Negociación y resolución de conflictos

Presentación del tema: "Negociación y resolución de conflictos"— Transcripción de la presentación:

1 Negociación y resolución de conflictos
Carlos Ayala

2 Calendario

3 Definición de conflicto
Situación originada porque al menos dos bandos o facciones, están disputándose recursos reales o simbólicos y actúan para poderlos conseguir.

4 Tipos de conflicto 1- Conflicto manifiesto 2- Conflicto endémico
3- Conflicto invisible 4- Conflicto inexistente 5- Conflicto enmascarado 6- Conflicto institucionalizado

5 1- El Conflicto Manifiesto
Es el problema que los actores involucrados reconocen a nivel consciente como la base de tensión en las relaciones dentro del grupo, en la familia, en la empresa, en el vecindario, etc. . Es el conflicto que se declara y se comenta

6 2- El Conflicto Endémico
Es aquel con el que los actores han aprendido a convivir, en muchos casos de manera indefinida. Se perciben como “normales”, y entran a formar parte del sistema de relaciones cotidiano. Como tales, usualmente no son cuestionados por el grupo afectado. Ejemplo: Niños de la calle, maltrato intrafamiliar, trabajar horas extras sin remuneración.

7 3- El Conflicto Invisible
Aquel del cual no se llega a saber, por cuanto los sujetos vulnerados carecen de la información o de la autonomía psicológica o jurídica, para acudir a las instancias familiares, comunitarias o legales. En esta categoría están: La remuneración inequitativa a la mujer en el trabajo, y su aceptación por parte de ella.

8 4- El Conflicto Inexistente
Se refiere a la justificación que hace el (la) agredido(a) del castigo, maltrato o sanción, por cuanto su “mal comportamiento” lo hizo acreedor al castigo. Por tanto, el hecho no existe como agresión, o entra a ser parte de las rutinas habituales del grupo social, tan incorporadas en la cotidianeidad que se consideran normales.

9 5- El Conflicto Enmascarado
Es aquel que esconde en su interior una cadena de conflictos, agresiones, lesiones, que no se han resuelto, y por ello, se opta por decisiones más definitivas Se ve y se trata solo la superficie (la “punta del iceberg”), sin ver el fondo, EJEMPLOS Extorsión en los barrios

10 6- El Conflicto Institucionalizado
Aquel que al agotarse la capacidad de resolución en la familia, vecindario, organización o grupo social, pasa a conocimiento y competencia de instancias sociales formales o jurídicas. Ej: conflictos laborales llevados ante la oficina de trabajo TAREA ACTUAL: Aumentar la capacidad de resolución sana de conflictos al interior de la familia, organización o comunidad

11 Principios para reducir la agresión

12 La existencia de opiniones diferentes es útil y bienvenida
La existencia de opiniones diferentes es útil y bienvenida. No todo el mundo tiene que pensar de la misma manera. Las personas siempre hacen lo mejor que pueden en cualquier momento. Las personas ya tienen en sí mismas los recursos necesarios para hacer los cambios deseables. La cooperación es preferible a la competición. Los conflictos NO son inevitables, sino que son la consecuencia de una cadena sucesiva de elecciones de conducta.

13 Posibles abordajes del conflicto

14 1- La evasion o evitacion
2- La confrontacion 3- El arreglo directo 4- Acudir a una instancia de autoridad 5- Acudir a un tercero facilitador

15 1- La evasion o evitacion
Consiste en dilatar el conflicto, o dejarlo pasar, o subvalorarlo. No hay dialogo abierto La confrontación se evita porque existe temor a perder. Se opta por no expresar lo que se piensa o se siente en una determinada situación. CONSECUENCIAS: Genera tensiones y resentimientos que van cultivando el ambiente para conflictos mayores. La mayor cantidad de conflictos cotidianos son generados por la falta o deficiencia en la comunicación.

16 2- La confrontacion Utiliza el poder, la fuerza. Su propósito es la sumisión del otro. Discutir acaloradamente, utilizar palabras de alto calibre, expresiones que hieren. Tomar decisiones viscerales. La tendencia es a involucrar a otras personas, formando bandos. CONSECUENCIAS: Generalmente se pierden los límites frente al otro/a. Produce un efecto de radicalización en las partes. La Violencia genera violencia!!!

17 3- El arreglo directo Es asumir sus propias decisiones y responder positivamente frente a los resultados de sus actos. Se reconoce al otro/a como “sujeto”, como legítimo interlocutor, y con capacidad de buenas intenciones. Hay actitud y voluntad para dialogar y para la autocrítica Las partes son capaces de controlar sus ímpetus. El uno se pone en el lugar del otro/a. Existe la profunda intención de conservar los vínculos Se sopesa el costo de un conflicto (emocional, personal, vincular, social, temporal o económicamente). CONSECUENCIA: Si las partes ponen de si, es altamente probable la resolución del conflicto.

18 4- Acudir a una instancia de autoridad
Dejamos la solución en manos de un tercero: la justicia, el maestro, el hermano mayor, el jefe. Cuando hay consciencia de nuestras limitaciones o frente a limitaciones insalvables del otro(a). Cuando somos incapaces de dialogar. Consecuencia: La mayoría de las veces, no se resuelve el conflicto, sino que lo gestionan, es decir: lo aplazan, lo transforman, lo reglamentan, generalmente no terminan con la causa, sino que se ocupan del efecto.

19 5- Acudir a un tercero facilitador
Cuando queremos resolver nuestras diferencias de manera ágil, pacífica y evitar complicaciones más graves, pero no tenemos o no encontramos todos los elementos para interlocutar con el otro/a. Se permite que el conciliador facilite el diálogo, controle el clima, nos entienda y ayude a encontrar una solución satisfactoria para ambas partes. REQUIERE: Buena fé. Igualdad efectiva de las partes. Consentimiento autónomo para acudir a ese tercero.

20 Y sobre todo, requiere entender que...
No habrá bienestar si no es de todos y para todos.

21 En la empresa… La administración, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino manejarlos.

22 Funcional… O Disfuncional
Conflicto funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. "tensión creativa". Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso puede transformarse en perjudicial.

23 Nivel óptimo del conflicto
En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización. En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto.

24 Causas de conflicto

25 a) Interdependencia laboral:
La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas:

26 b) Diferentes objetivos
A medida que las diferentes unidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos:

27 c) Diferencias de percepción
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto: Diferentes objetivos Diferentes horizontes temporales. Posiciones incongruentes. Percepciones inexactas: (estereotipos)

28 d) Diferencias entre generalistas y especialistas
Entre mas distintas sean las áreas de conocimiento requeridas para manejar una organización, es más probable el conflicto porque es necesario salvar diferencias de opinión y valorar puntos de vista del otro.

29 Existen diferencias entre conducta agresiva, pasiva y asertiva

30 Conducta Pasiva Es la que no permite la manifestación de la voluntad de una persona Pone los sentimientos y la voluntad de los demás, por encima de los propios Pretende evitar que otros se sientan molestos o enojados Genera malestar en el individuo cuando se da cuenta que no es capaz de defender su propio punto de vista Afecta la autoestima cuando se exhibe permanentemente

31 Conducta Agresiva Implica la defensa de los derechos propios pero de manera que afecta a los demás porque es irrespetuosa Se defienden los derechos propios amenazando o insultando Quien se comporta de modo agresivo busca alcanzar sus objetivos a cualquier precio

32 Conducta Asertiva Es la expresión directa de los sentimientos, necesidades y derechos de modo claro y respetando los derechos de las demás personas Parte del respeto por uno mismo y por los demás Cuando sé quien soy y qué rol ocupo, puedo comunicarme mejor

33 Ideas comunes y erróneas sobre las relaciones comerciales y personales
Las relaciones se establecen sin esfuerzo y se mantienen sin esfuerzo Todos los clientes se demoran lo mismo en desarrollar confianza en los productos de una empresa. No se puede hacer mucho para desarrollar una relación. Todo depende de la suerte. Si siento que no le «caí bien» a un cliente, esa situación nunca podrá cambiar

34 Para hacer respetar un derecho y ser asertivo es necesario
Darme cuenta de mi propio estado emocional Darme cuenta que se están vulnerando mis derechos. Elegir una forma de pedir que mi derecho sea respetado. Solicitar que mi derecho sea respetado Solicitar que mi derecho sea respetado no garantiza que yo vaya a obtener lo que quiero, pero pedir respeto incrementa la dignidad y la autoestima propias.

35 ¿Qué ocurre cuando una persona se enoja?
Secreta una hormona llamada adrenalina La sangre se va a los pies y a los brazos Tiene menos capacidad de reaccionar Tiene mas capacidad de agredir ¿Qué hacer? No discutir Retomar autocontrol emocional Respirar lento Llevar a la persona a otro lugar

36 Existen varias formas en que las personas que reciben un reclamo justificado, buscan excusarse para no dar una respuesta afirmativa. “Claudia, podrías por favor devolverme los $ que te presté ayer? - ¡Me vas a cobrar sabiendo que somos amigos! = manipulación/inducir culpa - ¡Tranquila aquí los tienes no te los voy a robar! = agresión

37 Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos
Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrático. Mayor valoración de la actividad (disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean Mayor valoración de la lealtad. Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las percepciones de los miembros de cada grupo; Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás.

38 Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todas las ideas negativas posibles sobre el contendor, y se exacerban los prejuicios. Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción o baje la frecuencia en las comunicaciones entre los grupos en conflicto

39 Personas involucradas en el conflicto
Además de los directamente implicados, hay otros grupos capaces de influir en lo que se negocie o en la manera o tiempo de negociar, entre las partes que estén resolviendo un conflicto.

40 Protagonistas Secundarios o grupos de interés
¿ Quienes no están indirectamente implicados, pero tienen interés o pueden influir en el resultado de la negociación del conflicto?

41 ¿ Que bases e influencia tienen los grupos de influencia sobre los grupos que están negociando?
¿ Quien detenta el poder?

42 Percepciones del Problema
Son las formas de recibir o interpretar el conflicto, sus causas y explicaciones.

43 Distorsiones 1. Visión de Túnel.
Tendencia a recordar tan solo un aspecto de la realidad, excluyendo el resto; centrándose en un detalle de la situación, que se exagera o distorsiona al no captar simultáneamente los otros que lo compensan o matizan. Se le da más importancia a los detalles, que al contexto que dio origen al conflicto.

44 2. Absolutismo y pensamiento dicotómicos
( Blanco o negro) pasando de un extremo al otro sin considerar posiciones intermedias. Sacar conclusiones generales( sobre generalización), que se detecta por la utilización errónea de términos absolutos ( todos, nadie, siempre, nunca). Debiendo ser términos relativos o parciales( algunos, a veces).

45 3. Fatalismo. Percepción de falta total de control sobre los acontecimientos que se viven. Es un sesgo que subyace a la indefensión. Genera tendencia a la pasividad, el desanimo y el pesimismo. La superación de esta tendencia requiere ayudar a conceptualizar las dificultades como problemas, analizando qué variables pueden controlarse para avanzar en su solución y entrenando en pautas de auto-refuerzo que inmuniza contra la indefección.

46 4. La Confusión. De los pensamientos y de las emociones con la realidad, o creencia a creer que lo que pensamos acerca de la realidad, es la propia realidad, y lo sentimos como verdadero ,cuando necesariamente no lo es. El significado que damos a la realidad es algo que nosotros construimos.

47 5. Interpretación exagerada.
De la conducta de los demás, como intenciones de otros de hacernos daño. Para superarlo conviene activar explicaciones alternativas ( accidentes, coincidencias e intenciones positivas).

48 Las Emociones y los Sentimientos
Son las experiencias subjetivas que inciden en la percepción de un hecho concreto.

49 Las Posiciones en el conflicto dependen de las distorsiones antes mencionadas, son consecuencia de las mismas. De aquí se deriva lo que reclama cada parte, pues piensan que así se sentirán satisfechas. Las posiciones suponen la cubierta de los intereses y, a menudo, inhiben la comprensión del problema.

50 Autores destacados en resolución de conflicto: Fisher y Ury
Discutir por posiciones no produce acuerdos inteligentes, resulta ineficaz y pone en peligro las relaciones personales. Es necesario que las partes levanten la alfombra de las posiciones para vislumbrar los intereses que se esconden debajo de ellas.

51 Intereses y Necesidades
Los intereses son los beneficios que deseamos obtener a través del conflicto, normalmente aparecen debajo de las posiciones que se adoptan en los conflictos.

52 Las necesidades humanas son las que consideramos fundamentales e imprescindibles para vivir.
Materiales. Inmateriales. Su no satisfacción generan: frustración, inquietud, terror. Están detrás de los intereses.

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54 Los intereses y las necesidades suponen la respuesta que dan las personas a la pregunta:
¿ por qué? ¿ para qué?. O en términos de construcción de alternativas ¿ cómo te sentirías satisfecho? Negociar conflictos es encontrar una solución que satisfaga intereses.

55 Los Valores Un valor es un patrón de comportamiento y pensamiento, a partir del cual, una acción es evaluada como correcta o incorrecta.

56 El Grado de Polarización
Un conflicto esta polarizado cuando las partes se ven a sí mismas en la posesión de toda la razón y niegan toda razón de la parte contraria. No se ven matices. Las partes no perciben intereses comunes y están totalmente instaladas en la dinámica de adversarial: yo gano-tu pierdes.

57 La Relación y la Comunicación
En una relación entre dos o más partes que quieran resolver un conflicto se hace necesario que: Confianza, entendimiento, respeto. Si la relación no tiene esos elementos, si tiene desprecio o menosprecio, será mayor complicado alcanzar un acuerdo.

58 Poca relación/ mucha relación
Confianza/Desconfianza Amistad/Hostilidad Huida/ Enfrentamiento Calma/Emocionalidad Conocimiento/Desconocimiento

59 La Comunicación Si el conflicto es entre iguales, (trabajadores - jefes), probablemente compartan uno códigos culturales que les acerquen y que faciliten la comunicación y se puedan entender.

60 Estereotipos Prejuicios Son una serie de creencias que atribuyen características a los miembros de un grupo, o una imagen simplificada de los miembros de un grupo compartida socialmente. Es un juicio previo no comprobado, de carácter favorable o desfavorable, acerca de un individuo o de un grupo, tendente a la acción congruente.

61 Estilos y conductas de gestión de conflictos
Competición Cuando las personas o partes se enfrentan a un conflicto tienden a verlo como un asunto de ganar o perder. Cuando la actitud ante un conflicto es competitiva, las partes tienden a imponer sus necesidades u objetivos por encima de los otros y no están dispuestas a ceder. El objetivo es satisfacer los propios intereses, ganar, sin importar o probar quien tienen la razón. Es decir, la relación con la otra parte no importa.

62 Estilos y conductas de gestión de conflictos
Competición No es por tanto la mejor forma de abordar un conflicto, sin embargo, puede ser conveniente en las siguientes situaciones: • Cuando una acción decisiva y rápida es vital. • Frente a negociaciones en las que lo importante es ganar y en las que no es necesario mantener una relación futura con la otra parte. • En asuntos donde la decisión a tomar es impopular y se precisa de una rápida implementación. • Cuando se tiene la razón sobre el asunto en conflicto y la decisión resulta de vital importancia. • Cuando es preciso defenderse de adversarios que aprovechan comportamientos no competitivos.

63 Estilos y conductas de gestión de conflictos
Acomodación Ante una situación de conflicto mantenemos una actitud de complaciencia, no enfrentamiento o autosacrificio, cuando hacemos prevalecer los intereses o necesidades de la otra parte frente a los nuestros. Una parte renuncia a sus objetivos para que la otra parte obtenga lo que quiere. Puede ser adecuada una actitud acomodativa cuando una de las partes considera que está equivocada o cuando los asuntos en conflicto son más importantes para la otra parte que para

64 Estilos y conductas de gestión de conflictos
Acomodación Esta postura es especialmente útil y efectiva cuando: • Usted se da cuenta de que está equivocado. De esta forma se pueden considerar soluciones o alternativas mejores, aprender de los demás y mostrar un comportamiento razonable. • El objetivo es mas importante para la otra parte que para Es una forma de satisfacer las necesidades de los demás y un gesto de buena voluntad para mantener una relación cooperativa.

65 Estilos y conductas de gestión de conflictos
Acomodación • Se quiere obtener credibilidad en previsión de situaciones futuras que puedan ser más importantes. • Si se está perdiendo y seguir compitiendo sólo conllevaría a más problemas. • Para preservar la armonía. • Para enseñar a a mejorar, experimentar y evitar errores.

66 Estilos y conductas de gestión de conflictos
Evasión Mantener una actitud evasiva ante un conflicto significa no hacerle frente, negar su existencia, considerar de forma errónea que los conflictos se resuelven por si solos, o simplemente, que no sabemos cómo hacerlo. El resultado es que nadie obtiene lo que desea. Ni los objetivos ni la relación con la otra parte llegan a buen término. Es decir, las partes no se enfrentan al conflicto y tratan de dejarlo a un lado, postponen su resolución o simplemente se retiran.

67 Estilos y conductas de gestión de conflictos
Evasión Las situaciones en las que es conveniente utilizar esta actitud son: • En temas que no son importantes o cuando existen otros que requieren mayor atención. • Cuando se percibe que no hay oportunidad de satisfacer los intereses de las partes, por ejemplo en situaciones de difícil solución. • Si el coste potencial de la confrontación del conflicto sobrepasa los beneficios de su resolución. • Cuando es necesario dejar enfriar los ánimos de las partes de manera que se reduzcan las tensiones a un nivel que resulte productivo para ambas. Es decir, cuando hay que retomar la perspectiva de la situación. • Si otros pueden resolver el problema de forma más efectiva.

68 Estilos y conductas de gestión de conflictos
Cooperación La cooperación implica que las partes en conflicto van a alcanzar un acuerdo que satisfaga plenamente a todos. Para ello, se van a tener en cuenta los intereses y necesidades de todas las partes. Es decir, no sólo es importante conseguir los propios objetivos sino también mantener la relación. Implicará compartir información, mantener una disposición al diálogo, asertividad, escucha, etc.

69 Estilos y conductas de gestión de conflictos
Cooperación Será por tanto una actitud adecuada cuando se precise construir una relación duradera, cuando ambas partes se necesiten mutuamente o existan objetivos comunes. Es decir: • En situaciones donde es necesario encontrar una solución integradora y donde las necesidades de las partes son demasiado importantes para ser comprometidas. • Si el objetivo es aprender, se desea probar nuestra posición y de paso entender los puntos de vista de los demás. • Para combinar diferentes perspectivas ante un mismo conflicto. • Cuando se quiere ganar en la solución, incorporando los intereses de los otros por medio de una decisión consensuada.

70 Estilos y conductas de gestión de conflictos
Compromiso Supone llegar a un acuerdo en el que las partes sienten sus necesidades u objetivos parcialmente satisfechos. Se consigue a partir de una actitud basada en la negociación, donde las partes renuncian o hacen concesiones hasta alcanzar acuerdos aceptables. Mostraremos una actitud de compromiso frente a un conflicto cuando las metas a alcanzar sean importantes para nosotros o se quieran alcanzar acuerdos temporales en asuntos complejos.

71 Estilos y conductas de gestión de conflictos
Compromiso Será especialmente efectiva: • Cuando los objetivos son moderadamente importantes, pero no tienen el valor suficiente como para dedicarle un esfuerzo mayor. • Si las partes del conflicto tienen el mismo poder y mantienen objetivos mutuamente excluyentes, por ejemplo en el caso de una negociación laboral. • Si se desea llegar a un acuerdo temporal en asuntos complejos. • En el caso de que sea preciso llegar a una solución expeditiva bajo presiones de tiempo. • Como sistema de respaldo cuando la competición falla.

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73 Características: Son muy resistentes al cambio. Se mantienen incluso cuando existe evidencia en contra. Simplifican la realidad. Generalizan. Completan la información cuando ésta es ambigua. Orientan las expectativas. Pueden ser positivos o negativos.

74 3.1. El Meollo. “La sustancia” los datos, los hechos.
Cada parte tiene interés por dos cosas: A. La sustancia ( aprobar o suspender el examen, reconocimiento del trabajo del alumno y el profesor), B. La relación ( mantener un clima de trabajo agradable en la clase, poder decir las cosas con confianza uno a otro).

75 Tipos de Conflictos 1. Conflictos de relación/ comunicación.
No existe un móvil concreto tangible más allá de la propia relación deteriorada. En este tipo estarían los conflictos de agresiones, lucha, insultos, devaluaciones, rumores, confusión, malos entendidos etc. Los de percepción.

76 2. Conflictos de interés, necesidades.
Cuando se dan dichas diferencias, es cuando existe un problema de “contenido” ( óptica: Tu ganas- Yo pierdo). Los más comunes: Recursos: se generan por tener, acceder, prestar ( No solo objetos, sino tiempos-espacios y todo tipo de recursos). Actividades: Desacuerdos en la forma de realizar trabajos o tareas.

77 3. Conflictos por preferencias, valores, creencias.
En cuanto a las diferencias de valores, si las hay, quizás se puedan buscar valores superiores que compartan todos, puesto que no todos valores están al mismo nivel en una jerarquía de valores.

78 4. Conflictos Positivos Son aquellos que generan discusiones y presentan ideas para el mejoramiento de los procesos de una organización o para alcanzar las metas y/o objetivos de algún proyecto, que a su vez quedan documentadas como lecciones aprendidas. Los efectos que se evidencian después de resolver conflictos con consecuencias positivas se manifiestan en: Estimulación de las personas (las energiza). Fortalecimiento de los sentimientos de identidad y propiedad social. Desarrollo de capacidades de atención ante los problemas. Acredita las estructuras de poder dentro de la organización.

79 5. Conflictos Negativos Los efectos negativos de los conflictos que no se pueden manejar de forma efectiva generan: 1. Sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad en contra de quien los provoca. 2. Presión grupal que se convierte en una fuente potencial de agresión. 3. Desvío de energías productivas, ya que se alimenta el conflicto creciendo cada día mas, generando tensión entre las partes. 4. Bloqueo de iniciativas ajenas, definiendo barreras entre los grupos. 5.Tensión circular y fricción en las relaciones interpersonales generando expresiones y comportamientos agresivos, inflexibilidad e intransigencia.

80 Tipos de Conflictos Organizacionales
Existe una gran cantidad de conflictos definidos, en este caso mencionaremos los que están asociados a comportamiento de equipos de trabajo en un proyecto. 1. Conflictos entre jefes de departamento. Dado que los jefes de departamento son individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, se deben organizar para convivir armónicamente, pero gracias a que somos impredecibles en nuestro comportamiento, se generan roces entre ellos generando conflictos. La presencia de un objetivo común a la organización puede dar una visión unitaria, sin embargo, una organización con diferentes departamentos, puede generar que cada jefe desarrolle una visión distinta de sus objetivos y de su posición dentro del marco global de la organización.

81 2. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).
Estos conflictos se generan principalmente, por asuntos tales como la remuneración, productividad y las condiciones generales de trabajo. Cuando el sub-alterno desea participar en los procesos de toma de decisiones, y no se le es permitido se presentan también conflictos. El conflicto entre un subordinado y su jefe genera en el primero desmotivación y sentimientos de ser "victima", ya que siempre se presentaran las comunicaciones donde la tensión se hace presente.

82 3. Conflictos entre personas de un mismo departamento.
Es el más común entre los conflictos en una organización, se presenta ya que colegas con un mismo nivel jerárquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable del grupo. La solución de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente: permitir que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos límites del respeto.

83 4. Conflicto entre el individuo y su trabajo.
Este tipo de conflicto es el más difícil de diagnosticar ya que se presenta en un solo individuo, viene definida por las presiones económicas por desempeñarse laboralmente y ser socialmente productivo. El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de realización, y conducir al sufrimiento, la frustración y la alienación. El conflicto de rol (individuo–trabajo) puede tomar varias formas: Se da el caso en el que las exigencias del trabajo excedan las capacidades del individuo; esta persona probablemente llegue a sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda a retraerse física y psicológicamente. El caso contrario también es común y consiste en que las capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo que desempeña; esto puede conducir a que el individuo se muestre apático, frustrado y aburrido, con las consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a la organización.

84 Mejor alternativa a un mejor acuerdo negociado
Ante un escenario de fracaso de una negociación inicial o de consecución de un objetivo, es importante tener una mejor alternativa a un mejor acuerdo negociado. Inventar una lista de acciones que podría tomar en caso de no llegar a un acuerdo Convertir alguna de las ideas más prometedoras y transformarlas en alternativas tangibles y parcialmente realizadas Seleccionar la alternativa que mejor suene

85 ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICITOS
Cooperación. Limpia confusiones y errores. Fortalece relación FORTALEZA: Integrador colaborador DEBILIDAD: Costoso en tiempo y en energía emocional Fomenta la cooperación FORTALEZA: Servicial Acomodación Implica renuncia y desbalance de poder DEBILIDAD: Rapidez y decisión en T de D FORTALEZA: Dominante competidor Puede dañar la relación entre las partes (resentimiento, oposición) DEBILIDAD:

86 De Evitación Mediación o compromiso
Ganar tiempo ante situaciones ambiguas. Esconde el conflicto y reduce su escalada FORTALEZA: De Evitación DEBILIDAD: Solución temporal al conflicto Se puede interpretar como desinterés o falta de valoración de la relación Democracia, sin perdedores. Genera solución rápida FORTALEZA: Mediación o compromiso Solución temporal, obstaculiza otras soluciones Impide profundizar creativamente en conflicto DEBILIDAD:

87 ¿Cúando es pertinente cada estilo?

88 1. Competitivo Cuando acciones rápidas y decisivas son vitales, o sea, en casos de emergencia. En asuntos importantes donde necesitan ser implementados cursos de acción impopulares, por ejemplo, reducción de costos, introducción de reglas impopulares, disciplina, etc. En asuntos de importancia vital para la empresa cuando usted está convencido que está en lo correcto. Para protegerse a sí mismo contra gente que toma ventajas del comportamiento no – competitivo.

89 2. ¿Cuando es pertinente colaborar?
Para encontrar una solución integrativa cuando ambas posiciones son tan importantes que debe llegarse a un compromiso. Cuando su objetivo es aprender, es decir, probar sus propias teorías e hipótesis, comprender el punto de vista de los otros. Hacer que surjan visiones de la gente con diferentes perspectivas sobre el problema. Ganar compromiso incorporando el interés de los otros en una decisión consensual. Para elaborar los sentimientos malos que han estado interfiriendo con una relación interpersonal.

90 3. ¿Cuando es pertinente llegar a compromiso o mediacion ?
Cuando las metas son moderadamente importantes, pero que no merecen el esfuerzo o la potencial irrupción de modalidades más asertivas. Cuando dos oponentes de igual poder están fuertemente comprometidos con objetivos mutuamente excluyentes – como por ejemplo en las negociaciones entre la administración y el sector laboral. Para alcanzar arreglos temporarios a problemas complejos. Para arribar a soluciones expeditas bajo presión de tiempo. Como modalidad de respaldo cuando la cooperación o la competencia no logran tener éxito.

91 4. ¿Cuando es pertinente evitar ?
Cuando un problema es trivial o pasajero, o cuando otro problema mas importante se hace sentir. Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los propios intereses, Cuando estamos frente a algo que sería muy difícil cambiar (políticas nacionales, la estructura de personalidad de alguien, etc.). Cuando el daño potencial vinculado a la confrontación del conflicto sobrepasa los beneficios de resolución. Para permitir que la gente se “enfríe”, para reducir tensiones y reconquistar la perspectiva y la compostura. Cuando el reunir más información sobrepasa las ventajas de una decisión inmediata. Cuando otros pueden resolver el conflicto más efectivamente. Cuando el problema parece tangencial o sintomático de otro problema más fundamental.

92 5. ¿CÚANDO ES PERTINENTE ACOMODARSE?
Para permitir que la posición de otros sea escuchada, y mostrar que usted es razonable. Cuando el problema es más importante para otra persona que para usted, y como un gesto de buena voluntad para mantener una relación cooperativa. Para construir créditos sociales a ser usados posteriormente en problemas de mayor importancia para usted. Cuando la preservación de la armonía y la evitación de disrupciones es esencialmente importante. Para contribuir al desarrollo administrativo de los subordinados permitiéndoles experimentar y aprender de sus propios errores.

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