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Herramientas de Gestión de Recursos Humanos. 2 3 El Mundo Alrededores Gestión de recursos humanos Introducción.

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1 Herramientas de Gestión de Recursos Humanos

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3 3 El Mundo Alrededores Gestión de recursos humanos Introducción

4 4 El progreso libera al hombre La ciencia explica todo Los países necesitan un estado fuerte Los países ricos arrastran en su progreso a los países pobres La desocupación es coyuntural El desarrollo nacional Los Modelos Preexistentes Reduccionismo Ideas Fuerzas Linealidad y causalidad

5 5 GLOBALIZACIÓN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO LA ECOLOGÍA LA COMPETITIVIDAD, LAS SINERGIAS, LAS REINGENIERÍAS LOS DERECHOS HUMANOS Tendencias actuales

6 6 Según cifras de la OIT en los últimos años hubo de migrantes, se preve que el número crecerá. El cruce de fronteras se origina en la búsqueda de empleo y seguridad. El acceso a las fuentes de empleo no se ha globalizado... Cuanto menos poder tienen los Estados, más se espera de ellos Aunque cada vez mejor informados, cada vez más somos sorprendidos por rupturas inesperadas. La mundialización de los problemas engendra la balcanización de los valores, el repliegue sobre uno mismo, la exclusión de los otros, la dispersión social, los particularísmos Contradicciones Socio-políticas

7 7 Ante la commoditización de los mercados y la estandarización de los procesos de producción (eficientización de los 90) las compañías que compiten buscan diferenciarse por su capacidad de innovación. Surge un nuevo sistema de distribución de la riqueza que genera cambios en la distribución del poder. Economía industrial (riqueza de bienes tangibles)vs. economía supersimbólica (información y conocimiento). Los modelos económicos de libre mercado (máquina impersonal de oferta y demanda) que no consideran al poder como una variable, han demostrado no poder anticipar las crisis en sus análisis. Contradicciones Económicas

8 8 Aunque los gastos de escolarización y de formación no dejan de aumentar en los países desarrollados, crecen sin cesar el analfabetismo y la exclusión social. Liberados de las grandes religiones ideológicas, estamos cada vez más manipulados por multimodas de consumo rápido. Contradicciones Culturales y Religiosas

9 9 Contradicciones Legales Las leyes sobre sindicatos y empleos se modifican al compás de los cambios políticos y económicos. Las reglas cambian con frecuencia con un bajo nivel de predictibilidad. Sistemas legales turbulentos.

10 10 Es el momento en que los asalariados se vuelven vitales para la empresa, cuando éstos se esfuerzan en distanciarse, en considerarla como un lugar de paso que sólo tiene interés por lo que les aporta y de la cual no hay que convertirse en rehén. Aunque los managers de empresas han percibido bien la necesidad vital de acrecentar la flexibilidad y la responsabilidad en un medio cada vez más incierto y complejo, las empresas siguen siendo Taylorianas. Cuanto más se aceleran los cambios, las rupturas y los choques, más manifiestan las organizaciones su lentitud de adaptación. La empresa

11 11 Las contradicciones- Gráfico

12 12 ¿Quién habla y desde dónde habla? La crisis económica, social e institucional de los últimos años ha tenido un impacto interno en las organizaciones. Se ha producido un quiebre / ruptura en el contrato psicológico, contrato interno de expectativas. Características del nuevo contrato. Frente a un contexto altamente hostil, la gente se ha refugiado en las organizaciones más primarias: Religiosas. Educativas. Laborales. Las organizaciones más afectadas por la coyuntura experimentaron el quiebre de la dimensión de la ética: Para con sus clientes Y sus empleados.

13 13 Modelos organizacionales y de gestión de Recursos Humanos

14 14 ORIENTACIONES PREDOMINANTES EN DIFERENTES TEORIAS ADMINISTRATIVAS FLEXIBILIDAD INTERNOINTERNO EXTERNOEXTERNO I Modelo de Procesos Internos Herramientas: Métodos y tiempos, Programación, Incentivos. Disciplinas: Ingeniería, Psicometría. Autores: Taylor, Fayol Ámbito: El taller III Modelo de metas racionales Herramientas: Dirección por objetivos, Desarrollo organizacional. Gerenciamiento de la Calidad. Balanced Scorecard Disciplinas: Teoría de la Organización, Teoría de los Sistemas, Conductismo, Investigación Operativa. Autores: Simon, Barniz, Argyris, Oddiorne, Ansoff.R. Kaplan Ámbito: El contexto como dato. CONTROL II Modelo de Relaciones Humanas Herramientas: Counseling, integración, supervisión y liderazgo. Disciplinas: Psicología, psicoanálisis, dinámica de grupos. Autores: E. Mayo, Barnard. Ámbito: Grupo, organización, familia, sindicato. IV Modelo de Sistema Abierto Herramientas: Sistemas Adaptativos Complejos, Disciplinas: Teoría de Sistemas, Teoría de la Complejidad. Autores: S. Beer, Eve Mittleton Kelly, Edgar Morin Ámbito: Interrelación entre empresas y sociedad. Modelos organizacionales

15 15 Nuevas tendencias en Recursos Humanos

16 16 Personas como fuente de oportunidades y no como costo Administración con las personas y no a las personas (o recursos humanos) como área de consultoría interna más que proveedora de servicios Función Enfoque focalización en la creación de valor más que en la eficacia operativa Relación con otras áreas soporte, asesoría del área de RRHH hacia las demás áreas. Transversalidad de la función Las normas de la estandarizacíón de reglas a la adecuación a diferencias individuales y subculturas En los últimos años se observan las siguientes tendencias que orientan los procesos de gestión de recursos humanos: Nuevas tendencias de Gestión de RRHH

17 17 Cultura de la conservación de la cultura empresaria a la flexibilidad y orientación al futuro Relación con el Negocio del foco exclusivo en el cliente interno a una foco más amplio, los negocios de la empresa Nuevas tendencias (cont.) Planes de Carrera del planeamiento de carrera a la autogestión de la propia carrera

18 18 1- Gestión del Cambio y Transiciones 2- Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3- Herramientas de Desarrollo y Autogestión 4- Comunicaciones internas e integración Ejes de la gestión de Recursos Humanos

19 19 Gestión del cambio Una de las paradojas del cambio es que la confianza resulta más difícil de conseguir cuando más se necesita. Si una empresa tiene problemas, o está en medio de un programa de cambio, la falta de confianza aparece automáticamente como una grave barrera. Gestionar el cambio. J. D. Duck. Harvard Business Review

20 20 Naturaleza del Cambio ACCIDENTES CRISIS RUPTURA Una brecha en un universo estable. Requiere reaccionar rápido y en orden. Un acontecimiento que estalla y entra en resonancia con otras dimensiones. Mutación/cambio - Hay un antes y un después.Organizar la nueva realidad.

21 21 Gestión del cambio Las transformaciones en las organizaciones suceden cuando un cambio de paradigma, que se da a través de un período de tiempo, genera cambios en los niveles de conciencia de las personas, y éstas a su vez modifican su manera de entender y hacer las cosas de todos los días (hábitos y rituales). Una vez instalados los hábitos y ritos, los niveles de conciencia vuelven a decrecer… Nivel de Conciencia Tiempo Nuevo Mundo Viejo Mundo Zona de Transición

22 22 Resistencia individual Procesamiento selectivo de la información Hábitos Temor a lo desconocido Seguridad Factores económicos (

23 23 1- Gestión del Cambio y Transiciones 2- Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3- Herramientas de Desarrollo y Autogestión 4- Comunicaciones internas e integración EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

24 24 Gestión del desempeño PROCESO DE MEJORA DEL DESEMPEÑO Percepción problemas/ oportunidades Planificación y diseño de la intervención Implementación Evaluación Diagnóstico GAP

25 25 El siguiente es el modelo de gestión del desempeño humano propuesto por T. Gilbert: InformaciónInstrumentacionMotivación Comportami -ento de la persona Soporte del entorno Datos 1- Relevancia y frecuencia del feedback sobre performance esperada. 2- Descripción sobre la performance esperada. 3- Guías claras. Conocimiento 1- Formación adecuada a la performance requerida. 2- Adecuación del perfil de la persona al puesto. Instrumentos 1- Herramientas e insumos de trabajo necesarios para los factores de desempeño requeridos. Incentivos 1- Objetivos de performance ligados a incentivos financieros. 2- Incentivos no financieros (reconocimiento). 3- Oportunidades de Carrera. Capacidad 1- Programación flexible asociada al objetivo de performance fijado. 2- Habilidad física e intelectual. 3- Adaptación. Motivación 1- Equipo y liderazgo motivador. 2- Reclutamiento de personas con expectativas acordes al puesto de destino. Gestión del desempeño

26 26 1- Gestión del Cambio y Transiciones 2- Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3- Herramientas de Desarrollo y Autogestión 4- Comunicaciones internas e integración EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

27 27 HOY Legajo como herramienta de información más importante. Información parcial y fragmentada. Carrera lineal y verticalista dentro del Banco Carrera diseñada y dirigida. Gestión de personal según demanda. Competencias del personal no documentadas. MAÑANA Base de Datos. Información integrada y disponible Carrera Transversal. Autodesarrollo. Gestión del inventario del Capital Humano Gestión por Competencias, Medición y monitoreo del desempeño. Decisiones consensuadas Visión del modelo de Desarrollo

28 28 Oportunidades Galicia EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4- Comunicaciones internas e integración 1- Gestión del Cambio y Transiciones 2- Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3- Herramientas de Desarrollo y Autogestión: Blended Learning People ReviewRhol

29 29 Blended Learning - Generación Galicia Aprendizaje Recursos para el Aprendizaje: Cursos presenciales Cursos por computadora Simulaciones Manuales de auto estudio Evaluación de diagnóstico Evaluación de conocimientos Tutores en Línea Herramientas para gestión del aprendizaje Aprender Ejecución Recursos para apoyar la Ejecución: Ayudas de trabajo Ayuda en línea Mesa de consultas Certificación Apoyo en el lugar de trabajo Ejecutar Mejora Continua e Innovación Elementos para la Mejora Continua e Innovación: Foros de Discusión Biblioteca Virtual Innovar Generación Galicia es una solución Blended Learning orientada a la mejora del desempeño, que combina diferentes componentes a los cuales se accede a través de un Portal personalizado:

30 30 Contexto Algunas tendencias en el mercado de servicios financieros bancarios a fines de la década del noventa: ŸGran concentración en el sector a través de procesos de adquisiciones, fusiones y alianzas ŸReingeniería, rediseño y automatización de procesos. ŸUn cliente cada vez más exigente, con más conocimientos e información, que demanda y espera un servicio superior. ŸCambios constantes en la estructura de las organizaciones. ŸMayor control de los entes reguladores, y mayores exigencias. Algunos factores internos que impulsaron el surgimiento de la solución: ŸAudiencias geográficamente dispersas ŸGran número de personas impactadas ŸGran cantidad de contenidos a transmitir ŸCambios vertiginosos en dichos contenidos ŸLimitada disponibilidad de tiempo para capacitarse ŸNecesidad de lograr la idoneidad en un corto plazo de tiempo

31 31 Teniendo en cuenta la estrategia de negocio y la cultura de la organización se definió un nuevo modelo de gestión de la formación como responsabilidad transversal. ŸSe definieron los procesos de trabajo y los roles / actores requeridos en la organización. ŸLos estándares de formación. ŸLos requerimientos funcionales y de medición. ŸLa estrategia de implementación, operación y mantenimiento de la solución en el tiempo. Teniendo en cuenta la tecnología disponible se definieron: ŸEstándares. ŸArquitectura de la solución. ŸHerramientas de soporte. Estrategia de Formación y Soporte al Desempeño

32 32 Definición de Currículas y Estrategia Didáctica Se elaboraron Planes Curriculares por familias de puestos, basados en roles o perfiles. La gestión por perfiles aporta la cuota de flexibilidad que permite la personalización del Plan de Formación. Para el diseño de los planes curriculares, se tuvo en cuenta: ŸLa combinación de distintos métodos de enseñanza. ŸLa incorporación de evaluaciones de aplicación de lo aprendido a la tarea. ŸPromover el desarrollo de competencias críticas a lo largo de la currícula. ŸLa integración de los lanzamientos a la currícula. Ver Ejemplo de Curricula

33 33 Ejemplo Plan Curricular Cajeros

34 34 Gestión del Cambio e Información de Gestión La gestión del cambio es uno de los pilares fundamentales, necesario para anticipar, planificar, dirigir y monitorear eficazmente el impacto de la solución. Plan de cambio y comunicación para lograr involucramiento y compromiso. Patrocinio de las distintas funciones. Soporte personalizado a través de tutores. Difusión constante de las soluciones y recursos disponibles. Estímulos para promover el acceso y la utilización de las herramientas: concursos, reconocimiento, certificación, incentivos, publicaciones. Cada uno de los involucrados en el proceso de formación, cuenta con la información de gestión necesaria.

35 35 Generación Galicia hoy Personas Alcanzadas Oferta de Cursos Disponibles122 A Distancia90 Presenciales 67 Algunos indicadores correspondientes al año 2006: Horas de Capacitación Presencial Cursos y Talleres Programas especiales y Pasantías On the Job Training Capacitación a Distancia Cursos tomados Horas de Capacitación Horas de Capacitación promedio por persona: Sucursales 55 Áreas Centrales 36 Consultas resueltas por Tutores en Línea Ingresos a la Ayuda en Línea7.839

36 36 Oportunidades Galicia 1- Gestión del Cambio y Transiciones 2- Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3- Herramientas de Desarrollo y Autogestión: Blended Learning People ReviewRhol EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4- Comunicaciones internas e integración

37 Modelo de Competencias

38 Alcance Competencias

39 39 HoyMañana Competencias de Gestión Orientación al Cliente Orientación al Cliente Orientación a Resultados Orientación a Resultados Confianza en sí mismo Confianza en sí mismo Capacidad de Aprendizaje Capacidad de Aprendizaje Liderazgo Adaptación al Cambio e Iniciativa Adaptación al Cambio e Iniciativa Visión en Conjunto Visión en Conjunto Networking HoyMañana Competencias de Negocio Crediticio Comercial Minorista Comercial Mayorista FinanzasGenéricas Competencias

40 40 Hoy Entrevista de Conocimiento Datos Personales Evaluación de Desempeño Test Assesment – 16PF Grafológico Comité People Review Gte. de Linea y RRHH Obs. Competencias de Gestión Obs. Competencias de Negocio Visión común e integrada. Multifuente

41 41 Oportunidades Galicia 1- Gestión del Cambio y Transiciones 2- Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3- Herramientas de Desarrollo y Autogestión: Blended Learning People ReviewRhol 4- Comunicaciones internas e integración EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

42 42 Automatización de procesos. Descentralización de tareas y centralización de información. Autogestión Alineación de las prácticas de RR.HH. con la estrategia del negocio. Foco del especialista de RR.HH. en actividades de mayor valor para el Banco.

43 43 es una herramienta de autogestión que permite al empleado resolver cuestiones administrativas, y a la vez, permite mayor interacción entre los empleados y la empresa. ¿ Qué es ? Los principales beneficios son: Agilidad y rapidez en los trámites Fácil acceso a información especializada Seguridad y confiabilidad en el tratamiento de datos Accesibilidad desde el e-company. ¿Cuáles son sus beneficios? Recursos Humanos On-Line

44 44 Servicios Administrativos Servicios No Administrativos RHol vía e-Company Formularios Cambios de datos personales Acceso a recibo de haberes Administración de vacaciones Carga de incidencias Manejo de workflows de aprobaciones Call Center 6900 Equipo multidisciplinario de RR.HH. Líneas telefónicas dedicadas exclusivamente a los empleados Resoluciones en el primer contacto Manejo de todos los procesos y el ciclo de vida de cada colaborador en el banco Especialistas en RR.HH. Equipo dueño de los procesos Conocimiento experto Soluciones directas Manejo caso por caso Capacidad de tomar decisiones Acceso total a los datos del empleado Gestión de los procesos (ABM de procesos) Asesorías Nivel de decisión estratégica Gestión del desarrollo de carrera Gestión de relaciones con el personal Desarrollo de servicios para los empleados Modelo de Gestión Servicios al empleado

45 45 Carga, Consulta y Modificación de Datos Personales Mejoras en la Gestión de Vacaciones Consulta de Recibos de Sueldo Acceso a información sobre Asignaciones Familiares Presentación de Declaraciones Juradas de Ganancias Carga, Consulta y Modificación de Datos Personales Mejoras en la Gestión de Vacaciones Consulta de Recibos de Sueldo Acceso a información sobre Asignaciones Familiares Presentación de Declaraciones Juradas de Ganancias EMPLEADO Consulta de datos de sus colaboradores Simplificación del Proceso de carga de Adicionales Mejoras en el Proceso de planificación y control de Vacaciones Reportes sobre datos salariales de sus colaboradores on-line Solicitud de cambios de puesto y ajustes salariales Consulta de datos de sus colaboradores Simplificación del Proceso de carga de Adicionales Mejoras en el Proceso de planificación y control de Vacaciones Reportes sobre datos salariales de sus colaboradores on-line Solicitud de cambios de puesto y ajustes salariales SUPERVISOR Funciones

46 46 Oportunidades Galicia 1- Gestión del Cambio y Transiciones 2- Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3- Herramientas de Desarrollo y Autogestión: Blended Learning People ReviewRhol 4- Comunicaciones internas e integración EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

47 47 Job Posting Plan de Formación Complementaria Becas Oportunidades Galicia

48 48 Búsquedas Internas 152 búsquedas publicadas 85 posiciones cubiertas 542 postulantes (anotados en 1549 postulaciones ) El servicio de búsquedas internas brinda la posibilidad de poder desarrollarse dentro del Banco. Es una posibilidad para crecer. Búsquedas Internas

49 49 El programa de formación complementaria permite a cada colaborador gestionar su capacitación y desarrollo profesional. A través de e-company se publican cursos optativos fuera del horario laboral y de libre acceso para todos los colaboradores del Banco. Desde el 20 de junio a la fecha se capacitaron a : 1050 colaboradores en más de 100 Talleres. Tutorías de Excel Básico Tutorías de Excel Avanzado Tutorías de Power Point Taller en Idioma Inglés "Conversation" Finanzas para no Financieros Workshop "mejoras en el uso de las herramientas" Macroeconomía y Microeconomía Protocolo Taller Bimestral de Inglés Empresarial Preparación - Examen Ingles "First Certicate" Programa de Formación Complementaria

50 50 EJES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1- Gestión del Cambio y Transiciones 2- Gestión del desempeño /Obtener contribuciones sobresalientes 3- Herramientas de Desarrollo y Autogestión 4- Comunicaciones internas e integración

51 51 Gestión de Redes El conocimiento, análisis y gestión de las redes existentes en la organización favorece la... Innovación Flexibilidad Capacidad de respuesta Identificando.... Personas conectadas Interrelaciones silos Talentos periféricos a las redes formales Los tipos de relaciones que se pueden generar dentro de una red pueden ser... Ascedentes Laterales Desdendentes Exernas Con clientes Comunicaciones internas e integración

52 52 Entender y operar sobre estas relaciones facilitan el camino hacia una performance superior. Evaluación de Redes Densidad Cohesión Centralidad Dentro del Banco Galicia algunas acciones que permiten entender y generar redes paralelas el la estructura formal son.... After Office Torneos deportivos nacionales Funciones privadas de cine y teatro Family day Convenciones Programas integrales de formación y Desarrollo Escuelas Comunicaciones internas e integración


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