Programa de certificación de Black Belts ASQ

Presentación del tema: "Programa de certificación de Black Belts ASQ"— Transcripción de la presentación:

1 Programa de certificación de Black Belts ASQ
Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts ASQ 5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición P. Reyes /Septiembre 2007

2 5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición
Propósitos Voz del cliente y CTQs Selección inicial del proyecto Team Charter Definición del problema Plan de trabajo

3 Fase de Definición - Propósitos
Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter) Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del Proyecto

4 5. Metodología Seis Sigma – Fase de Definición
Alcance del proyecto Métricas Definición del problema

5 5A. Alcance del proyecto y propuesta (project charter)
Alcance del proyecto: la definición del problema es la parte más importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son: Propuesta del proyecto (acotaciones) Análisis de personal afectado por el proyecto Definición del cliente Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del cliente Diagramas de afinidad, Modelo Kano

6 5A. Alcance del proyecto y propuesta (project charter)
Propuesta del proyecto (project charter): La dirección puede o no proporcionar un enunciado de misión o propósito. La Propuesta se hace con el apoyo del líder o facilitador Es útil por varias razones: El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas

7 Selección inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos

8 Revisión del enfoque del proyecto
¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

9 Project Charter Enunciado del problema Alcance del proyecto
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades” Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

10 Project Charter - Ejemplo
Descripción general del problema Alcance Meta medible Sigmas Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

11 5A. Propuesta del proyecto
La propuesta del proyecto debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

12 5A. Alcance del proyecto Caso del negocio: resumen de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera Diseño de un producto nuevo Rediseño de un producto existente Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente

13 5A. Alcance del proyecto Enunciado del problema Alcance del proyecto
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades” Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

14 5A. Alcance del proyecto Establecimiento de las metas
Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50% Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo

15 Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma
Líder del equipo (Black Belt) Miembros (Green Belts) Asesor (Master Black Belt) Patrocinador (Champion, Sponsor)

16 Definición de Project Charter
Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos El Team Charter Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto

17 5A. Alcance del proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de control

18 5A. Recursos requeridos Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria Espacio en laboratorio; espacio en oficina Tiempo de máquinas; teléfono Equipo de cómputo Energéticos, etc.

19 5A. Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..) Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido) Gerencia, Empleados, Clientes

20 Enfoque al cliente Enfoque al cliente
Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente Por ejemplo en el surtimiento de PCs: La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega. Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.

21 5A. Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para:
Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de producto Enfocarse en planes de mejora Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente Identificar impulsores de la satisfacción del cliente

22 5A. Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz del cliente: Identificar a los clientes y sus necesidades Colectar y analizar datos reactivos quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones) Incluir las proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas

23 5A. Voz del cliente Colección de datos del cliente:
Convertir datos colectados en necesidades del cliente Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo

24 5A. Definición del cliente
En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

25 5A. Definición del cliente
Identificación del cliente: El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso Información de los clientes: No colectar información de los clientes equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos

26 5A. Definición del cliente
¿Quienes son los clientes? Clientes satisfechos actuales Clientes insatisfechos actuales Clientes perdidos Clientes de competidores Clientes prospectos

27 Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos
¿Quiénes son los clientes? ¿Qué productos o servicios le proporcionamos? ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato

28 ¿Quiénes son los clientes?
Identificar las entidades que confíen en las salidas de tu proceso Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza) Identificar quienes son los clientes más importantes Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo compra

29 5A. Definición del cliente
Colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas Grupos de enfoque Entrevistas Sistemas de quejas Investigación de mercados Programas de compradores

30 5A. Definición del cliente
Colección tradicional de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado Tarjetas de registro de clientes Bases de datos y minería Auditorias de clientes y proveedores Despliegue de la función de calidad La información recolectada permite identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras

31 Experiencia como cliente
Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa ¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia? Positivos Los positivos son los requerimientos Negativos

32 ¿Qué hace un buen servicio de café?
Perspectiva del Proveedor Hotel Buen café caliente Vajilla limpia Display atractivo Bocadillos extras ¿Por qué difieren? Perspectiva del cliente Participantes a un curso Buen café caliente Fila rápida para rellenar tasa Cerca de sanitarios Cerca de teléfonos Espacio para platicar

33 Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente
Identificar el resultado del proceso Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos

34 Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente Calidad del Producto  Confiabilidad Prestigio  Durabilidad Servicio  Uso/características Recuperación de fallas Calidad del Servicio  Conveniencia Trato e interacción  Confiabilidad Tangibilidad  Velocidad Recuperación de fallas Precio Precio original bajo  Costos totales Relación de valor  Planes comprador frecuente Rebajas/ventas  Impuestos, garantía

35 5A. Modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de clientes:
Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”) Si no existen, el cliente estará insatisfecho Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente, entre más se le de es mejor Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas del cliente

36 5A. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se usa para:
Analizar un problema desde una nueva perspectiva Enfocar la atención en problemas de orden prioritario Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10

37 5A. Diagrama de Pareto- Ejemplo

38 5A. Diagrama de alto nivel – SIPOC
Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto? Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso? Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?

39 5A. Diagrama SIPOC Diagrama SIPOC, pasos para su formación:
Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales? Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave? Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto

40 5A. Diagrama SIPOC – Ejemplo
Suppliers Proveedores Mat. Primas Servicios Inputs Entradas Consultores Métodos Especificaciones Process Procesos Actividades de transformación Outputs Salidas Productos Customers Clientes Usuarios Distribuidores

41 5A. Rendimiento real de producción
Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403 A B C D E TYA 90% TYB 86% TYC 92% TYD 87% TYE 65%

42 5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir) Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; motivadores (drivers); CTQs

43 5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Identificar al cliente (cliente de McDonald’s) Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida) Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)

44 5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3) Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente. Tiempo de entrega Rapidez Economía Precio Sazón Bueno Preparación de Comida rápida

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46 5B. Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase de medición, provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad: Desempeño, accesorios, conformancia, durabilidad, servicio, respuesta, apariencia y reputación Hill sugiere mediciones de: Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta

47 5B. Métricas Las métricas secundarias numéricas se derivan de las métricas primarias, por ejemplo: Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios

48 5C. Definición del problema
Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

49 Diagrama SIPOC – Ejemplo
Suppliers Proveedores Mat. Primas Servicios Inputs Entradas Consultores Métodos Especificaciones Process Procesos Actividades de transformación Outputs Salidas Productos Customers Clientes Usuarios Distribuidores

50 DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo

51 Definición del problema
Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

52 Definición del problema
Se debe definir claramente el problema (proyecto) Las descripciones del problema a veces son vagas Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

53 La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

54 La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs
Obtener limones frescos recién exprimidos Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones Transportar los limones involucra estas Xs: Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista Tiempo de tránsito del mayorista al puesto El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia : Y = ƒ(X1, X2, X3, X4) Y = ƒ(X1, X2) Y = ƒ(X1)

55 Ejemplo de definición del problema
La gente no está lo suficientemente sana Curar la enfermedad Curar el cáncer Curar el cáncer de pulmón Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

56 Diagrama de Pareto- Ejemplo

57 TIPS PARA EL INSTRUCTOR
Diagrama de afinidad NOTAS DEL INSTRUCTOR DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD ANIMO Descanso Comida Cuidado Compostura Relajamiento Nutrición Calorías Concentración Calma Diversión Cantidad Paciencia Confianza Dormir Espíritu de lucha Entusiasmo Orgullo Tiempo Qué tan bien Devoción ESTRATEGIA TECNICA Estudio del oponente Trabajo en equipo Forma Planeación Teoría TIPS PARA EL INSTRUCTOR El instructor mostrará ésta lámina para ejemplificar la forma del diagrama de afinidad. Pedirá a los participantes apliquen esta herramienta a su proyecto. Tomar para esto 25 minutos y 5 minutos de ponencia de los equipos. Reglas Información Función Consejo Modelo Repetición Sentido común Cooperación Análisis Juicio de la situación Movimiento Ejercicio Observación Calidad Cantidad Velocidad Experiencia en partidos Itinerario Potencia D-11

58 TIPS PARA EL INSTRUCTOR
Diagrama de relaciones Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Marketing no tiene en cuenta cap de p. Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa Duplicidad de funciones Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Altos inventarios No hay control de inv..... En proc. Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay com..... Entre las UN y la oper. Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Falta de control de inventarios en compras Influencia de la situación econ del país No hay com..... Entre compras con la op. general No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’ No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Perdida de mercado debido a la competencia Constantes cancelaciones de pedidos de marketing entre marketing operaciones Falta de comunicación entre las unidades NOTAS DEL INSTRUCTOR TIPS PARA EL INSTRUCTOR El instructor mostrará éste ejemplo de inventarios y pedirá a los participantes elaboren, si es que aplica, un diagrama de relaciones para su proyecto. Tomar 25 minutos para que trabajen los equipos y 5 minutos de plenaria. D-17

59 TIPS PARA EL INSTRUCTOR
Diagrama de árbol o sistemático NOTAS DEL INSTRUCTOR Meta Medio Segundo nivel Cuarto nivel Tercer nivel Primer nivel Meta u objetivo Medios o planes TIPS PARA EL INSTRUCTOR El instructor explicará que ésta es la forma que toma el diagrama sistemático, resaltando que una meta se convierte en un medio Es decir vamos dividiendo las grandes tareas en pequeñas tareas, que a su vez son más fáciles de solucionar y nos ayudan a alcanzar nuestro objetivo. D-20

60 Métricas de referencia
Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios

61 Rendimiento real de producción
Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403 A B C D E TYA 90% TYB 86% TYC 92% TYD 87% TYE 65%

62 Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = (corrimiento) = 3.145

63 Programa de trabajo

64 5. Salidas – Fase de definición
Importancia del proyecto Metas del proyecto Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos presupuestados Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente

65 Preguntas 1. Un contrato de proyecto (Project Charter) es esencial para el desarrollo del equipo, porque: I. El equipo se enfocara al problema apropiado II. La solución será alineada hacia las metas de la organización III. El Champios proporcionará soporte IV. El charter proporciona una historia completa del proyecto a. I y II b. I y III c. 1, II y III d. I, II, III y IV 2. La composición del equipo para un proyectos Seis Sigma debe: a. Estar formado por operadores interesados y staff de apoyo b. Consiste de gente calificada con la experiencia requerida c. Consiste de una mezcla de gente de varios departamentos d. Consiste de Green Belts, al menos 3. En la preparación de un proyecto, los esfuerzos se deben realizar para identificar e involucrar diferentes partes afectadas por los cambios planeados. Estas otras partes se conocen como: a. Dueños de proceso b. Champions c. Líderes de equipo d. Personas impactadas (stakeholders)

66 Preguntas 4. El mapa de proceso conocido como SIPOC proporciona a los miembros del equipo una comprensión del proceso. Es una vista del proceso tomado en: a. Nivel de área de trabajo b. Muy alto nivel c. La perspectiva del cliente d. Un nivel muy detallado 5. El propósito del “rendimiento total de producción (rolled throughput yield – Yrt) en la fase de definición de Seis Sigma NO será: a. Indica diferencias significativas en rendimiento b. Proporciona una métrica de línea base c. Usa el cálculo para análisis de clientes d. Analiza el flujo del proceso para identificar ideas de mejora 6. En la etapa de definición de Seis Sigma, el árbol de críticos para la calidad, se usa por el equipo de proyecto, sus niveles se determinan EXCEPTO por: a. Las métricas exactas para el cliente b. Las necesidades del cliente c. Los impulsores básicos para el cliente d. Las métricas de CTQ potenciales de tercer nivel Respuestas 4b, 5c, 6a