Rodolfo Bonifaz Suárez

Presentación del tema: "Rodolfo Bonifaz Suárez"— Transcripción de la presentación:

1 Rodolfo Bonifaz Suárez
VISIÓN COMPARTIDA Rodolfo Bonifaz Suárez

2 Visión Compartida y Aprendizaje Organizacional
Esta disciplina busca crear en quienes integran una organización un sentido de compromiso grupal basado en el interés común. La visión compartida es vital para la organización inteligente porque brinda concentración y energías para el aprendizaje.

3 Objetivos de la Visión Compartida
Elaborar un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que queremos crear. Concordar principios y estrategias con las cuales esperamos lograrlo.

4 ¿Qué es una visión compartida?
Una visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente. Es más que una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. ¡Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida!

5 ¿Qué es una visión compartida?
Es la respuesta a la pregunta: ¿qué deseamos crear? Son las imágenes de una organización que la gente lleva en la cabeza y en el corazón. Es la sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares.

6 ¿Qué es una visión compartida?
Una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros. Cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada por una aspiración común.

7 ¿Por qué importan las visiones compartidas?
Elevan las aspiraciones de la gente. Estimulan la organización. Crean una identidad común. Estimulan el coraje de la gente.

8 ¿Por qué importan las visiones compartidas?
Contribuyen a superar las dificultades. Alientan la experimentación y el deseo de correr riesgos. Concentran los esfuerzos en el desarrollo de largo plazo.

9 ¿Cómo construir una visión compartida?
Alentando la visión personal De las visiones compartidas a las visiones personales Acatamiento, alistamiento y compromiso. Anclando la visión a un conjunto de ideas rectoras. Visión positiva y visión negativa Tensión creativa y compromiso con la verdad

10 Alentando la visión personal
Las visiones compartidas surgen de visiones personales. Así es como obtienen su energía y alientan el compromiso. El interés genuino en una visión compartida está arraigado en visiones personales.

11 Alentando la visión personal
“Mi visión no es importante para ti. ¡La única visión que te motiva es la tuya!” Bill O’Brien

12 Alentando la visión personal
Por eso las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar sus visiones personales. Si la gente no tiene una visión propia, a lo sumo suscribirá la visión de otro. El resultado será el acatamiento, nunca el compromiso.

13 De las visiones compartidas a las visiones personales
Cuando un grupo de personas llega a compartir la visión de una organización, cada cual ve su propia imagen de la organización en su mejor forma. Cada cual comparte una responsabilidad por el todo, no sólo por su parte.

14 De las visiones compartidas a las visiones personales
Cuando más personas comparten una visión común se produce un contagio organizacional. La visión se hace presente en cada parte de la organización. Se vuelve más intensa, se hace más veraz. Se convierte en una realidad mental que todos los miembros de la organización creen poder alcanzar.

15 De las visiones compartidas a las visiones personales
En su origen las visiones compartidas pueden: emanar desde arriba; surgir de individuos que no gozan de autoridad; o, simplemente, aflorar a partir de la interacción de gentes de varios niveles.

16 De las visiones compartidas a las visiones personales
No obstante, el origen de la visión es menos importante que el proceso por el cual llega a ser compartida. No es una “visión compartida” a menos que se conecte con las visiones personales de las gentes de la organización.

17 De las visiones compartidas a las visiones personales
La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieren instancias de conversación permanente. Donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que aprendan a escuchar los sueños ajenos. Esta actividad permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas.

18 De las visiones compartidas a las visiones personales
Como ha declarado un ejecutivo de gran éxito: “Mi tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que la organización intenta decir, y luego asegurarme de que se exprese en forma convincente”.

19 Acatamiento, alistamiento y compromiso
Los que acatan: siguen el impulso de la visión; hacen lo que se espera de ellos; respaldan la visión hasta cierto punto; pero no están alistados ni comprometidos.

20 Acatamiento, alistamiento y compromiso
Quienes se alistan: “incluyen su nombre en la lista”; se transforman en parte de algo por elección propia; quieren de veras la visión; están dispuestos a hacer lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.

21 Acatamiento, alistamiento y compromiso
Quienes se comprometen: además de todo lo que significa estar alistados; se sienten plenamente responsables de alcanzar la visión; sienten la visión como algo propio, la “causa” puede contar con ellos.

22 Actitudes posibles ante una visión
Compromiso Alistamiento Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias. Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.

23 Actitudes posibles ante una visión
Acatamiento genuino Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”. “Buen soldado”. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. “Bastante buen soldado”. No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no tenemos más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Acatamiento formal Acatamiento a regañadientes

24 Actitudes posibles ante una visión
Desobediencia No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no podéis obligarme”. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “¿Ya es hora de irse?”. Apatía

25 Anclando la visión a un conjunto de ideas rectoras
Una visión que no guarde coherencia con los valores que la gente vive a diario no sólo no logrará inspirar genuino entusiasmo, sino que alentará el cinismo.

26 Visión, misión, valores centrales e ideas rectoras
la imagen del futuro que procuramos crear. la respuesta de la organización a la pregunta “¿por qué existimos?”. responden a la pregunta “¿cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión a lo largo de la senda que conducirá al logro de la visión?” responden a la pregunta “¿en qué creemos?”. La visión en el “qué” La misión es el “por qué”, Los valores centrales Las ideas rectoras

27 Visión positiva y visión negativa
Hay dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el TEMOR ASPIRACIÓN y la

28 Visión positiva y visión negativa
El poder del TEMOR subyace a las visiones negativas. El poder de la ASPIRACIÓN impulsa visiones positivas. El temor puede producir cambios extraordinarios en períodos cortos. Pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.

29 Visión positiva y visión negativa
Las visiones negativas son limitadas porque: La energía para construir algo nuevo se encauza hacia “impedir” lo que no deseamos. Reflejan cierta impotencia: la gente no tiene verdadero interés. Logran convocatoria sólo cuando hay suficiente amenaza. Son de corto plazo. La motivación subsiste mientras dura la amenaza. Después desaparece, conjuntamente con la visión y la energía.

30 Tensión creativa y compromiso con la verdad
La clave es la TENSIÓN CREATIVA, la tensión entre la visión y la realidad. Las personas más efectivas son las que pueden “sostener” su visión sin perder de vista la lucidez frente a la realidad actual.

31 Tensión creativa y compromiso con la verdad
Una organización inteligente no se caracteriza por visiones etéreas sino por la implacable voluntad de examinar “lo existente” a la luz de una visión.

32 Visión compartida y el pensamiento sistémico
Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo. GENTE HABLANDO DE LA VISIÓN Y ADHIRIENDO A ELLA NITIDEZ DE LA VISIÓN COMPARTIDA ENTUSIASMO CON LA VISIÓN

33 Visión compartida y el pensamiento sistémico
Si el proceso reforzador operase sin frenos, conduciría a un crecimiento continuo de claridad y compromiso entre cada vez más personas. Pero muchos factores limitativos pueden detener este círculo virtuoso. GENTE HABLANDO DE LA VISIÓN Y ADHIRIENDO A ELLA NITIDEZ DE LA VISIÓN COMPARTIDA ENTUSIASMO CON LA VISIÓN

34 Visión compartida y el pensamiento sistémico
Diversidad de perspectivas Desaliento organizacional Peso del tiempo y energía requerida para desarrollar la visión Falta de indagación conjunta y/o exceso de “proselitismo”.

35 Diversidad de perspectivas
El proceso visionario se puede marchitar si la diversidad de perspectivas, a medida que participa más gente, disipa el foco y genera conflictos incontrolables. Esta situación corresponde a una estructura clásica de “límites del crecimiento”.

36 Diversidad de perspectivas
GENTE HABLANDO DE LA VISIÓN Y ADHIRIENDO A ELLA VISIONES CONFLICTIVAS ENTUSIASMO CON LA VISIÓN NITIDEZ DE LA VISIÓN COMPARTIDA POLARIZACIÓN APTITUD PARA INDAGAR LA DIVERSIDAD E INFUNDIR ARMONÍA

37 Diversidad de perspectivas
La diversidad de visiones crece hasta superar la capacidad de la organización para “armonizar” la diversidad. En este caso, el factor limitativo es la ineptitud para indagar diversas visiones de tal modo que surjan visiones comunes y más profundas. Las aptitudes para sortear este límite se relacionan con la “reflexión e indagación”.

38 Desaliento Organizacional
Las visiones también pueden morir porque la gente se desalienta ante la aparente dificultad de concretar la visión. En este caso, el factor limitativo es la incapacidad de la gente de la organización para “sostener” la tensión creativa, el principio central del dominio personal.

39 Desaliento Organizacional
BRECHA PERCIBIDA ENTRE VISIÓN Y REALIDAD GENTE HABLANDO DE LA VISIÓN Y ADHIRIENDO A ELLA ENTUSIASMO CON LA VISIÓN NITIDEZ DE LA VISIÓN COMPARTIDA DESALIENTO CAPACIDAD PARA SOSTENER LA TENSIÓN CREATIVA

40 Tiempo y energía requerida para desarrollar la visión
Las visiones también pueden morir porque la gente se abruma por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. En este caso, el factor limitativo es la incapacidad de la organización para dedicar menos tiempo y esfuerzo a combatir las crisis y administrar la realidad actual para dedicar más tiempo a la innovación.

41 Tiempo y energía requerida para desarrollar la visión
TIEMPO REQUERIDO PARA DESARROLLAR LA VISIÓN GENTE HABLANDO DE LA VISIÓN Y ADHIRIENDO A ELLA TIEMPO DISPONIBLE PARA LA VISIÓN ENTUSIASMO CON LA VISIÓN NITIDEZ DE LA VISIÓN COMPARTIDA FOCO SOBRE LA VISIÓN TIEMPO REQUERIDO PARA LA REALIDAD ACTUAL

42 Falta de indagación y/o exceso de proselitismo
Una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones recíprocas porque: la calidad de la conversación se reduce; la calidad de las relaciones alimentadas por esa conversación se erosionan; y se debilita el sentido de pertenencia.

43 Falta de indagación y/o exceso de proselitismo
En este caso, el factor limitativo puede deberse a que: La urgencia por “suscribir” la visión, impide percibir y utilizar los tiempos requeridos para hablar y para escucharse. La gente carece de aptitudes para abordar dicha conversación y compartir su visión sin hacer proselitismo.

44 Falta de indagación y/o exceso de proselitismo
NITIDEZ DE LA VISIÓN COMPARTIDA PROSELITISMO PRESIÓN DEL TIEMPO O APTITUD PARA INDAGAR LA VISIÓN ENTUSIASMO POR LA VISIÓN CALIDAD DE LAS RELACIONES GENTE HABLANDO DE LA VISIÓN Y ADHIRIENDO A ELLA

45 Visión compartida y pensamiento sistémico
La disciplina de construir visiones compartidas carece de un sustento crucial si se practica sin el pensamiento sistémico. El pensamiento sistémico revela cómo hemos creado lo que tenemos ahora. La visión se transforma en fuerza viviente sólo cuando la gente cree de veras que puede modelar su futuro.

46 Visión compartida y pensamiento sistémico
Cuando la gente aprende que puede contribuir mediante sus políticas y acciones a crear la realidad, se gana un terreno nuevo y más fértil para las visiones. Se desarrolla una nueva fuente de confianza, arraigada en una mayor comprensión de las fuerzas que modelan la realidad actual, lo cual abre la posibilidad de influir sobre esas fuerzas.