Edna I. de la Garza Martínez Nidia Hernández Castro Zóchitl Araiza Garza Hermilo Eleazar Saucedo Rodríguez SAN JOSÉ, COSTA RICA MAYO 2015 Capacidades operativas y su relación con la percepción del desempeño en empresas grandes de la región centro del estado de Coahuila, México..

INTRODUCCIÓN En los últimos años se ha producido una dinámica que desencadena la competitividad en las empresas, impulsada por procesos como la globalización, la creciente desregulación y apertura de los mercados y el aumento de nivel de exigencia de los clientes, lo cual impulsa el desarrollo de capacidades operativas en las empresas. Como estrategia para el logro de ventajas competitivas y de acuerdo a Day (2009) debe hacerse hincapié en que si las empresas desean exceder el desempeño de los competidores, es necesario que las capacidades se desplieguen de forma superior. Flynn, Wu and Melnyk (2010), consideran las capacidades operativas como una poderosa arma competitiva, ya que se encuentran institucionalizadas dentro de las firmas y son difíciles de transferir, a diferencia de los recursos que pueden ser transferidos entre firmas y a las prácticas operacionales que se pueden aprender de los competidores.

INTRODUCCIÓN Coahuila comparado con otros estados de la república ha participado mayormente en el empleo manufacturero acentuando su especialización, concentrándose en un número reducido de ramas de actividad económica, entre las cuales sobresalen las siete del subsector de productos metálicos y maquinaria y equipo (Dávila, 2004), sin embargo se desconoce cuáles capacidades operativas, son las que se encuentras más desarrolladas en las empresas de la región centro del estado de Coahuila.

INTRODUCCIÓN Por lo anterior expuesto surgen las preguntas: ¿Cuál es la percepción de los mandos medios y superiores de las empresas de estudio respecto a la capacidad operativa de mejora y de respuesta? ¿Existe relación entre la capacidad operativa de mejora y la de respuesta? ¿Se relacionan la capacidad operativa de mejora y de respuesta con la percepción que tienen los empleados sobre el desempeño operativo? Este trabajo tiene como objetivo identificar las variables de capacidades de mejora y de respuesta que han desarrollado las empresas y analizar la relación que existe entre ellas así como con la el desempeño operativo percibido y contribuir con ello a generar conocimiento que apoye a los tomadores de decisiones de las grandes empresas, en la generación de estrategias que les permitan lograr mayor competitividad.

REVISIÓN LITERARIA La diferencia de la rentabilidad de las empresas estriba principalmente en los recursos y capacidades que tengan en un momento determinado, así como las diferentes características de los mismos, es decir su heterogeneidad, sin dejar de considerar que esos recursos y capacidades no están a disposición en las mismas condiciones (Barney,1991, Peteraf,1993). Winter señala que una capacidad organizacional se define como una “rutina de alto nivel (o colección de rutinas) que en conjunto con el proceso de asignación y combinación de los insumos ofrece a la gerencia de la organización alternativas de decisión para producir salidas (outputs) de un determinado tipo” (2003 p.991). Considerando como rutina “un comportamiento aprendido, repetitivo o cuasi- repetitivo, fundado en parte en el conocimiento tácito” (Winter, 2008 p.45). Por otro parte Helfat y Peteraf (2003), la definen como la habilidad de una organización para usar los recursos con la finalidad de implementar tareas coordinadas dirigidas a un resultado final.

REVISIÓN LITERARIA Schreyogg y Kliesch-Eberl enfatizan en que las capacidades organizacionales deben reunir tres características: representar una solución efectiva a problemas complejos, ejercitarse habitualmente y con éxito y por último ser fiables y haberse desarrollado con el tiempo (2007). Otras características que resumen Wu, Melnyk y Flynn, (2010) aparte de las mencionadas por los autores que preceden, aluden a que son de una firma específica, son tácitas ya que los participantes pueden no ser conscientes de su existencia, y son dependientes de la trayectoria que ha seguido su firma y las acciones de sus tomadores de decisiones. La capacidad de mejora menciona Flynn, et. al. (2010) se compone de habilidades diferenciadas, procesos y rutinas que se usan para refinar y reforzar los procesos de operaciones existentes de forma incremental, es una capacidad que se desarrolla con el tiempo y podrá adaptarse continuamente al proceso, en media que se añaden nuevos empleados así como características particulares del trabajo.

REVISIÓN LITERARIA Otra de las seis capacidades mencionadas anteriormente que se presentan en la taxonomía de Flynn, et. al. (2010) y Wu et al. (2010) es la capacidad operativa de respuesta, la cual definen como habilidades diferenciadas, procesos y rutinas para reaccionar rápida y fácilmente a los cambios en las entradas o los requisitos de salida. En su esencia, es la capacidad de modificar rápidamente un producto estándar para satisfacer las necesidades específicas de un cliente individual.

METODOLOGÍA El trabajo de investigación que se llevó a cabo es de tipo cuantitativo, descriptivo y transversal. Cuantitativo porque los datos numéricos indican cuánto o cuantos, descriptiva porque se busca describir tendencias de un grupo y transversal porque no existe continuidad en el estudio en el eje del tiempo (Hernández, Fernández y Baptista, 2010). El muestreo utilizado fue por conveniencia, técnica no probabilística, ya que la muestra se identifica, principalmente por conveniencia, el cual es considerado de utilidad como menciona Hernández, et.al. para el diseño de ciertos tipos de estudio (2010).

METODOLOGÍA La población objeto de estudio fueron 343 empleados (gerentes, supervisores, analistas, ingenieros y técnicos) de 15 grandes empresas manufactureras, ubicadas en 3 municipios de la región centro del estado de Coahuila: Castaños, Frontera y Monclova. Como empresas grandes se consideran las que tienen más de 250 empleados (INEGI, 2009). Las encuestas se realizaron de Agosto a Diciembre de Los datos cuantitativos se procesaron a través del paquete estadístico SPSS, con la finalidad de medir las variables de estudio y buscar la relación entre ellas. El instrumento utilizado fue un cuestionario estructurado adaptado por (Máynez et al. 2013).

METODOLOGÍA La medición de las capacidades de mejora y capacidades de respuesta así como el desempeño operativo percibido, se realizaron a través de cinco indicadores cada una, las cuales se exponen en la operacionalización de las variables mencionadas en la tabla 1. Los indicadores se midieron con una escala de Likert de 1-5, en donde 1= totalmente en desacuerdo, 2=en desacuerdo, 3=ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4= de acuerdo y 5= totalmente de acuerdo.

METODOLOGÍA VariableIndicadores Capacidades de mejora - Se capacita a los empleados en gestión y control de la calidad - Existen programas para detectar desperdicios y costos en todos los procesos internos - Se fomenta el mejoramiento continuo de nuestros procesos de producción - Se utilizan equipos de trabajo específicamente para apoyar el mejoramiento de la calidad - La administración de la calidad se apoya con información específica que permita apoyar en el desarrollo de actividades de mejoramiento. Capacidades de respuesta - Se tienen ciclos cortos de producción - Se sobresale en tiempos de entrega - Se muestra agilidad para modificar productos ajustándose a requerimientos de clientes - Respuesta rápida a los requerimientos identificados por el cliente - Tiempos de ejecución cortos para cubrir órdenes de los clientes Desempeño operativo percibido - Costo de producción menor al de la competencia - Volumen de desperdicio interno menor al de la competencia - Flexibilidad para cambiar la mezcla de productos - Flexibilidad para cambiar el volumen de producción - Velocidad en la producción para introducir nuevos productos Tabla 1. Operacionalización de variables. En esta tabla se enuncian los cinco indicadores de cada una de las variables de estudio: capacidades de mejora, capacidades de respuesta y desempeño operativo percibido

RESULTADOS N Media Desviación Estándar Se capacita a los empleados en gestión y control de la calidad Existen programas para detectar desperdicios y costos en todos los procesos internos Se fomenta el mejoramiento continuo de los procesos de producción Para apoyar el mejoramiento de la calidad, se utilizan equipos de trabajo específicamente formados con ese fin La administración de la calidad se apoya con información específica que permiten apoyar en el desarrollo de actividades de mejoramiento Tabla 2. Medidas descriptivas de capacidades de mejora. Se puede observar los indicadores más y menos desarrollados de las capacidades de mejora

RESULTADOS NMediaDesviació n Estándar Se tienen ciclos cortos de producción Se sobresale en tiempos de entrega Se muestra agilidad para modificar productos ajustándose a requerimientos de clientes Respuesta rápida a los requerimientos identificados de nuestros clientes Los tiempos de ejecución para cubrir las órdenes de los clientes son cortos Tabla 3. Medidas descriptivas de capacidades de respuesta Se pueden observar los indicadores más y menos desarrollados de las capacidades de respuesta

RESULTADOS N MediaDesviaci ón Estándar Costo de producción menor al de la competencia Volumen de desperdicio interno menor al de la competencia Flexibilidad para cambiar la mezcla de productos Flexibilidad para cambiar el volumen de producción Velocidad en la producción para introducir nuevos productos Tabla 4. Medidas descriptivas de desempeño operativo percibido

RESULTADOS Capacidad de mejora Capacidad de respuesta Desempeño operativo Capacidad de mejora 1 Capacidad de respuesta.430** Desempeño operativo.281** ** Tabla 5. Correlación entre variables Resultados arrojados por la técnica Rho de Spearman, detallando en lo particular cada una de las variables que muestran correlaciones. Las correlaciones reportadas son significativas a un nivel de **p<.01 bilateral.

CONCLUSIONES Los resultados de este trabajo muestran que los empleados que ocupan mandos medios y superiores en las grandes empresas manufactureras de la región centro del estado de Coahuila, perciben que la capacidad operativa de mejora atiende principalmente el mejoramiento continuo de los procesos de producción y el mejoramiento de la calidad utilizando equipos de trabajo específicamente formados con ese fin. Los aspectos menos atendidos se conforman por la capacitación que reciben los empleados en gestión y control de calidad y la existencia de programas para detectar desperdicios y costos, presentando éste último capital importancia en los impactos ambientales y en la búsqueda de beneficios potenciales ya que al ser más eficientes en el uso de energía y materiales o reducir tiempos y movimientos en el proceso de manufactura, lograrán mayores ventajas competitivas

CONCLUSIONES En cuanto a la capacidad de respuesta desde la percepción de los empleados los aspectos más atendidos son: respuesta rápida a los requerimientos observados de los clientes, se muestra agilidad para modificar productos ajustándose a requerimientos de clientes y se sobresale en tiempo de entrega. Los de menor medida son el de los tiempos de ejecución para cubrir las órdenes de los clientes son cortos y se tienen ciclos cortos de producción. Se muestra que la capacidad de mejora y de respuesta se relaciona directa positiva significativamente, lo cual indica que a mayor desarrollo de las capacidades de mejora, mayor serán las capacidades de respuesta. Se pudo encontrar que donde menos presenta relación la mejora con la capacidad de respuesta es en los tiempos de ejecución cortos para cubrir órdenes de los clientes y tener ciclos cortos de producción.

POR SU ATENCIÓN GRACIAS!!!!