Trabajo en Equipo Ricardo de la Vega Alemparte.

Presentación del tema: "Trabajo en Equipo Ricardo de la Vega Alemparte."— Transcripción de la presentación:

1 Trabajo en Equipo Ricardo de la Vega Alemparte

2 Primero de todo, vamos a enmarcar el taller

3 ¿A quién va dirigido el taller?
A aquellos que tienen una relación de amor-odio con el trabajo en equipo A los curiosos que siempre desean explorar nuevas oportunidades A aquellos que quieren mejorar su manera de trabajar A aquellos que piensan que “la cosa” no tiene solución A aquellos que creen en la gestión pública A aquellos que creen en las personas Y especialmente A aquellos que ni creen en el trabajo en equipo ni creen que puedan trabajar en equipo ni creen que este taller les convenza de lo contrario ! Son muchos motivos. Y yo, ¿por qué estoy aquí?

4 Mis expectativas o … qué me quiero llevar

5 La filosofía o ….. cómo vamos a hacerlo
PRAGMATISMO, debemos aprovechar al máximo el tiempo !! Adquirir conceptos prácticos, eficaces, probados y realistas Reflexionando a través del juego

6 Las reglas de juego ¿Qué voy a hacer? ……………………… ¿Qué NO voy a hacer?

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8 “No sabemos lo que nos pasa y eso es lo que pasa” Ortega y Gasset
Edward N. Lorenz “No sabemos lo que nos pasa y eso es lo que pasa” Ortega y Gasset ... pequeñas variaciones en las condiciones iniciales de un sistema pueden producir grandes variaciones en el comportamiento del sistema a largo plazo... Wikipedia Todos nosotros tenemos impacto en las organizaciones, inclusive con una pequeña acción ya sea un desaire, un agradecimiento o un reconocimiento. Una pequeña acción, puede acabar siendo el motor de un gran cambio. ... pequeñas variaciones en las condiciones iniciales de un sistema pueden producir grandes variaciones en el comportamiento del sistema a largo plazo... Wikipedia

9 La carta o ……. ¿Para qué demonios estamos aquí?

10 En el modelo racional, el propósito de una empresa es..........
Ganar dinero Toda organización pública debe generar valor

11 Las organizaciones están para conseguir objetivos
Modelo racional: Tenemos que plasmar una estrategia definiéndola de manera mesurable, organizándonos de la mejor manera posible y finalmente dotándonos de las personas adecuadas. En definitiva, aplicar el sentido común. Fácil VERDAD ¿?

12 Y esta manera de actuar, ¿ realmente funciona ?
Para lograrlo, lo primero que hacemos es dotamos de un organigrama Y después los de arriba se dedican a pensar y les dicen a los de abajo que obedezcan Y esta manera de actuar, ¿ realmente funciona ?

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14 Esta manera de organizar y de dirigir NO FUNCIONA. Es insuficiente
* En EEUU se ha calculado que se pierden $ en reuniones mal gestionadas El resultado es conocido por todos: - dinero desperdiciado, - programas incumplidos, - ciudadanos cabreados y - trabajadores pasotas

15 Encuesta En quién confían los españoles. BBVA 2006

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17 Nos damos cuenta de que Seguimos utilizando teorías y enfoques que ya no son validos. La influencia del MODELO RACIONAL -metáfora de la máquina- TAYLOR- es IMPRESIONANTE !!!! Vemos a las personas como máquinas que sólo están motivadas por el dinero y no tienen interés en el trabajo -PROFECÍAS AUTOCUMPLIDAS- X/Y McGregor

18 Hoy en día: Las personas son las que generan riqueza ya que vivimos en un mundo de servicios Los trabajadores tienen expectativas; quieren autonomía, implicación, respeto y un trabajo que suponga un reto personal

19 Somos personas trabajando para servir a otras personas.

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21 SUSTENTACIÓN PODER TRACCIÓN RESISTENCIA RESULTADOS SATISFACCIÓN TRACCIÓN RESPONSABILIDAD

22 Debemos aprender a Liderar PERSONES
En un mundo de servicios, el valor lo generan las personas !! No máquinas, ni estructuras, ni tecnología,….

23 pero que muy complicado
La realidad es que TODO se ha vuelto muy pero que muy complicado Las viejas reglas ya no funcionan ! Las viejas soluciones ya no son útiles ! Su representación habitual es bifronte, esto es, con las dos caras mirando en sentidos opuestos. Es el dios de los cambios y las transiciones, de los momentos en los que se traspasa el umbral que separa el pasado y el futuro. Su protección, por tanto, se extiende hacia aquellos que desean variar el orden de las cosas.

24 La sociedad se considera legitimada para EXIGIR:
Que no sólo hagamos lo que se espera de nosotros sino también que demostremos que generamos y ayudamos a generar “valor” social Que demostremos: objetividad, rigurosidad, un escrupuloso cumplimiento de las leyes pero también que seamos sensibles, empáticos y productivos Que resolvamos problemas cada vez más complejos como por ejemplo el avance del conocimiento, la transformación del conocimiento en oportunidades de negocio que generen puestos de trabajo o la eficiencia administrativa Además, debemos lograrlo aceptando que una gran parte de la sociedad nos ve como unos privilegiados con un puesto de trabajo asegurado para toda la vida y donde la imagen imperante es ”vuelva usted mañana”, con recursos cada vez más escasos y con elecciones que pueden significar que todo se debe replantear radicalmente !

25 La sociedad exige a la política, los políticos y éstos a los
gestores que consigan resultados. Sólo se legitiman en la medida en que sean capaces de conseguir resultados socialmente valiosos VALUE FOR MONEY. Para lograrlo, los políticos, junto con los gestores, deben “generar” resultados partiendo de unas ideas macro ! Las Estrategias y los Temas de Gobierno deben apoyarse y enriquecerse con la estructura de profesionales de la gestión, entendiéndolo como un colectivo de expertos que ayudan a convertir una idea abstracta en un plan concreto de actuación. Ahora bien, casi nunca vemos las cosas de la misma manera !!!!

26 Las soluciones que hemos aplicado ya NO sirven !
COMPLEJIDAD + INTERRELACIÓN (SOCIEDAD RED) TECNOLOGIA EXPECTATIVAS SOCIALES POLITICOS CON PROGRAMA = WICKED PROBLEMS Las soluciones que hemos aplicado ya NO sirven !

27 Estamos ante una situación explosiva. Entonces ……..
¿Qué puede hacer un líder universitario ante esta situación? ¿Qué puede hacer un gestor universitario ante esta situación?

28 HAY QUE APRENDER A FUNCIONAR
TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN TODOS ESTOS PROBLEMAS. IMPULSAR EL TRABAJO EN EQUIPO NOS OFRECE GRANDES POSIBILIDADES DE ÉXITO !

29 Recuerda el dicho: toda organización está perfectamente diseñada y organizada para lograr los resultados que obtiene.

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44 MIRAMOS LO MISMO, PERO …. ¿PERCIBIMOS LO MISMO CUANDO VEMOS LA MISMA REALIDAD?

45 NO LA PERCEPCIÓN NO ES AUTOMÁTICA. PASA POR EL CEDAZO DE NUESTRO “SISTEMA OPERATIVO” O MODELOS MENTALES CADA UNO DE NOSOTROS PERCIBE LA REALIDAD DE MANERA DIFERENTE, es decir, LA REALIDAD NO ES NEUTRA, LA INTERPRETAMOS

46 VEMOS LO QUE QUEREMOS VER
La realidad es que VEMOS LO QUE QUEREMOS VER PENSAMOS QUE LOS OTROS SON LO QUE NOSOTROS CREEMOS – PERCIBIMOS INTERPRETAMOS LA CONDUCTA DE LOS OTROS !

47 ¿PERCIBIMOS TODOS LO MISMO CUANDO NOS FIJAMOS EN ALGO?
¿De que color se ve desde afuera la vidriera de una catedral? EL PUNTO EN EL QUE NOS ENCONTRAMOS, TAMBIÉN INFLUYE EN LA PERCEPCIÓN QUE TENEMOS DE LA REALIDAD. LO QUE OBSERVAMOS O NO DE UNA SITUACIÓN O HECHO, NOS CONDICIONA

48 Cada uno percibe la realidad de diferente manera........
La realidad se puede observar desde diferentes puntos de vista y por tanto, como resultado, se pueden percibir distintos aspectos de una misma situación.

49 Por tanto, el punto de vista que adoptamos a la hora de enfocar la realidad, marca lo que vemos.
Es absolutamente factible, que dos personas, viendo lo mismo, no perciban lo mismo

50 Cada uno percibe la realidad de diferente manera El punto de vista que adoptamos en el momento de observar la realidad marca lo que PERCIBIMOS y CÓMO ACTUAMOS. Tu enfoque modifica tu realidad (Qui-Gong Yi: Maestro del futuro Darth Vader: always remember, your focus determines your reality)

51 Si la realidad se puede percibir de diferentes maneras:
Cada uno percibe la realidad de diferente manera Si la realidad se puede percibir de diferentes maneras: ¿quien tiene la razón? ¿a quien debemos hacer caso?

52 En la realidad del trabajo pasa igual, cada uno de nosotros observa aspectos diferentes ante la misma información, hecho o situación, genera una interpretación “personal” y POR TANTO actúa de una manera determinada.

53 Detalles vs oportunidades vs alianzas vs ....
De la misma manera que percibimos de manera personal, actuamos de manera diferencial (y casi única) en el trabajo, ejecutando conductas diferentes ante un mismo problema. Detalles vs oportunidades vs alianzas vs .... Todos tenemos una “personalidad” peculiar y única

54 Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos cuenta de que........
Cada persona tiene (o puede tener) intereses O PRIORIDADES diferentes al de otras personas. No forman un equipo único sino que pueden existir coaliciones en lucha. Lucha política (Arena Política) Henry Mintzberg

55 Y todo esto qué tiene que ver
con los accidentes de coche? Los buenos conductores no sólo perciben lo que pasa sino que también se auto interrogan ¿y qué pasaría si ….?

56 Y ADEMÁS, LOS OBJETIVOS NO SIEMPRE ESTÁN MUY CLAROS …..
Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos cuenta de que Y ADEMÁS, LOS OBJETIVOS NO SIEMPRE ESTÁN MUY CLAROS …..

57 Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos cuenta de que........
A LOS EQUIPOS DIRECTIVOS SE LES “EXIGE” GENEREN RESULTADOS POSITIVOS LO QUE AÑADE PRESIÓN EN EL DIA A DIA.

58 Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos cuenta de que........
NOS ENFRENTAMOS A PROBLEMAS TREMENDAMENTE COMPLEJOS (WICKED PROBLEMS) como por ejemplo uno típico universitario AVANZAR EN LA GENRACIÓN DE CONOCIMIENTO Que organizativamente no son competencia de nadie o de muchos a la vez

59 Primer Plato La reflexión organizativa

60 DESDE TIEMPOS MUY ANTIGUOS, EL HOMBRE SE HA AGRUPADO
PARA TRABAJAR DE MANERA COORDINADA Y PODER CONSEGUIR OBJETIVOS QUE INDIVIDUALMENTE NO PODÍA ALCANZAR. HISTÓRICAMENTE, LA COORDINACIÓN SE LOGRABA MEDIANTE EL LIDERAZGO, QUE SE MANIFESTABA A TRAVÉS DEL SIGUIENTE HECHO: UNO MANDABA Y MUCHOS OBEDECIAN NORMALMENTE, EL QUE MANDABA ERA EL MÁS FUERTE

61 MEJOR ACCESO A RECURSOS RECONOCIMIENTO SOCIAL
ES INDUDABLE QUE MANDAR A OTROS GENERA VENTAJAS: MEJOR ACCESO A RECURSOS RECONOCIMIENTO SOCIAL INCLUSO MEJOR RESPUESTA IMMUNITARIA Concepto de AFILIACIÓN/LOGRO/PODER David McClelland Concepto de INDEFENSIÓN APRENDIDA (Learned helplessness) Martin Seligman

62 HISTÓRICAMENTE, ESTA MANERA DE ORGANIZARSE, SE
MANIFESTÓ CON TODA SU FUERZA EN LOS EJÉRCITOS DONDE LA COORDINACIÓN GLOBAL SE LOGRABA EXCLUSIVAMENTE A TRAVÉS DE LA JERARQUÍA Y LA ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL Un ejemplo, la legión romana: 1) legión 2) cohorte y 3) centuria La evolución, con Cayo Mario -107 AC – se realizó pensando en cómo mejorar la coordinación global de la legión. El gran cambio fue pasar de manípulo a centuria (de 30 líderes de manípulo a 10 comandantes de cohorte para optimizar la acción conjunta vía coordinación) Adrian Goldsworthy. El ejército romano.

63 3000 AÑOS DESPUÉS PODEMOS HACER LA SIGUIENTE REFLEXIÓN: ¿HEMOS EVOLUCIONADO O NO?

64 A MENUDO, DA LA SENSACIÓN DE QUE HEMOS MONTADO LAS ORGANIZACIONES PARA SATISFACER LA NECESIDAD DE PODER Y DE CONTROL, NO LA DE LOGRO PARECE COMO SI NOS PREOCUPARA MÁS CONTROLAR A LOS DE DENTRO QUE SERVIR A LOS DE FUERA Y DEBEMOS VOLVER A RECORDAR, QUE TODA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR VALOR “SOCIAL”

65 Además, IGUAL QUE EN EL EJÉRCITO, AGRUPAMOS A LA GENTE EN UNIDADES QUE PREDOMINANTEMENTE SON FUNCIONALES POR EJEMPLO, TODOS LOS TIC JUNTOS Y “SEPARADOS” DE OTROS ESPECIALISTAS. OTRO HECHO ACTUAL: LA ESPECIALIZACION FUNCIONAL EL OTRO PROBLEMA QUE GENERA: ¿Quien es mas importante ? Los demás son vistos como diferentes, enemigos, inferiores,….

66 Ahora bien, al público (y se supone que al director de orquesta) sólo le interesa que funcione la globalidad de la organización. Si no trabajamos de manera integrada, la sinfonía no sonará muy bien. PROBLEMA DE LA SINCRONIA - ASINCRONIA

67 INPUT OUTPUT NECESIDAD SATISFACCIÓN
LA ASINCRONIA SÓLO PUEDE SER SALVADA MEDIANTE LA COORDINACIÓN TRANSVERSAL

68 UN EJEMPLO PARADIGMÁTICO, ES EL FUNCIONAMIENTO DEL SER HUMANO
UN EJEMPLO PARADIGMÁTICO, ES EL FUNCIONAMIENTO DEL SER HUMANO. TODAS LAS GRANDES FUNCIONES (DIGESTIÓN), O SISTEMAS (IMMUNOLÓGICO) FUNCIONAN CON ÓRGANOS ESPECIALIZADOS PERO TRABAJANDO EN EQUIPO.

69 Hemos perdido el control !
Como consecuencia de todos estos elementos Hemos perdido el control ! Todo se ha vuelto tan complicado que casi casi se ha vuelto ingobernable. Como sostiene Alcohólicos Anónimos ACEPTEMOS que hemos perdido el control. Sólo aceptando esta realidad podremos revertirla

70 Cultura del consenso Los problemas son tan amplios, difusos y difíciles de resolver (WICKED PROBLEMS) que debemos adoptar un sistema que favorezca la participación de todos los implicados, aprovechar las aportaciones de todos y por tanto favorecer la adaptación mutua: el CONSENSO. Deben contribuir todos los actores clave Debemos definir claramente los objetivos macro para evitar arena política

71 TODA ORGANIZACIÓN NECESITA
FUNCIONAR COMO UN EQUIPO DE FÚTBOL, DE MANERA COORDINADA, TODOS LUCHANDO PARA CONSEGUIR EL MISMO OBJETIVO. EN BASE A LAS CAPACIDADES DE CADA UNO, OCUPAREMOS LA POSICIÓN.

72 Segundo Plato La Herramienta

73 El Trabajo en equipo nos permite: Asumir proyectos complejos que no son realizables por una única persona o unidad organizativa, rompiendo la rigidez de una organización funcional Tener en cuenta e incorporar los diferentes puntos de vista que ayudaran a analizar exhaustivamente la realidad Acoger a todos los actores en disputa permitiéndoles participar en la definición de la situación a afrontar Definir un objetivo único que sea asumido por todos y Favorecer el aprovechamientos de los “intangibles”

74 ¿ Cómo crear un equipo? Patatera: ni idea de lo que hacemos
De 3 maneras: Patatera: ni idea de lo que hacemos Artesanal: lo hacemos bien pero no sabemos porqué Profesional: sabemos qué es lo que tenemos que hacer para que todo vaya bien

75 Reglas para trabajar en equipo
TRABAJO EN EQUIPO Reglas para trabajar en equipo Todo el mundo tiene cabida pero nadie es imprescindible Todos los implicados están presentes y pueden expresarse libremente (aceptamos las diferencias) Se analizan todas las posibilidades Todo el mundo tiene cabida (no hay nadie incapaz) Todo el mundo es importante pero nadie es imprescindible Se establece un objetivo claro con fechas y recursos …………….. Cada persona tiene asignado un ROL diferencial dentro del equipo

76 TRABAJO EN EQUIPO ¿Qué necesitamos para trabajar ? Un espacio adecuado
Tamaño reducido (entre 6-10) Papel para tomar nota Un rota folio Controlar el tiempo (entre dos i tres horas)

77 TRABAJO EN EQUIPO Y una mesa redonda !!

78 TRABAJO EN EQUIPO Para poder trabajar en equipo debemos:
Generar compromiso (responsabilidad compartida) Generar entusiasmo (reto)

79 Trampas del trabajo en equipo
Lentitud: el trabajo individual es mas rápido Conformismo: la presión social puede bajar el espíritu crítico Groupthink Conflictos entre personas/egos El falso conflicto (choque entre roles) No tener claro el objetivo Les reglas de juego no están claras Perderse en el consenso

80 Desgraciadamente, parece que el propósito de algunas reuniones es:
(1) que el jefe pueda escucharse a sí mismo, (2) que algún otro pueda escucharse a sí mismo, (3) representar una serie de rituales vacíos, (4) impedir al personal regular hacer su trabajo normal, (5) escuchar noticias que ya conocemos sobre hechos que también conocemos, (6) oír informes verbales de gente que debería haberlos hecho por escrito, (7) que parezca que se toman algunas decisiones.

81 TRABAJO EN EQUIPO ¿ Que es un rol?
MITO: El correcto funcionamiento de un equipo sólo depende de que tengamos los conocimientos técnicos necesarios para resolver el problema. Realidad: Un equipo puede triunfar cuando disponemos de personas que se complementan respecto a su manera de comportarse, cuando están presentes todos los roles. ¿ Que es un rol?

82 ¿ Que es un rol? UN ROL ES UN CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS CONDUCTUALES. NO HABLAMOS DE PERSONALIDAD SINO DE CONDUCTAS. Un rol es un papel, una manera característica de comportarse en el equipo. Para que un equipo esté compensado han de estar presentes todos los roles posibles. LA METODOLOGIA BELBIN CONSIDERA QUE TODOS PODEMOS TENER UN SITIO EN EL EQUIPO.

83 Roles Belbin 9 roles CE Cerebro IR Investigador Recursos IS Impulsor
ME Monitor Evaluador CO Coordinador ID Implementador ES Especialista CH Cohesionador FI Finalizador ROLES Belbin

84 Roles Belbin

85 Debilidad no permitida
ROL Como es Debilidad permitida Debilidad no permitida Cerebro Creativo, imaginativo, poco ortodoxo, resuelve problemas difíciles. Demasiado interesado en las ideas, deja de lado los aspectos prácticos Fuerte sentido de la propiedad de una idea cuando cooperar es la mejor alternativa. Ignora los detalles, tiene dificultades para comunicarse eficazmente. Investigador de recursos Extrovertido, entusiasta, comunicativo, busca nuevas oportunidades, desarrolla contactos. Pierde interés una vez el entusiasmo inicial ha desaparecido Defrauda la confianza por descuidar el seguimiento. Demasiado optimismo. Coordinador Maduro, seguro de si mismo, aclara las metas, promueve la toma de decisiones, delega bien. Tendencia a la pereza si encuentra a otro que haga el trabajo Asumir todo el mérito del esfuerzo del equipo. Puede ser manipulador. Impulsor Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión, tiene iniciativa y coraje para superar los obstáculos. Propenso a la frustración y a enfadarse con los otros Incapacidad para recuperar una situación con buen humor o disculpándose. Propenso a provocar. Ofende a los otros. Monitor Evaluador Serio, perspicaz, estratega, percibe todas las opciones, juzga con exactitud. Escepticismo con lógica Cinismo sin lógica. Carece de iniciativa y habilidad para inspirar a otros. Demasiado crítico.

86 Debilidad no permitida
ROL Como es Debilidad permitida Debilidad no permitida Cohesionador Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Escucha y evita los enfrentamientos. Indecisión en momentos importantes Evitar situaciones que lo pueden someter a presión. Fácilmente influenciable. Implementador Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en acciones. Adherirse a aquello que es ortodoxo y probado Obstruir el cambio. Inflexible en ocasiones. Lento en responder a nuevas posibilidades. Finalizador Esperado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido. Perfeccionismo Obsesivo hasta el agotamiento. Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar. Especialista Sólo le interesa una cosa a un tiempo, cumplidor del deber. Aporta conocimientos técnicos. Adquirir conocimientos por interés propio Ignorar los factores de fuera de su área. Se explaya en tecnicismos.

87 Roles Belbin Tipos de ROLES:
De acción: Impulsor, Implementador, Finalizador Sociales: Coordinador, Cohesionador, Investigador Recursos Mentales: Cerebro, Monitor Evaluador, Especialista

88 Otros Roles basados en la sabiduría popular
Obstructor: se opone sistemáticamente a todo Fatuo: intenta atraer la atención de todos Dominante: intenta controlarlo todo Evasivo: mantiene siempre las distancias Aquiescente: dice a todo que si Político: nunca se “moja” Crítico: nada le parece bien, pero nunca aporta soluciones Bocazas: nunca está callado Listillo: lo sabe todo Rémora: se cuelga del trabajo de los otros Cuadriculado: ……….

89 Lo peor que le puede pasar a un equipo Groupthink

90 Groupthink El abogado del diablo. Bahía Cochinos
Después del fracaso de la invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba, en la que el Presidente J.F.Kennedy, tuvo que reconocer su responsabilidad expresó “las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”. Con el objetivo de “protegerse” de los efectos nocivos del “consenso” y del “groupthink” nombró oficialmente a su hermano Robert como “Abogado del Diablo” de su equipo de asesores. Su papel era cuestionar todas las propuestas que se presentaran al Presidente. Peter Drucker, en el video “Decisiones Efectivas”, comenta que, cuando era asesor de Sloan, el Presidente de la General Motors, este era reacio a llegar rápidamente a consenso en decisiones estratégicas. Cuenta que, en ocasiones, Sloan decía, “como todos estamos de acuerdo vamos a volver a discutirlo en la próxima reunión”.

91 TRABAJO EN EQUIPO

92 Necesitamos TODOS los Roles !!!
TRABAJO EN EQUIPO Cuidado con reproducir lo que ya tenemos El Ataque de los clones Síndrome del “aquí somos todos iguales” o “aquí sólo triunfa el que es de tal manera” Necesitamos TODOS los Roles !!!

93 CONOCETE A TI MISMO AUTOGESTIÓN
La metodología Belbin nos ayuda a entender cuales son nuestros puntos fuertes y nuestras debilidades. También nuestras áreas de mejora y nuestro potencial. AUTOGESTIÓN

94 LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
LA ORQUESTA SINFÓNICA

95 LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
LA BANDA DE JAZZ

96 LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
Cuando piensas en un equipo, cual te viene a la cabeza ¿La orquesta sinfónica ? O la ¿ banda de jazz ? La preponderancia del modelo más bien “militar” hace que en un 80% - 90% sea la orquesta sinfónica.

97 El Trabajo en equipo El trabajo en equipo refuerza la manera habitual
de proceder de muchas Universidades que se basa en la cultura del CONSENSO y además refuerza el hecho de poderle sacar todo el máximo provecho a los “activos intangibles” – La Universidad crea y transforma el conocimiento”. La dirección de las personas es el elemento crítico. El 75% del valor de las organizaciones se deriva de los activos intangibles

98 ¿ Para qué sirven los equipos ?
Aumentar la calidad final del producto o servicio Desarrollar el crecimiento profesional Desarrollar proyectes complejos Resolver problemas complejos Resolver problemas transversales

99 El Postre ¿Qué hay de lo mío? Mis Roles

100 Distribución del cuestionario
de auto percepción

101 Las reflexiones finales

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103 ¿ Calculamos correctamente los efectos de nuestra conducta ?

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105 ¿Cómo podemos conocer lo que no podemos medir ?
Problema de la medida ¿Cómo podemos conocer lo que no podemos medir ? A menudo desconocemos el impacto que generamos en otras personas EFECTOS COLATERALES Sin feedback, no podemos retroalimentar nuestra conducta BELBIN es una metodología que permite preguntar, medir y retroalimentar

106 Problema de la credibilidad

107 El poder se puede ejercer de manera abyecta ……………………

108 pero las personas se rebelaran contra aquello que consideran injusto.

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111 No ser conscientes del impacto que generamos
con nuestras acciones, nos convierte en ciegos y nos dificulta mucho el aprendizaje y la mejora. Igual que con un coche o un avión, necesitamos práctica (horas de vuelo) para ir mejorando y situaciones diferentes o imprevistas para mejorar nuestro repertorio de habilidades. Los adultos aprendemos con la experiencia y la reflexión posterior del éxito de esa experiencia (autoconocimiento)

112 Aquí, una líder...

113 pero a veces...!

114 Los hombres sólo apoyan aquello que han ayudado a crear.

115 Sostenibilidad Aquello que no es entendido, aceptado y asumido no triunfa. Las personas “normales” son los protagonistas “excepcionales” en cualquier organización exitosa ! Son los que están en la organización los que la tienen que tirar adelante. Enfoque experto - ingenieril vs enfoque de la comunidad local NO existe el “one best way”, cada paciente requiere una medicina personalizada !

116 No todo es lo que parece en una primera impresión

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118 La metáfora del PODER: “Recuerda Koji, el Mazinger Z puede ser utilizado como un dios o un demonio”

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120 PREGUNTAS