Fundamentos de la planeación

Presentación del tema: "Fundamentos de la planeación"— Transcripción de la presentación:

1 Fundamentos de la planeación

2 RESULTADOS DEL APRENDIZAJE
Después de leer este capítulo, usted podrá: Definir una planeación. Explicar los beneficios potenciales de la planeación. Identificar los inconvenientes potenciales de la planeación. Diferenciar los planes estratégicos de los tácticos. Reconocer cuándo son preferibles los planes direccionales a los planes específicos. Definir administración por objetivos e identificar sus elementos comunes. Esbozar los pasos del proceso de la administración estratégica. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

3 RESULTADOS DEL APRENDIZAJE (cont.)
Después de leer este capítulo, usted podrá: Describir las cuatro grandes estrategias. Explicar el análisis SWOT. Describir la forma en que los emprendedores identifican una ventaja competitiva. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

4 Definición de planeación
Definir los objetivos o las metas de la organización. Establecer una estrategia global para alcanzar esas metas. Preparar una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades. La planeación se refiere a los fines (lo que se hará) y a los medios (cómo se hará). Planning is defining organizational goals, establishing a strategy for reaching those goals, and developing a comprehensive hierarchy of plans to integrate and coordinate activities. It can be either formal or informal, depending on the time frame and amount of documentation © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

5 Razones para planear Debido a los cambios en el entorno.
Establecer normas que faciliten el control. Proporcionar una dirección. Reducir al mínimo el desperdicio y el exceso. Disminuir las repercusiones del cambio. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

6 Críticas de los planes formales
Los planes pueden producir rigidez. No se pueden desarrollar planes para un contexto dinámico. Los planes formales no pueden sustituir a la intuición ni a la creatividad. La planeación fija la atención de los gerentes en la competencia de hoy, no en la supervivencia del mañana. Los planes formales refuerzan el éxito, lo cual puede llevar al fracaso. Formal planning has been popular in business since the 1960s, but critics have observed the following: Planning may create rigidity. Assuming that conditions will remain relatively stable, formal plans lock organizational units into specific goals and time frames. Plans can’t be developed for a dynamic environment. Managing chaos and turning disasters into opportunities requires flexibility, not rigid, formal plans. Formal plans can’t replace intuition and creativity. Developing strategy depends as much on intuition and creativity as it does on formal analysis. Because most successful strategies are visions, not plans, merely following a systematic framework will not yield incisive thinking. Planning focuses a manager’s attention on today’s competition, not on tomorrow’s survival. Formal planning stresses capitalizing on existing opportunities, not reinventing or creating an industry. Formal planning reinforces success, which may lead to failure. Success can breed failure. Since change is motivated by problems, success may not motivate managers to challenge the status quo. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

7 Línea de fondo: ¿la planeación mejora el desempeño de la organización?
La planeación formal en una organización suele significar mayores utilidades, mayor rendimiento sobre los activos y otros resultados financieros positivos. La calidad del proceso de planeación y la debida implementación, seguramente contribuyen al buen desempeño en la ejecución de la planeación. Cuando las restricciones del ambiente externo permiten a los gerentes menos alternativas viables, la planeación no nos lleva a un alto desempeño. The evidence is mostly positive and suggests several conclusions: Formal planning in an organization is frequently associated with positive financial results. In those organizations in which formal planning did not lead to higher performance, the environment was typically the culprit. The quality of the planning process and the implementation of the plans affect performance more than does the extent of the plans. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

8 Tipos de planes Estratégicos Largo plazo Direccional Único
ALCANCE PERIODO ESPECIFICIDAD FRECUENCIA DE USO DE USO Estratégicos Largo plazo Direccional Único Tácticos Corto plazo Específico Permanente © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

9 Planeación: enfoque y tiempo
Planes estratégicos Planes que abarcan a toda la organización, establecen objetivos generales, y la posicionan en concordancia con su entorno. Planes tácticos Planes que especifican con detalle la forma de alcanzar los objetivos generales de la organización. Planes a corto plazo Planes que abarcan menos de un año. Planes a largo plazo Planes que abarcan mas allá de cinco años. The short-term covers less than one year, the intermediate-term covers one to five years, and the long-term is five years or more. The commitment concept is relevant to classifying plans because the more current plans affect future commitments, the longer the time frame for which managers must plan. The length of the planning horizon increases up the management hierarchy and decisions of top management imply greater commitments of resources than decisions of lower managers. With respect to the degree of variability, the greater the uncertainty, the more plans should be of the short-term variety. This is so because shorter-term plans allow for better accommodation of change by providing more flexibility. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

10 Planeación estratégica
Planes estratégicos Aplican en toda la organización. Establecen los objetivos generales de la organización. Buscan la posición de la organización en términos de su entorno. Proporcionan dirección para orientar los esfuerzos de una organización hacia el logro de sus metas. Sirven de base a los planes tácticos. Abarcan periodos más largos. Son menos específicos en sus detalles. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

11 Planeación táctica Planes tácticos (planes operacionales)
Aplican para partes específicas de la organización. Se derivan de los objetivos estratégicos. Especifican los detalles sobre cómo se alcanzarán los objetivos generales de la organización. Abarcan plazos de tiempos más cortos. Deben ser puestos al día constantemente para alcanzar los retos actuales. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

12 Planes direccionales y planes específicos
Plan direccional Plan específico © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

13 Planes direccionales y específicos
Planes específicos Planes cuyos objetivos están definidos con claridad y que no dan cabida a errores de interpretación. “Qué, cuándo, dónde, cuánto, y por quién” (enfoque de procesos). Planes direccionales Planes flexibles que establecen lineamientos generales. “Vamos de aquí hacia allá” (se enfocan en los resultados). It appears intuitively correct that specific plans are always preferable to directional, or loosely guided plans. Specific plans have clearly defined objectives and leave no room for misinterpretation. However, specific plans are not without drawbacks. They require a clarify and predictability that often does not exist. When uncertainty is high and flexibility is needed, directional plans are preferable. Since directional plans identify general guidelines, they provide focus but do not lock managers into specific objectives or courses of action © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

14 Planes de uso único y planes permanentes
Planes que sirven para satisfacer las necesidades de una situación particular o singular. Publicidad de ventas de un día. Planes permanentes Planes que no tienen fin, ofrecen una guía para acciones de la organización, y se repiten una y otra vez. Política de satisfacción de clientes. Some plans are meant to be used only once; others are used repeatedly. A single-use plan is used to meet the needs for a particular or unique situation. A standing plan is ongoing and guides for actions that are performed repeatedly in an organization. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

15 Administración por objetivos
Administración por objetivos (APO) Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan de manera mancomunada objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. Vincula el desempeño de los objetivos individuales y de grupo en todos los niveles con los objetivos generales de la organización. Se enfoca en los esfuerzos operacionales sobre los resultados organizacionalmente importantes. Motiva en lugar de controlar. Management by objectives (MBO) emphasizes participation to set goals that are tangible, verifiable, and measurable. MBO’s appeal lies in its emphasis on converting overall organizational objectives into specific objectives for units and members of the organization. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

16 Cascada de los objetivos
Objetivos generales de la organización Objetivos de las divisiones Objetivos de los departamentos Objetivos de las personas © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

17 Administración por objetivos (cont.)
Elementos comunes de un programa de APO Especificidad de las metas Participación en la toma de decisiones Periodo específico Retroalimentación del desempeño © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

18 Objetivos establecidos por los empleados
Identificar las tareas laborales clave del empleado. Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea clave. Permitir la participación activa del empleado. Marcar el orden de prioridad de las metas. Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de las metas. Ligar las recompensas a las metas logradas. Employees should understand what they are trying to accomplish. Managers can help employees set work goals by using the following guidelines: Identify an employee’s key job tasks. The employee’s job description can be used to define what he or she is supposed to accomplish. Establish specific and challenging goals for each key task. Performance levels, specific targets, and clear deadlines should be set for all employees. Allow the employee to actively participate. When employees participate in goal setting, they are more likely to accept the goals. Prioritize goals. The purpose of prioritizing goals in order of importance is to encourage the employee to take action and expend effort on each goal in proportion to its importance. Build in feedback mechanisms to assess goal progress. Feedback lets workers know whether their level of effort is sufficient to attain the goal. It should be frequent and recurring. Link rewards to goal attainment. Linking rewards to the achievements will help each employee to answer the question “What’s in it for me? © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

19 Especificidad de la meta
¿Funciona la APO? Dificultad de la meta Especificidad de la meta ¿Eficacia de la APO? Alta gerencia Participación © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

20 Proceso de administración estratégica
Proceso de nueve pasos que incluye la planeación estratégica, su implementación y su evaluación Identificar la misión, los objetivos, y las estrategias actuales de la organización. Analizar el entorno. Identificar las oportunidades y amenazas. Analizar los recursos de la organización. Identificar las fortalezas y las debilidades. Volver a evaluar la misión y los objetivos de la organización. Formular estrategias. Implementar estrategias. Evaluar los resultados. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

21 Pasos para la redacción de un plan de negocios
Describa el objetivo y los antecedentes de su compañía. Identifique los objetivos de corto y largo plazos. Presente un análisis concienzudo de mercado. Describa su desarrollo y el énfasis en la producción. Describa cómo comercializará su producto o servicio. Establezca sus estados financieros. Presente un panorama general de la organización y su administración. Describa la figura jurídica del negocio. Identifique los riegos críticos y las contingencias que afronta la organización. Arme el plan completo de negocios. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

22 La identidad actual de la organización
Declaración de la misión Define el propósito presente de la organización. Objetivos Son medidas (significativas) específicas para logros, progreso y desempeño. Plan estratégico Explica la visión de los fundadores del negocio, y describe su estrategia y forma de operar. First, management must identify the mission, objectives, and strategies of the organization. A mission statement defines an organization’s purpose and provides guidance to managers and employees. A clear mission statement forces management to identify the scope of its products or services carefully It answers questions such as the following: What business are we in? What are we trying to accomplish? All organizations have strengths and weaknesses. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

23 Análisis del entorno Exploración ambiental Inteligencia competitiva
Revisión de cantidades importantes de información, a efecto de detectar tendencias emergentes y crear diversos escenarios. Inteligencia competitiva Información acerca de la competencia, para que los gerentes anticipen los actos de sus competidores, en lugar de sólo reaccionar ante ellos. In step two, managers analyze the environment in which the organization operates: actions of competitors, pending government legislation, preferences of customers, and supply of labor. Managers use environmental scanning to anticipate and interpret environmental changes. The term refers to screening information to detect trends, monitor the actions of others, and create scenarios. This slide and the next one review four environmental-scanning techniques: competitive intelligence, scenario development, forecasting, and benchmarking. The seeking of basic information about competitors, competitive intelligence can allow managers to anticipate rather than react to the actions of competitors. Advertisements, promotional materials, press releases, governmental reports, annual reports, want-ads, newspaper articles, databases, trade shows, industry studies, and competitor’s products supply 95% of the data required for this technique to work. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

24 SWOT: Cómo identificar las oportunidades organizacionales
Recursos de la organización Oportunidades en el entorno Análisis SWOT (o análisis FODA) Análisis de las fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas de una organización que tiene como fin encontrar un nicho estratégico que se pueda explotar. Oportunidades de la organización © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

25 Análisis SWOT Fortalezas (estratégica) Debilidades
Recursos internos de la organización o las cosas que ésta hace bien. Competencia central: habilidad o recurso único que representa una ventaja competitiva. Debilidades Recursos que la organización no tiene o actividades que no hace bien. Oportunidades (estratégica) Factores positivos del entorno externo. Amenazas Factores negativos del entorno externo. Management analyzes the internal resources of the organization, such as capital, skills of workers, or patents. These resources are the strengths of the organization. The strengths that represent unique skills or resources are called the organization’s distinctive competence. In contrast, weaknesses are resources that are lacking in the organization. Based on the results of the SWOT analysis, management must complete step six by assessing the opportunities that are available, reevaluating its missions and objectives, and making necessary changes. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

26 ¿Cómo se formulan las estrategias?
Crecimiento Combinación Estabilidad Grandes estrategias Atrincheramiento © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

27 Estrategias de crecimiento
Expansión directa Adquisición Estrategias para crecer Fusión © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

28 Estrategias competitivas
Estrategias para lograr una ventaja competitiva Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

29 Cómo mantener una ventaja competitiva
La ventaja competitiva cuenta poco si no puede mantenerse por largo tiempo Factores que reducen una ventaja competitiva Cambios evolutivos en la industria. Cambios tecnológicos. Preferencias de los consumidores. Imitación de los competidores Defensa de la ventaja competitiva Patentes, derechos de autor, marcas registradas, regulaciones y tarifas. Competición en precios. Contratos a largo plazo con los proveedores (y clientes). To sustain a competitive advantage, managers create barriers to competition through patents, copyrights, or trademarks; using economies of scale to reduce price to boost volume; locking up suppliers with exclusive contracts and lobbying for government policies to limit foreign competition. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

30 ¿Qué ocurre después de haber formulado las estrategias?
Formulación de estrategias Implementación y ejecución Step eight requires leadership from top management and commitment from middle or lower-level managers. In step nine, management must evaluate the results obtained from the strategic management process. Evaluación © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

31 La calidad como un arma estratégica
Benchmarking Búsqueda de las mejores prácticas de los competidores y los no competidores que los llevaron a lograr un desempeño superior. Serie ISO 9000 Estándares de la administración de la calidad, establecidos por la International Organization for Standardization (ISO). ISO 14000 Las compañías que alcanzan esta certificación han demostrado que son responsables en cuestiones de su medio ambiente. TQM focuses on quality and continuous improvement. If integrated into ongoing operations, incremental improvement can accumulate into a competitive advantage that others cannot steal. Benchmarking is the practice of using a measurable scale to compare key business operations with those of successful organizations. It involves four steps. (1) Form a team to identify the following: benchmarking targets, “best practices” of other organizations, and data collection methods. (2) Collect data from internal operations and external organizations. (3) Analyze data to identify performance gaps and determine their causes. (4) Prepare and implement an action plan to meet or exceed performance standards. To show that its products meet world standards for quality management, a company must gain ISO 9000 certification. The certificate attests that the company has met rigorous standards for quality and consistency as defined by the International Organization for Standardization in Geneva. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

32 Cómo alcanzar la calidad Seis Sigma
Filosofía y proceso de medición, desarrollado por Motorola en la década de 1980. Diseñar, medir, analizar y controlar el aspecto de los insumos de un proceso de producción, para alcanzar la meta de no tener más de 3.4 defectos por millón de partes o procedimientos. Filosofía y proceso de medición que incluye el diseño de la calidad mientras se fabrica el producto. The six sigma philosophy was developed in the 1980s at Motorola. Its premise is to “design, measure, analyze, and control the input side of a production process.” Rather than measuring the quality of a product after it is produced, six sigma uses statistical models, specific quality tools, high levels of rigor, and process improvement “know how” to design in quality as the product is being made. Accordingly, six sigma is designed to decrease defects to fewer than four per million items produced. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

33 Los doce pasos del proceso Seis Sigma
Elegir las características críticas para la calidad. Definir las normas de desempeño que se requieren. Validar el sistema, los métodos y los procedimientos de medición. Establecer la capacidad de procesos actuales. Definir los límites superior e inferior de desempeño. Identificar las fuentes de variaciones. Buscar las posibles causas de variación, para detectar las pocas variables vitales que requieren control. Descubrir las relaciones de variación con respecto a las variables vitales. Establecer tolerancias de operación para cada una de las variables vitales. Validar la capacidad del sistema de medición para producir datos repetibles. Determinar la capacidad del proceso para controlar las variables vitales. Instituir el control del proceso estadístico en las variables vitales. Fuente: Citado en D. Harold y F.J. Bartos, “Optimize Existing Processes to Achieve Six Sigma Capability,” reimpreso de Control Engineering Practice, © 1998, p. 87, con autorización de Elsevier Science. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

34 Identificación de una ventaja competitiva
Las sorpresas Las incongruencias Las necesidades del proceso Los cambios en las industrias y mercados Las variables demográficas Los cambios en la percepción Los nuevos conocimientos Fuentes ambientales de oportunidades para emprendedores © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

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