LIDERAZGO EN EL SINDICALISMO

Presentación del tema: "LIDERAZGO EN EL SINDICALISMO"— Transcripción de la presentación:

1 LIDERAZGO EN EL SINDICALISMO

2 PROCESO DE INFLUENCIA SOBRE LA CONDUCTA DE LAS PERSONAS
EL LIDERAZGO PROCESO DE INFLUENCIA SOBRE LA CONDUCTA DE LAS PERSONAS LIDER = MARCADOR DEL CAMBIO

3 LIDERES SINDICALES Los buenos líderes sindicales crean una visión, la articulan, se la hacen suya de forma apasionada y no descansan hasta verla cumplida. Y por encima de todo, los buenos líderes son abiertos. Suben, bajan y dan vueltas por su organización teniendo contacto con la gente. No se quedan fijos a los canales establecidos. Son informales. Contactan con la gente. Hacen de su accesibilidad una religión. Y nunca se cansan de contar su historia.

4 LOS LIDERES DEFINEN LA VISION Y LA MISION LOS GESTORES LA IMPLEMENTAN
Administran, siguen, mantienen. Se centran en la estructura. Confían en poder controlar. Aceptan el estatus quo. Tienen una visión a corto plazo. Son los clásicos buenos soldados. Tienen poder a partir de la información desde su realidad. LIDERES Innovan, originan, desarrollan. Se centran en las personas. Inspiran confianza. Retan al estatus quo. Perspectivas a largo plazo. Se preguntan qué y por qué. Tienen poder a partir de la integración de la información que reciben.

5 LIDERAZGO TRANSFORMADOR: habilidades básicas
Adaptabilidad de su estilo de liderazgo al tipo de cambio y a la madurez y competencia de los seguidores. Madurez: voluntad y capacidad de asumir la propia conducta. Capacidad de relación interpersonal. Pensamiento global. Tolerancia de ambigüedad. Resistente al estrés. Creencia de auto eficacia. Facilidad de uso de metáforas y símbolos. Habilidades de negociación. Habilidades de control emocional. Capacidad de comunicación asertiva. Interés por las personas. Energía personal. Coraje.

6 LIDERAZGO: 4 competencias básicas
Funciones de “gestión” del lider Gestión de la atención. Gestión del significado. Gestión de la confianza. Gestión de sí mismo.

7 GESTIÓN LIDERAZGO Hacer las cosas bien Hacer las cosas que hay que hacer
Administración. Mantenimiento. Sistemas/estructura. Corto plazo. Como? Cumplimiento. Control. Innovación. Desarrollo. Personas/confianza. Largo plazo. Qué / por qué. Implicación. Potenciación.

8 LIDERAZGO TRANSFORMADOR 4 funciones esenciales
Revitalizar la organización. Crear nuevas visiones. Movilizar compromiso con las nuevas visiones. Definir la necesidad de cambio.

9 LIDERAZGO TRANSFORMADOR 3 claves de desarrollo
Desarrollo personal. Visión global. Potenciación de los colaboradores.

10 LIDERAZGO TRANSFORMADOR (1)Desarrollo personal
RIESGO MADUREZ ADAPTABILIDAD INTUICION OBJETIVOS AUTOFRANQUEZA RELACION GESTION DEL TIEMPO Apoyarse menos en reglas, sistemas, procedimientos y controles, viviendo con un mayor grado de riesgo e incertidumbre. Evaluar y potenciar el grado de madurez propio. Capacidad de adaptación a nuevas situaciones. Confianza en la intuición propia y la de los demás. Formular objetivos personales concretos a corto, medio y largo plazo. Evaluar los propios éxitos y fracasos francamente e incluso con”dolorosa honestidad”. Desarrollar habilidades de relaciones publicas, en particular de manejo de los medios de comunicación. Organizarse la priorización de tiempo y energías personales.

11 LIDERAZGO TRANSFORMADOR (2)visión global
VISUALIZAR INNOVAR ESTAR ENCIMA ENTERARSE EXPLORAR FORMAR REDES Visualizar escenarios de posibles resultados y evaluarlos sistemáticamente. Buscar constantemente nuevas formas de hacer las cosas. Cuidar constantemente la “cuenta de resultados” o valores nucleares de la visión y misión de la organización (rentabilidad, calidad, moral, etc.) Construir buenos canales de comunicación y sistemas de información para monitorizar lo que sucede. Ir mas allá de los límites del propio trabajo e interesarse por las cosas que suceden a lo largo y ancho de toda la organización, e incluso fuera de su entorno próximo. Desarrollar habilidades políticas y de creación de redes de información con las que se pueda captar el clima político y económico.

12 LIDERAZGO TRANSFORMADOR (3)Potenciación de colaboradores
ENTUSIASMAR MADUREZ ESCUCHAR ACTIVAR RESPETAR CLARIFICAR COMPROBAR DELEGAR Suscitar entusiasmo en los colaboradores. Evaluar y potenciar el nivel de madurez de los colaboradores. Escuchar lo que dicen y sienten una amplia variedad de personas de la organización. Valorar y apoyar el estilo creativo y experimental para hacer que las cosas sucedan. Reconocer las necesidades de los colaboradores a nivel de desarrollo personal y autonomía. Clarificar y simplificar objetivos constantemente, de forma que lo que hay que hacer esté bien identificado y asignado. Comprobar constantemente si las acciones propuestas son realmente conseguibles y deseables. Potenciar la delegación eficaz.

13 Liderazgo: madurez y cambio
La madurez de personalidad de un dirigente se manifiesta precisamente en las situaciones de afrontamiento de un entorno turbulento, en el que se llegan a hacer las cosas a pesar de las barreras al cambio. El dirigente-líder maduro ha de aprender a ayudar a otros a vivir con complejidad, incertidumbre y ambigüedad…

14 Liderazgo: madurez y auto-conocimiento
Madurez: el grado en que una persona quiere y puede asumir la responsabilidad de su propia conducta. El conocimiento de sí mismo facilita: Decidir el tipo de ayuda que se necesita de diferentes personas. Interactuar eficazmente con otros en situación de conflicto. Afrontar tendencias personales y actuar con mayor precisión.

15 Claves de desarrollo personal
ESTRATEGIA PERSONAL ESTABLECER OBJETIVOS AUTONOMÍA COMPROMETERSE AFIRMAR VALORES GESTIÓN DEL TIEMPO DESARROLLO PERSONAL APOYO SOCIAL Evaluar los propios puntos fuertes y débiles y realizar elecciones estratégicas. Definir objetivos concretos a corto, medio y largo plazo tanto a nivel profesional como extra-profesional. Asumir y ejercer la toma de decisiones bajo la propia responsabilidad. Adquirir compromiso con los objetivos de la organización. Defender valores por los que valga la pena esforzarse. Optimizar el proceso de priorización y toma de decisiones con respecto al uso del tiempo y las energías personales. Dedicar tiempo a saborear experiencias culturales. Percibir que se dispone de relaciones interpersonales de calidad que puedan prestar apoyo en situaciones difíciles.

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