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1 Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts ASQ 5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición P. Reyes / Octubre 2003.

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1 1 Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts ASQ 5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición P. Reyes / Octubre 2003

2 2 5. Metodología Seis Sigma – Fase de Definición Alcance del proyecto Métricas Definición del problema

3 3 5A. Alcance del proyecto y propuesta (project charter) Alcance del proyecto: la definición del problema es la parte más importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son: Propuesta del proyecto (acotaciones) Análisis de personal afectado por el proyecto Definición del cliente Diagramas de Pareto, SIPOC, Rty, Voz del cliente Diagramas de afinidad, Modelo Kano

4 4 5A. Alcance del proyecto y propuesta (project charter) Propuesta del proyecto (project charter): La dirección puede o no proporcionar un enunciado de misión o propósito. La Propuesta se hace con el apoyo del líder o facilitador Es útil por varias razones: El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas

5 5 5A. Propuesta del proyecto La propuesta del proyecto debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

6 6 5A. Alcance del proyecto Caso del negocio: resumen de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera Diseño de un producto nuevo Rediseño de un producto existente Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente

7 7 5A. Alcance del proyecto Enunciado del problema Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. lanzamiento de un nuevo producto en una planta

8 8 5A. Alcance del proyecto Establecimiento de las metas Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50% Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo

9 9 5A. Alcance del proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de control

10 10 5A. Recursos requeridos Recursos requeridos: Personal calificado; equipo; maquinaria Espacio en laboratorio; espacio en oficina Tiempo de máquinas; teléfono Equipo de cómputo Energéticos, etc.

11 11 5A. Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders) Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..) Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido) Gerencia, Empleados, Clientes

12 12 5A. Definición del cliente Identificación del cliente: El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso Información de los clientes: No colectar información de los clientes equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos

13 13 5A. Definición del cliente ¿Quienes son los clientes? Clientes satisfechos actuales Clientes insatisfechos actuales Clientes perdidos Clientes de competidores Clientes prospectos

14 14 5A. Definición del cliente Colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas Grupos de enfoque Entrevistas Sistemas de quejas Investigación de mercados Programas de compradores

15 15 5A. Definición del cliente Colección tradicional de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado Tarjetas de registro de clientes Bases de datos y minería Auditorias de clientes y proveedores Despliegue de la función de calidad La información recolectada permite identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras

16 16 5A. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se usa para: Analizar un problema desde una nueva perspectiva Enfocar la atención en problemas de orden prioritario Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10

17 17 5A. Diagrama de Pareto- Ejemplo

18 18 5A. Diagrama de alto nivel – SIPOC Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto? Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso? Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?

19 19 5A. Diagrama SIPOC Diagrama SIPOC, pasos para su formación: Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales? Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave? Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto

20 20 5A. Diagrama SIPOC – Ejemplo Suppliers Proveedo res Mat. Primas Servicios Inputs Entradas Consultor es Métodos Especifica ciones Process Procesos Actividades de transformación Outputs Salidas Productos Servicios Customers Clientes Usuarios Distribuidores

21 21 5A. Rendimiento real de producción Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = ABCDE TYA 90% TYB 86% TYC 92% TYD 87% TYE 65%

22 22 5A. Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para: Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de producto Enfocarse en planes de mejora Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente Identificar impulsores de la satisfacción del cliente

23 23 5A. Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz del cliente: Identificar a los clientes y sus necesidades Colectar y analizar datos reactivos quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones) Incluir las proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas

24 24 5A. Voz del cliente Colección de datos del cliente: Convertir datos colectados en necesidades del cliente Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo

25 25 5A. Modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de clientes: Insatisfactores (requerimientos básicos o debe ser) Si no existen, el cliente estará insatisfecho Satisfactores (req. Variables o más es mejor) Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente, entre más se le de es mejor Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas del cliente

26 26 5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir) Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; motivadores (drivers); CTQs

27 27 5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Identificar al cliente (cliente de McDonalds) Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida) Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)

28 28 5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3) Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente. Tiempo de entregaRapidez EconomíaPrecio SazónBueno Preparación de Comida rápida

29 29

30 30 5B. Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase de medición, provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad: Desempeño, accesorios, conformancia, durabilidad, servicio, respuesta, apariencia y reputación Hill sugiere mediciones de: Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta

31 31 5B. Métricas Las métricas secundarias numéricas se derivan de las métricas primarias, por ejemplo: Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios

32 32 5C. Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

33 33 5. Salidas – Fase de definición Importancia del proyecto Metas del proyecto Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos presupuestados Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente


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