Instrumentación y evaluación del marketing

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1 Instrumentación y evaluación del marketing
Capítulo 21 Instrumentación y evaluación del marketing 21-1 Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy

2 INSTRUMENTACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING
Debe haber una estrecha relación entre planeación, instrumentación y evaluación en el proceso administrativo. Sin planeación las actividades operacionales no tendrán dirección. Los planes tienen que ser instrumentados con efectividad para ser útiles a la empresa. La etapa de instrumentación incluye tres amplias actividades: Organizar el esfuerzo de marketing. Integrar el personal de la organización. Dirigir la ejecución de los planes de marketing. 21-2 Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy

3 Establecimiento de metas Selección de estrategias y tácticas
PLANEACIÓN análisis de situación Establecimiento de metas Selección de estrategias y tácticas INSTRUMENTACIÓN Organización Integración del personal Dirección EVALUACIÓN Comparación del desempeño de las metas Retroalimentación, para que la administración adopte los planes futuros y su realización en el entorno cambiante 21-3 Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy

4 ORGANIZACIÓN PARA LA INSTRUMENTACIÓN
Las tradicionales estructuras verticales están siendo reemplazadas por las organizaciones horizontales : Menos niveles organizacionales Equipos interfuncionales, o conjuntos Mayor autoridad potenciada a los empleados En una organización de toda la compañía que coincida con el concepto de marketing, todas las actividades mercadológicas deben estar bajo la dirección de un ejecutivo de marketing. 21-4 Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy

5 PRESIDENTE Vice- presidente producción Vice- presidente marketing
finanzas Vice- presidente recursos humanos Gerente de Publicidad Gerente de promoción de ventas Gerente de Investiga- ción de mercado Gerente de ventas Gerente de distribu- ción física Gerente de otras actividades marketing Organización de la fuerza de ventas de campo 21-5 Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy

6 REDISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
La “corporación horizontal” involucra siete elementos al rediseñar cómo se hace actualmente el trabajo: 1. Organizar alrededor de procesos, no de tareas. 2. Reducir los niveles jerárquicos. 3. Utilizar equipos de trabajo para manejar todo. 4. Permitir a los consumidores conducir el desempeño. 5. Recompensar el desempeño del equipo. 6. Maximizar el contacto con proveedores y clientes. 7. Informar y capacitar a todo el personal. Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy 21-6

7 ORGANIZACION DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING
En el departamento de marketing, la fuerza de ventas está frecuentemente especializada en una de tres formas: Especialización geográfica organiza la fuerza de ventas sobre la base de territorios geográficos. Especialización por producto divide las ofertas de productos en líneas de productos y los representantes de ventas son asignados para vender una línea en particular. Especialización por cliente concentra la atención de la fuerza de ventas de acuerdo al tipo de cliente. 21-7 Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy

8 DIRECTOR EJECUTIVO DE MARKETING
A. Especialización Geográfica DIRECTOR EJECUTIVO DE MARKETING Gerente de publicidad Gerente de promoción de ventas Gerente general de ventas Gerente de capacitación de ventas Gerente de investigación de mercado Gerente regional de ventas pacífico Gerente regional de ventas sudoeste Gerente regional de ventas M. rocallosas Personal de ventas pacífico Personal de ventas sudoeste Personal de ventas M. rocallosas 21-8 Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy

9 DIRECTOR EJECUTIVO DE MARKETING DIRECTOR EJECUTIVO DE MARKETING
B. Especialización por producto DIRECTOR EJECUTIVO DE MARKETING DIRECTOR EJECUTIVO DE MARKETING Gerente de publicidad Gerente de investigación de mercado Gerente general de ventas Gerente de producto carnes Gerente de producto Fertilizantes Gerente de ventas carnes Gerente de ventas Fertilizantes Personal de ventas carnes Personal de ventas Fertilizantes 21-9 Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy

10 DIRECTOR EJECUTIVO DE MARKETING
C. Especialización por cliente (Mercado) DIRECTOR EJECUTIVO DE MARKETING Gerente de publicidad Gerente de promoción de ventas Gerente general de ventas Gerente de investigación de mercado Gerente de ventas industria ferrocarriles Gerente de ventas equipo agrícola Gerente de ventas industria Automotriz Personal de ventas ferrocarriles Personal de ventas equipo agrícola Personal de ventas autos 21-10 Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy

11 EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL MARKETING
El proceso de evaluación debe comenzar tan pronto como sea posible después de que los planes han sido puestos en operación. La evaluación sigue lógicamente a la planeación y a la instrumentación. La planeación establece lo que debería hacerse mientras que la evaluación muestra lo que realmente se hizo. Las evaluaciones son los puntos de partida del siguiente ciclo de planeación. 21-11 Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy

12 PLANEACIÓN EVALUACIÓN INSTRUMENTACIÓN 21-12
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13 EL PROCESO DE EVALUACIÓN
La evaluación es una tarea de tres etapas: Descubrir lo que ha sucedido. Investigar por qué sucedió. Decidir que hacer acerca de eso. Dos herramientas útiles para analizar el desempeño del marketing son: Análisis del volumen de ventas : Un estudio detallado de las ventas netas de una sección del estado de pérdidas y ganancias. Análisis del costo de Marketing: Un estudio detallado de los gastos de operación de una sección del estado de pérdidas y ganancias. 21-13 Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy

14 LA RAPIDEZ EN EL MARKETING
La rapidez en el desarrollo de productos se ha enfatizado para ponerlos en el mercado, y satisfacer los intereses de los consumidores. Sin embargo, hay un riesgo de estar demasiado rápido: La rapidez es solamente un objetivo intermedio —un medio para un fin. Mover un producto hacia el mercado, acortando la etapa de prueba, puede dar como resultado problemas de confiabilidad después del lanzamiento, pérdida de la confianza de los clientes, y sustanciales costos de garantía y servicio. Algunas técnicas pueden simplemente crear confusión, resentimiento e inexactitudes. 21-14 Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy

15 MAS SOBRE LA RAPIDEZ EN EL MARKETING
Cinco formas de reducir el ciclo de tiempo son congruentes con una buena administración: Hacer las cosas bien desde la primera vez. Hacer la “tarea” necesaria y proporcionar una clara definición del proyecto. Organizar alrededor de equipos de trabajo multifuncionales asignando facultades potenciadas. Apoyarse en procesos paralelos. Establecer prioridades y áreas de interés. 21-15 Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies, Inc. / Tr. y R.T. Miguel E. Sánchez Boy