AMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Presentación del tema: "AMINISTRACIÓN DEL CAMBIO"— Transcripción de la presentación:

1 AMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

2 Administrar el cambio mediante el desarrollo
de los administradores y la organización

3 Desarrollo del administrador
Se refiere al uso de programas a largo plazo orientados al futuro para desarrollar la habilidad administradora de una persona.

4 Desarrollo de la organización
Enfoque sistemático, integrado y planeado para mejorar la efectividad de grupos de personas y de toda la organización, o una unidad organizacional importante.

5 Capacitación gerencial
Es el uso de programas, en su mayoría a corto plazo, que facilitan el proceso de aprendizaje para ayudar a los administradores a hacer mejor su trabajo.

6 Proceso del desarrollo y capacitación del administrador

7 Aproximaciones al desarrollo del administrador: capacitación en el puesto
Avance planeado La progresión planeada da a los gerentes una idea clara de su ruta de desarrollo. Rotación de puestos Tiene el propósito de ampliar los conocimientos de los administradores o gerentes potenciales en diferentes posiciones de la empresa.

8 Creación de posiciones de “asistentes”
Las posiciones como “asistente” se crean a menudo para ampliar los puntos de vista al trabajar de manera estrecha con gerentes experimentados. Promociones temporales La designación temporal a gerente en funciones es utilizada para cubrir las responsabilidades del gerente ausente.

9 Comités y consejos directivos menores
Los comités y consejos directivos menores, también conocidos como administración múltiple, dan a los empleado en capacitación la oportunidad de interactuar con gerentes experimentados. Entrenamiento (coaching) El entrenamiento debe hacerse en un clima de confianza, con la meta de desarrollar las fortalezas de los subordinados y superar sus debilidades.

10 Programas de conferencias
Enfoques del desarrollo de administradores: capacitación interna y externa Programas de conferencias Exponen a los administradores o gerentes potenciales a las ideas de oradores expertos en su campo. Programas de administración universitarios Exponen a los gerentes a teorías, principios y nuevos desarrollos en la administración.

11 Lecturas, televisión, instrucción por video y educación en línea
Cada vez es más frecuente que la administración y otros temas sean presentados en programas de instrucción por televisión o en línea. Simulación de negocios y ejercicios de experiencia Los juegos de negocios y los ejercicios de experiencia han sido utilizados desde hace tiempo, pero la introducción de las computadoras ha vuelto estos enfoques más populares.

12 Programas de capacitación especiales
Existe una creciente percepción de la necesidad de programas de capacitación específicamente diseñados para miembros de grupos minoritarios y los físicamente alejados. Determinar la efectividad de los programas de capacitación requiere mediciones contra estándares y una identificación sistemática de necesidades y objetivos de capacitación.

13 Modelo del proceso de desarrollo de la organización

14 Administrar el cambio Las fuerzas del cambio pueden provenir del ambiente externo a la empresa, de adentro de la organización, o de los individuos mismos.

15 ORGANIZACIONAL Hoy Mañana CAMBIO
TRANSICIÓN No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responda mejor al cambio. Charles Darwin.

16 Hablando del cambio organizacional, sería cualquier alteración en:
¿ Qué es el cambio ? Hablando del cambio organizacional, sería cualquier alteración en: El personal. La estructura. La tecnología. No debemos olvidar el cambio dirigido a una variaci

17 FUERZAS PARA EL CAMBIO FUERZAS EJEMPLOS
Naturaleza de la fuerza laboral. Mayor diversidad cultural. Envejecimiento de la población. Muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas. Tecnología. Computadoras más rápidas, baratas y portátiles. Música en línea compartida. Desciframiento del código genético humano. Choques económicos. Ascenso , auge y caída de las empresas punto com. Colapso del mercado accionario. Recesión económica mundial. Bajas tasas de interés. Competencia. Competidores globales. Fusiones y adquisiciones. Crecimiento del comercio electrónico.

18 FUERZAS PARA EL CAMBIO FUERZAS EJEMPLOS Tendencias sociales.
Grupos de conversación en internet. Jubilación de los baby bommers. Ascenso de los grandes minoristas y tiendas de descuento. Política mundial. Guerra entre Irak y Estados Unidos. Apertura del mercado en China. Guerra contra el terrorismo después del 11 de setiembre del 2001.

19 El cambio como una actividad intencional orientada al logro de metas
CAMBIO PLANEADO El cambio como una actividad intencional orientada al logro de metas OBJETIVOS GLOBALES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS OPERATIVOS MARKETING FINANCIEROS VENTAS IDEAS INNOVADORAS Acción Proactiva IDEAS CREATIVAS

20 METAS DEL CAMBIO PLANEADO
Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente. Cambiar el comportamiento de sus empleados, a título individual y grupal.

21 METAS DEL CAMBIO PLANEADO
Una organización que desea sobrevivir debe responder oportunamente a los cambios en su ambiente. Ejemplos. Cuando: Los competidores introducen nuevos productos o servicios. El Gobierno emite nuevas leyes y decretos. Proveedores importantes, salen del negocio.

22 METAS DEL CAMBIO PLANEADO
Respuestas de las organizaciones: Esfuerzos por estimular la innovación. Empoderar a los empleados. Introducir equipos de trabajo. Estos son ejemplos de actividades de cambio planeado, dirigido a responder a cambios en el ambiente.

23 AGENTES DE CAMBIO Los agentes de cambio son: Gerentes.
Empleados comunes de la organización. Nuevos empleados contratados o consultores externos.

24 Técnicas para iniciar el cambio
Teoría de la fuerza de campo, donde sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. El proceso del cambio incluye tres pasos: 1) Descongelar, 2) Mover o cambiar 3)Volver a congelar

25 Mover un equilibrio organizacional

26 Orígenes organizaciónales
RESISTENCIA AL CAMBIO Fuentes individuales Orígenes organizaciónales

27 PROCESAMIENTO SELECTIVO
HÁBITO SEGURIDAD FACTORES ECONÓMICOS MIEDO A LO DESCONOCIDO PROCESAMIENTO SELECTIVO DE LA INFORMACIÓN RESISTENCIA AL CAMBIO Fuentes Individuales

28 RESISTENCIA AL CAMBIO Fuentes individuales
Hábito: A fin de resolver las complejidades de la vida nos basamos en hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos al cambio esta tendencia a responder en la forma acostumbrada, se vuelve una fuente de resistencia. Seguridad: Las personas con mucha necesidad de seguridad, es probable que se resistan al cambio porque amenaza su sentimiento de seguridad.

29 RESISTENCIA AL CAMBIO Fuentes individuales
Factores económicos: Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas de trabajo, originan temores económicos si a las personas les preocupa no ser capaces de realizar las nuevas actividades, en especial cuando el pago está en función de la productividad.

30 RESISTENCIA AL CAMBIO Fuentes individuales
Miedo a lo desconocido: El cambio sustituye la antigüedad y lo incierto por lo desconocido. Procesamiento selectivo de la información: Los individuos son responsables de procesar selectivamente la información; a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que quieren escuchar e ignoran la información que contradice el mundo creado por ellos.

31 RESISTENCIA AL CAMBIO Orígenes organizacionales
INERCIA ESTRUCTURAL CENTRO LIMITADO DEL CAMBIO INERCIA DE GRUPO AMENAZA A LA EXPERIENCIA AMENAZA A LAS RELACIONES DE PODER ESTABLECIDAS AMENAZA A LA ASIGNACIÓN ESTABLECIDA DE LOS RECURSOS RESISTENCIA AL CAMBIO Orígenes organizacionales

32 RESISTENCIA AL CAMBIO Orígenes organizacionales
Centro limitado del cambio: Las organizaciones están constituidas por cierto número de subsistemas interdependientes. No puede cambiarse uno sin afectar a los demás. Por tanto, los cambios limitados en los subsistemas, tienden a ser anulados por el sistema mayor.

33 RESISTENCIA AL CAMBIO Orígenes organizacionales
Inercia de grupo: Aún si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas grupales actúan como una restricción. Amenaza a la experiencia: Los cambios en los patrones organizacionales, amenazan la experiencia de los grupos especializados.

34 RESISTENCIA AL CAMBIO Orígenes organizacionales
Amenaza a las relaciones de poder establecidas: Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones, amenaza las relaciones de poder establecidas desde tiempo antes dentro de la organización.

35 RESISTENCIA AL CAMBIO Orígenes organizacionales
Amenaza a la asignación establecida de los recursos: Los grupos en la organización que controlan los recursos limitados, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con las cosas como están.

36 VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN. Combatir los efectos de la mala información y la comunicación deficiente. La comunicación ayuda a vender la necesidad del cambio.

37 VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
PARTICIPACIÓN. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a el deberían ser llamados al proceso de decisión, con su involucramiento y experiencia harán contribuciones significativas, así se reducirá la resistencia, se obtendrá su compromiso y aumentará la calidad de la decisión de cambiar.

38 VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
OBTENER EL APOYO Y COMPROMISO. Cuando el temor y la ansiedad de los empleados son grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitación en las nuevas aptitudes y hasta unas breves vacaciones pagadas pueden facilitar el ajuste,

39 VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN. Cambiar y distorsionar los hechos, para hacer que parezcan más atractivos, esparcir información indeseable y crear falsos rumores, para hacer que los empleados acepten el cambio, son ejemplos de manipulación.

40 VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN. La cooptación por otro lado, es una forma tanto de manipular como de participar. Busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la decisión del cambio. Se busca el consejo del líder no para tomar una mejor decisión sino para obtener su respaldo; pero la táctica se revierte, si los empleados se dan cuenta que se les está engañando o usando. Esto reducirá la credibilidad del agente del cambio a cero.

41 VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
SELECCIONAR A LAS PERSONAS QUE ACEPTAN EL CAMBIO. Estudios realizados en Estados Unidos, Europa y Asia, revelaron que los empleados con un concepto positivo de sí mismos, abiertos a las experiencias y dispuestas a correr riesgos; por su flexibilidad y actitud positiva enfrentan mejor el cambio organizacional.

42 VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
COERCIÓN. La aplicación de amenazas o fuerza directa sobre sobre quienes se resisten como: Transferencias. Pérdida de ascensos. Evaluaciones de desempeño negativas. Una mala carta de recomendación. Podrían en alguna medida reducir el impacto del cambio. No obstante, las ventajas y desventajas, serían similares a las mencionadas para la Manipulación y la Cooptación. ent

43 Organización que aprende
Organización que puede adaptarse a los cambios en el ambiente externo a partir de la renovación constante de su estructura y prácticas.

44 PARA RECORDAR AGENTE DE CAMBIO CAMBIO PLANEADO CAMBIO
Hacer las cosas de manera diferente Actividades para el cambio que son intencionadas Persona que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio.

45 ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO
MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN PLAN DE 8 ETAPAS DE KOTTER INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

46 1- MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN
DESCONGELAMIENTO MOVIMIENTO CONGELAMIENTO Cambiar para superar las presiones de la resistencia individual y la conformidad grupal Proceso del cambio que transforma a la organización del statu quo al estado final que se desea Estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo impulsan y restringen

47 1- MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN
DESCONGELAMIENTO Cambios RECONGELAMIENTO Viejas ideas y prácticas se derriten, abandonan y se desaprenden Nuevas ideas y prácticas se ejercen y aprenden Nuevas ideas y prácticas se incorporan definitivamente a la conducta Identificación Interiorización Soporte Refuerzo

48 2- PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER
Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es necesario el cambio. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión. Comunicar la visión a toda la organización

49 PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER
Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad. Planear para crear y recompensar “triunfos” a corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión.

50 PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER
Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los proyectos nuevos y el éxito organizacional

51 3- INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
Consiste en cinco etapas: Diagnóstico. El agente de cambio inicia por recabar información sobre los problemas, preocupaciones y cambios necesarios con los miembros de la organización. Análisis. El agente de cambio estudia y sintetiza la información obtenida en: preocupaciones primarias, áreas problemáticas y acciones a seguir.

52 INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
Realimentación. Requiere que se comparta con los empleados lo que se descubrió en las etapas uno y dos. Acción entra en movimiento. Los empleados con la ayuda del agente de cambio desarrollan planes de acción, a fin de ejecutar cualquier cambio necesario y corregir los problemas identificados.

53 INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
Evaluación. En esta última etapa se evalúa la eficacia del plan de acción. Con el uso de los datos recabados inicialmente como un parámetro, los cambios posteriores se podrán comparar y evaluar.

54 INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
La investigación de la acción proporciona al menos dos beneficios específicos para una organización. El agente de cambio mira objetivamente los tipos de problemas y de acuerdo a estos, determina el tipo de acción para cambiar. Reduce la resistencia al cambio, debido a que involucra mucho a los empleados en el proceso de cambio. Estos y el grupo involucrados se vuelven una fuente interna de presión sostenida a fin de que el cambio ocurra.

55 4- Desarrollo organizacional
Este enfoque agrupa un conjunto de intervenciones para el cambio planeado. Valores: Respetar a las personas. Confianza y apoyo Igualdad de poder. Confrontación. Participación.

56 Implementación de la acción
PROCESO DEL DO Obten ción de datos Análisis de los datos Acciones de interven ción Implementación de la acción Realimentación

57 TÉCNICAS O INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Capacitación para la sensibilidad. Grupos de entrenamiento que buscan el cambio en el comportamiento, a través de la acción en un grupo no estructurado. Realimentación de encuestas. Uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros; seguido de un análisis y los remedios que se sugieren.

58 TÉCNICAS O INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Consultoría del proceso (GP). Reunión en la que el consultor ayuda a su cliente a que entienda los eventos del proceso con los que debe tratar, e identificar aquellos procesos que necesiten mejorar. Formación de equipos. Mucha interacción entre los miembros del equipo, a fin de que se incrementen la confianza y apertura.

59 TÉCNICAS O INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Desarrollo intergrupal. Esfuerzos del DO, para cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos con otros. Indagación apreciativa (IA). Enfoque que trata de identificar las cualidades únicas y fortalezas especiales de una organización, para usarlas en la mejora del desempeño.

60 GRACIAS…