PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Presentación del tema: "PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS"— Transcripción de la presentación:

1 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

2 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Elevar a la categoría científica el análisis de las decisiones empresariales tomando como objeto material de su investigación el estudio de las relaciones de acoplamiento que se producen entre la empresa y su entorno. Entornos: Mercado, tecnológico, político, legislativo, etc. 2. Estructura, procesos, cultura, recursos, etc. El entorno condiciona las decisiones, actividades y resultados Empresa Estrategia Entorno

3 Características: Naturaleza del entorno: Inestable discontinuo
Proceso directivo: No estructurado, flexible Horizonte económico: Corto, medio y largo plazo Formulación de la estrategia: Descentralizada participativa. Enfoque ante cambios: Dinámico (proactivo) Considerar: Estructura de la organización, cultura organizacional y recursos humanos.

4 SISTEMA Administración
Filosofía – Misión – Visión – Valores – Objetivos - Estrategias Cultura Organizacional Entorno Social Organización Formal Informal Liderazgo - Comunicación Calidad de vida en el trabajo Motivación Resultados: Rendimiento Satisfacción en el trabajo Crecimiento y desarrollo personal

5 La Filosofía Es un conjunto integrado de supuestos y creencias acerca de cómo son las actividades, su propósito y la forma en que deberían ser. Valores Existe una razón moral asentada en ciertos valores. Son las convicciones que sostienen el estilo de dirigir la organización, su relación con los empleados y los demás partícipes en la actividad empresarial y su ética. Los valores ampliamente arraigados entre sus trabajadores les permite encontrar un significado al trabajo y a las pautas de comportamiento existentes en la organización, al tiempo que se genera cierto sentimiento de seguridad y de realización en el trabajo.

6 MISIÓN Identifica su campo de negocios, los nichos de mercado a los que intenta servir, los tipos de clientes que probablemente tendrá y las razones de su existencia. Responde a las preguntas: ¿Qué es lo que hace la empresa? Ó ¿A qué se dedica la empresa? Ampliándose a otras preguntas ¿A quien satisface? “Diseñar, producir, vender y mantener nuestros productos a plena satisfacción de nuestros clientes y usuarios, y de los que ellos trabajamos, contribuyendo al desarrollo tecnológico de nuestro país” (Construcciones aeronáuticas S.A.)

7 VISIÓN Es una descripción de un futuro deseado, difícil pero no imposible de lograr, basado en principios, ideales y valores compartidos. Luego, la visión sirve para guiar acciones encaminadas hacia la realización esta situación ideal. Los Líderes crean proyecciones interesantes acerca de hacia donde debe ir la organización y cuales son los cambios del futuro. “El BBV desea ser reconocido como: - La mejor entidad financiera por sus clientes - El mejor lugar donde trabajar por el empleado. - La empresa con más sentido colectivo por el conjunto de la sociedad - La mejor inversión para el accionista.”

8 ¿A DONDE VA ALICIA? Mientras Alicia vagaba, perdida en el País de las Maravillas, se encontró con un gato. Queriendo orientarse, ella le preguntó: “¿Que camino debo tomar?” El gato respondió con otra pregunta: ¿a dónde vas? ¿cuál es tu rumbo? Alicia aclaró: “No tengo rumbo. No voy hacia ningún destino en particular”. “Entonces, dijo el gato, cualquier camino te sirve igual”

9 OBJETIVOS Son descripciones relativamente concretas de logros que pretende la organización para determinado periodo. La definición de objetivos es complejo ya que de los altos directivos deben fusionarse con los de los empleados. En forma conjunta, la filosofía, misión, visión, objetivos ayudan a crear una cultura organizacional reconocible, esta cultura refleja la organización formal además de la informal que proporciona el elemento de cohesión que mantiene unidos a los diversos elementos de la institución en un equipo de trabajo efectivo.

10 OBJETIVOS Los objetivos, para que sean operativos, deberán:
Estar orientados a resultados específicos y, por lo tanto, ser controlables. Ser realistas y alcanzables. Ser comprensibles y comunicados Ser flexibles Ser pocos y centrarse en resultados clave Estar coordinados entre sí.

11 LA VISIÓN Y OTRAS CAPACIDADES
INICIATIVA PERSEVERANCIA EVALUACION DE LAS PROPIAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

12 CONSTRUYENDO LA VISION
Enfocar un futuro deseado por el grupo, basado en valores compartidos: Esta visión del futuro nace de una proyección de la misión de la institución o la comunidad hacia el futuro. Ser un desafío: Algo demasiado fácil de realizar no genera una respuesta y compromiso profundo de parte de los miembros. Tocar la esencia noble de los participantes. Cuando las personas sienten que la visión para la cual están trabajando es noble, se sienten inspirados para sacrificar en pro de la visión, por que perciben su significado.

13 LA SEMILLA Una vez habían dos hombres. A cada uno le regalaron una semilla de manzana. El primero hombre miró la semilla y dijo: “Esta semilla no sirve para nada; y la tiró. El segundo hombre tenía visión. Miraba la semilla, trataba de visualizar su potencial y en su mente vio el árbol que crecería de la semilla. Seguía trabajando con su visión, tratando de comprender sus potencialidades implícitas y logró ver las manzanas rojas y jugosas que crecerían en el árbol. Mientras tomaba los primeros pasos de sembrar y cuidar la semilla, para que su visión se volviera realidad, seguía meditando acerca de la visión y logró ver la torta de manzana que se podría hacer con la fruta que daría el árbol.

14 Finalmente llegó a estar tan compenetrado en la visión que no sólo veía la torta sino que la olía y saboreaba. Entonces, hablaba de ella con tanta convicción, deleite y entusiasmo que pronto muchos de sus vecinos también deseaban compartirla con él. Como consecuencia, se organizaron para sembrar un huerto de manzanales en la aldea. Hoy en día esta aldea es famosa por las ricas manzanas que produce y los visitantes declaran con convicción que la torta de manzana hecha por las señoras de las aldeas es la más rica que jamás hayan probado.

15 EJERCICIO Elabore su Misión y Visión Personal, con metas a 1, 2 y 3 años para la consecución de su Visión.

16 PARA DESARROLLAR UNA VISIÓN PERSONAL:
EJERCICIO PARA DESARROLLAR UNA VISIÓN PERSONAL: Piense en 9 elementos de su vida –cosas, materiales, relaciones personales, cualidades humanas o espirituales- que le guste y no desea cambiar Piense en 9 elementos que no tiene, pero que le gustaría tener. Revise los 9 elementos que le gustaría tener, preguntándose: Si alguien me ofreciera esto en este momento ¿lo aceptaría? Si su respuesta es “no”, táchelo

17 EJERCICIO d. Cierre sus ojos y trate de formar una imagen mental de cómo sería su vida tomando en cuenta todos los elementos de a. y los elementos de b que le quedaron después de revisar la lista. e. Escriba una descripción de sí mismo, donde le gustaría estar, que le gustaría hacer, que quisiera alcanzar....

18 Análisis Estratégico Permite a la Dirección conocer cuál es la posición de la empresa: Los cambios que ocurren, o previsiblemente ocurrirán en su entorno y el impacto que podrían tener sobre la empresa y sus actividades. Los recursos y capacidades de los que dispone Entorno, ámbito geográfico (país, zona), área económica, ámbito del negocio (sector o rama de actividad) Diagnóstico de la cultura empresarial Identificando elementos que faciliten o dificulten la implantación de una determinada estrategia, planteando actuaciones para superar los obstáculos detectados en el análisis.

19 Entorno de la Empresa En función de su proximidad a la organización en cuestión y de su capacidad para incidir en la misma. Hay 2 tipos: Entorno general: Es aquel que tiene influencia sobre la actividad y resultados de la empresa, pero que afecta de manera similar y simultánea a todas las organizaciones que comparten un ámbito territorial:

20 Entorno general: Económicos: Subida de intereses, Implantación o cambio de moneda, Cambio precio carburantes, ciclo de vida de los negocios, Inflación, desempleo, energía, política monetaria Socioculturales: Cambios en los valores de las personas, mercado de trabajo, estilos de vida, niveles de formación, Grupos sociales, étnicos, religiosos. Político-legal: Leyes y normativas que tengan influencia organizacional, cambios en el régimen laboral (Monopolios, comercio exterior, fiscal, laboral) partidos políticos, organizaciones sociales. Factores tecnológicos: Gasto en investigación, respuesta del sector ante la tecnología, patentes e innovaciones, tasas de obsolescencia

21 Entorno competitivo: Es más próximo y sus modificaciones afectan de manera directa y particular a la organización en cuestión. Competidores potenciales: Crecimiento del sector, tasa de rentabilidad y barreras de entrada. Compradores: Concentración clientes, volumen, productos sustitutos, Proveedores: Concentración, no existen productos sustitutos, producto valioso Agentes reguladores Asociaciones gremiales Sindicatos

22 Características del Entorno
Entornos estables vs. Entorno dinámicos Entornos ciertos vs. Entornos inciertos Entornos simples vs. Entornos complejos.

23 Análisis Interno Permite conocer el estado de sus recursos y capacidades, sí como el potencial de desarrollo de los mismos. Competencias distintivas (Duraderas, escasas, complementarias a la estrategia, sustitución limitada) permitiendo alcanzar un rendimiento superior.

24 Activos físicos: Maquinaria, edificios, medios de transporte.
Tecnología ó Know How: la que se puede inventariar, patentes, licencias, como el conocimiento que se incorpora a sus procesos. Recursos financieros: Medios de financiación de los que se vale la empresa para desarrollar sus actividades. Recursos Humanos: Cuantitativa (número de colaboradores, edades, costos, productividad, niveles profesionales) y cualitativa (clima, actitudes, desempeño, potencial) Otros recursos intangibles: Que explican el desempeño de la empresa como imagen, cultura empresarial, relaciones con clientes, proveedores, accionistas, laborales y comunidad

25 NIVELES DE LA ESTRATEGIA
Estrategia corporativa Estrategia de negocio o competitiva Estrategia funcional

26 Estrategia Corporativa
Es el programa de actuación seguido por la empresa para lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos. Producto de un análisis dinámico y con elementos de juicio deberán identificar aspectos como: Diversificación de actividades, maximización de rendimientos área geográfica en el que va actuar, internacionalización Ámbito de productos/servicios de desarrollo Definición de políticas para el desarrollo empresarial, independencia financiera, fusiones, adquisiciones, absorciones. Prioridades de inversión Dirección de recursos identificando la unidad de negocio, etc.

27 Estrategia de Negocio o Competitiva
Es el plan de actuación directiva que determina cómo compite la empresa en su sector o negocio. La finalidad de la estrategia de negocio consiste en construir y fortalecer la posición competitiva de la empresa a largo plazo, que puede ser: Vía liderazgo en costos Vía diversificación En el ámbito interno, la estrategia de negocio tiende a centrarse en: Competencias claves Adquiriendo y desarrollando recursos y capacidades Énfasis en la ventaja competitiva.

28 Estrategia Funcional Es el plan de actuación de una determinada área funcional (Producción, comercialización, finanzas, recursos humanos, etc.) Las estrategias funcionales añaden detalles a la estrategia de negocio, determinando la manera en la que se determinarán aquellas, por lo tanto fundamentales en la implantación de la estrategia competitiva de la compañía. Tiene como referente los objetivos asignados a nivel de estrategia de negocio.

29 Proyecto de empresa Es un acto formal de dirección realizado con la vocación de facilitar al personal la identificación y percepción más eficaz de la naturaleza de la actividad empresarial, su misión, visión, objetivos, valores, estrategia, expectativas, posibilitando un mayor compromiso del personal con la empresa.

30 RR.HH. COMO ACTIVIDAD ESTRATEGICA
La convicción de que las personas son un recurso estratégico para la generación de ventajas competitivas y por tanto se considera que la gestión de RRHH es clave en la consecución de los objetivos estratégicos. La orientación de los planes hacia el largo plazo, se tiende a definir un estilo y un modelo de actuación que no puede variar año a año, en términos cualitativos y cuantitativos. Interrelación entre la gestión de RRHH y los procesos estratégicos, existe fuerte independencia y coordinación entre las diferentes políticas, practicas y actividades funcionales de RRHH con la estrategia de la organización Los mandos de línea deben jugar un importante papel como elemento de transformación estratégica, y por tanto deben tener mayor empoderamiento, son quienes dan vida a las políticas, así como ejecutar la estrategia diseñada inicialmente.

31 FORMULACIÓN ESTRATEGICA
Liderazgo en costos Economías a escala. Diseño de productos y procesos de fabricación de bajo costo. Sustitución de algunos componentes no centrales del producto por otros de bajo coste. Utilización de canales de distribución directos (correo postal, Internet, tiendas propias, franquicias, etc.). Desconcentración productiva hacia países donde los costes de mano de obra, materias primas, energía, terrenos, fiscalidad, u otros son reducidos. Tecnología depunta en sectores intensivos en bienes de capital. Efecto <<experiencia>>. Gestión eficiente. Costes compartidos de actividades realizadas por una misma empresa en diferentes negocios (marketing, transportes, materias primas, sistemas de información, etc.)

32 Diferenciación La empresa que apuesta por la diferenciación aspira a ser la única en un sector en ofrecer aquellas dimensiones/atributos del producto/servicio que los compradores valoran de manera especial. Las principales vías de diferenciación son las asociadas a las variables del marketing mix (precio, producto/servicio, comunicación y canales de distribución) y a los recursos y capacidades distintivos de la empresa (tecnología, I + D, innovación, diseño, servicio, gestión, etc.). La empresa que logra diferenciarse efectivamente de sus competidoras tiene, también, una interesante posición competitiva, puesto que puede permitirse incrementar los precios de venta, por añadir más valor que sus competidoras, y consecuentemente, generar mayores márgenes que aquellas que no han conseguido una diferenciación tan efectiva. 

33 PLAN DE GESTIÓN Un Plan de Gestión anual dará cumplida respuesta en el nivel correspondiente (negocio, funcional u operativo) a preguntas tales como: -¿Qué objetivos se deben conseguir en el año X? -¿Qué estrategia y qué actuaciones son prioritarias para el año X? -¿Qué y cuántos recursos se van a precisar durante el año X? -¿Qué indicadores se van utilizar para el seguimiento posterior en el control de la gestión? -¿Qué volúmenes de ingresos y gastos se esperan alcanzar durante el año X?

34 ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA PERH
Estrategia empresarial PERH Dirección y gestión de los RH Organización empresarial

35 CARACTERISTICAS DE LA PERH
La convicción de que las personas son un recurso estratégico para la generación de ventajas competitivas y, por tanto, se considera que la gestión de RH es clave en la consecución de los objetivos estratégicos. La orientación de los planes hacia el largo plazo. La interrelación entre la gestión de los RH y los procesos estratégicos empresariales. Los mandos de línea deben jugar un importante papel como elementos de transformación estratégica ; y por tanto, deben tener mayores responsabilidades, especialmente en áreas como: Empleo, Desarrollo de RH, Gestión de RH y Económica.

36 ANÁLISIS DE LOS SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA PERH
Entorno económico La evolución del coste de la vida. El crecimiento económico esperado, Otras empresas de referencia Entorno tecnológico Nuevas tecnologías de proceso, de producto y de gestión Nuevos productos que surjan en el mercado de la empresa Alternativas posibles tecnología-producto o tecnología –proceso. Entorno sociocultural - Mercado laboral Cambios demográficos. Tasa de desempleo. Oferta educativa. Los trabajadores de las empresas del entorno

37 La información proveniente de estos factores constituyentes del mercado laboral debe contribuir en la mejora de la Dirección de recursos humanos en varias reacciones: Facilita la toma de decisiones adecuadas en reclutamiento y selección. Permite mejorar la eficiencia de la gestión de los recursos humanos de la empresa, gracias a la adopción de prácticas acertadas observadas en otras empresas. Incrementa la competitividad externa de la empresa en el mercado laboral, a través principalmente, de una política retributiva acorde a las prácticas de su entorno y de otras medidas de gestión que mejoren al atractivo de la empresa frente a sus competidores laborales. Posibilita la adopción de medidas activas de influencia en el entorno, para incrementar su capacidad de captar las personas con las capacitaciones y actitudes requeridas.

38 - Valores Culturales: Individualista o colectiva Anhelo de autonomía o de dependencia Respeto o cuestionamiento de la jerarquía Importancia de la vida laboral respecto al resto de aspectos de la vida Búsqueda de riesgo o seguridad Rigidez o flexibilidad Colaboración ó confrontación con la empresa Expectativas respecto a la vida laboral Un análisis estático de los valores predominantes en el entorno social de la empresa. Un análisis dinámico de los valores culturales

39 Entorno político-legal
Gobiernos. En este factor incluimos las intervenciones y regulaciones y que los diferentes poderes públicos pueden realizar a través de leyes y normativas que regulen la actividad laboral. Su influencia es muy relevante, ya que generalmente, más que influencias, son preceptos de cumplimiento obligado que configuran el marco legislativo que rige la relación entre la empresa y los trabajadores. Sindicatos y otros grupos de poder. Los sindicatos y asociaciones patronales son grupos que, buscando la defensa de los intereses de los colectivos que representan, pueden influir directamente (presiones y negociaciones sobre los gobiernos para que actúen a través de leyes o de otros tipos de intervención, pautas de actuación a sus representados en la negociación colectiva y en el desempeño laboral) en la gestión de los recursos humanos de la empresa.

40 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL ENTORNO
Control selectivo del entorno Filtración de la información relevante Registro comunicación y actuación Análisis e investigación de temas clave

41 Medios de comunicación generales (periódicos, revistas económicas, programas de radio y televisión, etc.). Pueden proporcionar indicios sobre cambios sociales, tendencias tecnológicas, cambios legales y políticos, etc. Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos nacionales o extranjeras, libros e informes, Boletín Oficial del Estado, boletines de comunidades autónomas y provincias (informan sobre modificaciones legales y convenios sectoriales y empresariales). Institutos y organismos públicos y privados de estudios. InternetFerias, jornadas y congresos. Las reuniones profesionales son una valiosa fuente de información sobre el entorno, tanto por los contenidos y temáticas que hacen de justificación del encuentro como por la posibilidad que ofrecen a los profesionales del área de reunirse e intercambiar información. Asociaciones, colegios y sindicatos profesionales. Empresas profesionales externas.

42 Procesos de Recursos Humanos
Proceso de reclutamiento de personal. Proceso de selección del personal. Proceso de contratación y acogida. Procesos de inducción y formación. Gestión de carreras y promoción. Procesos de compensación/retribución. Sistemas de valoración de puestos. Prácticas de motivación. Prácticas de participación. Sistemas de comunicación. Otros.

43 Procesos de Recursos Humanos
Las preguntas clave para cada una de estas prácticas serían: -¿Cómo la estamos desarrollando? -¿Conseguimos las competencias que necesitamos? -¿Cuánto nos cuesta? -¿Lo estamos haciendo cada vez mejor? -¿Es más conveniente que estas prácticas las externalicemos/internalicemos? -¿Otros lo están haciendo mejor que nosotros?

44 Análisis de los recursos humanos
Análisis demográfico Distribución de las personas de la empresa por: Unidades organizacionales. Categorías de empleos. Niveles y clases de estudios. Edades. Sexos. Antigüedad. Modelos de contratación.

45 Esta información retrata el inventario de las personas de la organización, global, ocupacional y funcional, que aparte de ser un valioso instrumento para la gestión posterior de estos recursos humanos, debe permitir destacar situaciones positivas o negativas, presentes o previsibles, en la composición de la estructura humana de la empresa. Este inventario debe ser complementado y contrastado con el inventario de funciones y puestos de la organización. A partir del citado inventario, el análisis puede ser efectuado utilizando los ratios que se considere más relevantes: Plantilla media por niveles jerárquicos. Edad media de la plantilla. Edad media por categorías de empleos. Reparto de la plantilla por sexos. Proporción de empleados por formación y categoría laboral. Crecimiento medio anual de la plantilla

46 Análisis de la cualificación de los recursos humanos
Análisis de competencias Análisis del potencial Competencias: Conjunto estable de conocimientos y de saber-hacer, de conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipos de razonamiento, de capacidades de acción y comportamientos estructurados en función de un objetivo y en un tipo de situación dada = capacidad de resolver problemas. Competencias organizacionales: Conjunto de saber- hacer básico de una organización, que asegura una ventaja competitiva sobre el mercado. Potencial: Es el conjunto de factores innatos (inteligencia, capacidades físicas y de personalidad) y de factores adquiridos (conocimientos y experiencias) que posee un individuo en un momento dado y que son necesarios para poder desempeñar con éxito una determinada actividad/responsabilidad futura, después del correspondiente período de inducción y entrenamiento.