nivel organizacional. Todos consisten en un conjunto de mejores prácticas a nivel global.

Desafíos a superar Generar estructuras que mejoren la eficiencia de la gestión; administrar una demanda paralela. Mejorar la gestión de intereses contrapuestos; administrar stakeholders múltiples. Definir claramente la visión, la misión y el Plan Estratégico (siendo conscientes que los proyectos son la materialización del PE). Desarrollar una visión integral para identificar interdependencias entre proyectos y la oportunidad que genera ese enfoque sobre el de los proyectos individuales. 22

Desafíos a superar Poseer una visión holística para coordinar y controlar recursos: la interdependencia entre proyectos genera interdependencia entre recursos. Eficientizar la comunicación; responder a la necesidad insoslayable de un lenguaje común. Evitar la “Tiranía de los Grandes”. LOGRAR COMPRENDER E IMPLEMENTAR UNA FILOSOFÍA EPM (ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT)… 23

Enterprise Project Management (EPM) Gestionar múltiples proyectos es gestionar múltiples Triples Restricciones  gestionar prioridades. Desarrollar un enfoque sistémico  gestión del portafolio. Portafolio de proyectos, NO lista de proyectos. ¡Recordar que es el conjunto de proyectos que materializan el Plan Estratégico!. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO BALANCE RENDIMIENTO PORTFOLIO DE PROYECTOS 24

¿? Estrellas Perros Vacas lecheras Priorización de Proyectos Matriz BCG (Boston Consulting Group) (+) RENTABILIDAD ¿? Estrellas Perros Vacas lecheras (+) RIESGO (-) RIESGO (-) RENTABILIDAD 25

Priorización de Proyectos Matriz BCG (Boston Consulting Group) ALTA RENTABILIDAD + BAJO RIESGO Proyectos ESTRELLAS Hay que priorizarlos BAJA RENTABILIDAD + ALTO RIESGO Proyectos PERROS Hay que abandonarlos BAJA RENTABILIDAD + BAJO RIESGO Proyectos VACAS LECHERAS Hay que mantenerlos mientras generen valor económico ALTA RENTABILIDAD + ALTO RIESGO Proyectos a los que hay que prestar atención al grado de tolerancia al riesgo de la organización 26

Tamaño del Portafolio FLUJO DE PROYECTOS De acuerdo a: PULL Cambiar la Cultura Organizacional a “Pull System” evitará los cuellos de botella de los recursos estratégicos. De acuerdo a: El monto disponible para inversiones. Los recursos estratégicos de la organización. Recurso estratégico: el más demandado entre los distintos proyectos o el más fuertemente utilizado. Determina la máxima cantidad de proyectos activos en un momento dado. PUSH FLUJO DE PROYECTOS 27

Beneficios del Portfolio Management Ahorros por cancelación de proyectos malos 5% +++ Oportunidades de aceleración 10% +++ Ahorros por terminar a tiempo 7% +++ Mejoramiento del flujo de proyectos 8% +++ ADEMÁS: Visibilidad de los proyectos. Balance del Portafolio. Asignación y reasignación de recursos entre proyectos. Resolución de conflictos a nivel ejecutivo. Repriorización. Anticipación de problemas. Alineamiento de los proyectos con los objetivos corporativos. Y muchos, muchos más…!!! 28

Y AVANCEMOS SOBRE UNA BASE FIRME… AHORA SÍ, BUSQUEMOS EN NUESTRO MENÚ DE OPORTUNIDADES EL “CAPÍTULO PMO”… Y AVANCEMOS SOBRE UNA BASE FIRME… 29

Portfolios Programas Proyectos Proyectos a nivel organizacional Estrategia del negocio Portfolios Programas Proyectos Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) 30

¿Qué funciones se destacan en una PMO luego de efectuar un enfoque holístico? Determinación del mix de proyectos viables; Modelo de Priorización. Balance del Portfolio (corto vs. largo; riesgo vs. rentabilidad; I&D). Monitoreo de los proyectos seleccionados. Análisis del desempeño del Portfolio; propuesta de mejoras. Evaluación de nuevas oportunidades. Provisión de información y recomendaciones. Estandarización de procesos. 31

¿Por qué es necesaria una PMO? Porque apoya la implementación de estándares corporativos. Identifica restricciones de recursos y riesgos. Brinda informes del Portfolio. Activa proyectos aprobados. Desactiva proyectos activos. Cancela proyectos que ya no son viables. Toma decisiones de priorización. Reasigna recursos basados en las prioridades. Toma decisiones acerca de recursos estratégicos. Comunica las decisiones y pone a la organización a pensar en términos de valor… 32

CONCLUSIONES Conciencia del Entorno multiproyecto GESTIÓN INTEGRAL Conciencia de las restricciones CONTEXTO MULTIPROYECTO: UNA REALIDAD DEL NEGOCIO Conciencia de la competencia entre recursos Manejo de priorizaciones Visión holística 33

¿PREGUNTAS? 34

¡MUCHAS GRACIAS! Información de contacto Raúl Bellomusto, PMP Móvil: +5491144966267 e-mail: raulbellomusto@pmi.org.ar LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/raulbellomustopmp ¡MUCHAS GRACIAS! 35