Proceso del mejoramiento de la calidad

Circulo de calidad ¿Qué es un círculo de calidad? Un círculo de calidad queda definido por sus características, y en este sentido no puede existir una única definición, ya que cada empresa retoca el esquema para adecuarlo a sus necesidades concretas, pero se puede hablar de unas características más o menos comunes que definen un círculo: Es un grupo reducido de personas, puede oscilar entre 3 y 15, pero habitualmente está comprendido entre 6 y 10. Es un grupo de personas que tienen un trabajo común, generalmente trabajan en el mismo taller, sección, área, etc. Se reúnen periódicamente en sesiones cortas, lo más habitual es que lo hagan cuatro veces al mes, una hora por semana. Las reuniones tienen lugar en horas de trabajo, O fueran de la jornada pero retribuidas.

La participación de los trabajadores en el círculo de calidad es voluntaria. El círculo de calidad tiene un líder que puede ser impuesto o elegido por el grupo, y puede coincidir o no en la persona del supervisor o encargado. El círculo de calidad no es un grupo de trabajo, es un grupo de trabajadores que se reúnen para identificar, analizar y proponer soluciones a problemas relacionados con su trabajo. Los círculos proponen soluciones. Luego la dirección decidirá si las implanta o no. Estas soluciones están dirigidas fundamentalmente a aumentar la productividad y la calidad del producto, la participación de los trabajadores y la mejora de las condiciones de trabajo.

Los círculos de calidad no son vinculantes a todo el personal de la empresa. Generalmente nunca están formados por todos los miembros del taller o de la sección, lo cual puede generar problemas entre aquellos que pertenecen al círculo y los demás trabajadores. En estos casos, la empresa puede intentar ampliar el numero de círculos pero ha de respetar la voluntad de los trabajadores. Generalmente, la duración del círculo no puede establecerse a priori. Se supone que su vida vendrá determinada por el cansancio de los participantes y por el agotamiento de las propuestas y soluciones que se vayan dando a los distintos problemas. No obstante, en la práctica, se ha detectado una modalidad en la que la vida del círculo es limitada en base a un tiempo preestablecido y para un problema concreto. Una vez solucionado dicho problema, el grupo queda disuelto automáticamente, con independencia de que se haya agotado o no, el tiempo preestablecido.

El Ciclo Deming El Ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente: ¿Cuáles son los 4 pasos del Deming aplicados al análisis y mejora de procesos? Paso 1. PLANIFICAR (PLAN). Sector P. Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden mejorarlo y en que forma se llevarán a cabo. Para lograrlo es conveniente trabajar en un subciclo de 5 pasos sucesivos que son: 1. Definir el objetivo. Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto: ¿Qué vamos a hacer? ¿Por qué lo vamos a hacer? ¿Qué queremos lograr? ¿Hasta dónde queremos llegar? Luego pasamos a...

El Ciclo Deming 2. Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los cambios a instrumentar: ¿Qué se hará? ¿Dónde se hará? ¿Quiénes lo harán? ¿Cuándo lo harán? ¿Con qué lo harán? ¿Cuánto costará? Este sería el punto final del arduo trabajo de la parte P de nuestro ciclo. Paso 2. HACER (DO). Sector D. A continuación se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la decisión que se haya tomado y la planificación que se ha realizado. Esto es preferible hacerlo primero en pequeña escala siempre que se pueda (para revisar resultados y poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final).

El Ciclo Deming Paso 3. CHEQUEAR (CHECK). Sector C. Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello significa observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha logrado el objetivo del previsto. Paso 4. ACTUAR (ACTION). Sector A. Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la óptica del rédito que nos deja el trabajo en nuestro "saber hacer" ¿Qué aprendimos? ¿Dónde más podemos aplicarlo? ¿Cómo lo aplicaremos a gran escala? ¿De qué manera puede ser estandarizado? ¿Cómo mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos a otros casos o áreas?

Planear Hacer Verificar Actuar

Kaisen Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro. Ciento quince millones de personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales querían sus productos faltos de calidad y diseño.

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.

Kaizen Significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización – alta administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos.

Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfacción del cliente.

En una compañía hay dos tipos de actividades. 1. Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; 2. y el resto es lo que llamamos desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compañía.

Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, “No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo”. “Si hacemos lo que siempre hemos hecho, no llegaremos más allá de donde siempre hemos llegado”. “Si hacemos lo que siempre hemos hecho, no llegaremos más allá de donde siempre hemos llegado”.

Trilogía Juran JOSEPH M. JURAN Nació en Rumania, emigró a Estados Unidos a los 8 años de edad, estudió ingeniería eléctrica y leyes, a mediados de los años cincuenta enseñó en Japón conceptos de Administración de Calidad. Sobresale entre sus teorías la llamada Trilogía de Juran, divide el proceso de administración de calidad en: Planeación de calidad, Control de calidad y Mejora de calidad. Recomienda las siguientes estrategias utilizadas por Japón para ser líderes en calidad:

5 “S” SEIRE Organización: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. SEIRE Organización: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. SEITON Reducir búsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas. SEITON Reducir búsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas. SEISO Limpieza: Cuando todo está limpio, todo está ordenado y se simplifican los procedimientos. SEISO Limpieza: Cuando todo está limpio, todo está ordenado y se simplifican los procedimientos. SEIKETSU Estandarización y simplificación de procesos: Mantener el orden, organización y limpieza en el ambiente y las personas. SEIKETSU Estandarización y simplificación de procesos: Mantener el orden, organización y limpieza en el ambiente y las personas. SHITSUKE Disciplina y buenos hábitos de trabajo: Basados en el respeto a las reglas y a las personas (compañeros de trabajo y clientes) SHITSUKE Disciplina y buenos hábitos de trabajo: Basados en el respeto a las reglas y a las personas (compañeros de trabajo y clientes)

1. Los administradores superiores se deben encargar de dirigir personalmente la revolución de la calidad. 2. Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de capacitación. 3. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente. 4. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los ciclos de calidad. 5. Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio. Habla de 2 tipos de costos asociados a la calidad: Los evitables (errores cometidos durante el proceso) y los inevitables (en los que se incurre para tener los evitables a bajo nivel).