EVOLUCION Y ENFOQUES EN LA GESTION GERENCIAL

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1 EVOLUCION Y ENFOQUES EN LA GESTION GERENCIAL
Cuando las organizaciones crecen se hacen mas complejas. Necesitan ser administradas en sus diversos niveles. Concebimos la administración como la dirección racional de la organización. La Teoría general de la administración (TGA) es el campo del conocimiento encargado del estudio de la administración de las organizaciones.

2 EVOLUCION EN LA GESTION GERENCIAL
La historia de la administración es reciente. Se desarrollo con bastante lentitud desde un comienzo. Solo surgió y se desarrollo al comienzo del siglo XX. Causas del desarrollo: La mayoría de obligaciones sociales se confía a las organizaciones. A mediados del siglo XIX, Las organizaciones eran pocas y pequeñas.

3 ESTRUCTURA BASICA DE LA EMPRESA
Areas funcionales de la empresa : Mercadeo y Ventas Producción Contabilidad y Finanzas Recursos Humanos

4 ESTRUCTURA BASICA DE LA EMPRESA
Areas funcionales de la empresa : PRODUCCION SELECCIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS. ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS. ORGANIZACIÓN DEL ESPACIO FISICO. MANTENIMIENTO DE MAQUINAS Y EQUIP. ALMACENAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS. CONTROL DE CALIDAD. FINANZAS PERSONAL MERCADEO

5 ESTRUCTURA BASICA DE LA EMPRESA
Areas funcionales de la empresa : MERCADEO FINANZAS INVESTIGACION DE MERCADOS. DISEÑO, ESTILO, EMPAQUE DEL PDTO. DISTRIBUCION Y VENTA DEL PDTO. FIJACION DE PRECIOS. PROMOCION Y PUBLICIDAD. DISEÑO Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS. PERSONAL PRODUCCION

6 ESTRUCTURA BASICA DE LA EMPRESA
Areas funcionales de la empresa : FINANZAS CONSECUCION DE REC. FINANCIEROS. CONTROL DE CARTERA Y COBRANZAS. ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA CONTABLE. MANEJO DE RELACIONES CON ENTIDADES FINANCIERAS. PLANEACION FINANCIERA. PERSONAL PRODUCCION MERCADEO

7 ESTRUCTURA BASICA DE LA EMPRESA
Areas funcionales de la empresa : PERSONAL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL. ORIENTACION Y EVALUACION DEL PERS. FORMACION DE UN AMBIENTE DE TRABAJO. FINANZAS MERCADEO PRODUCCION

8 INFLUENCIA EN LA GESTION GERENCIAL
Influencia de los filósofos: Sócrates (470 – 399 AC) concibe la administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y la experiencia. Platón (429 – 347 AC) en su obra “la republica” habla de la administración de los negocios públicos. Aristóteles (384 – 322 AC) En su obra “La política” habla sobre la organización del estado. Habla de monarquía, aristocracia y democracia.

9 INFLUENCIA EN LA GESTION GERENCIAL
Influencia de los filósofos: Francis Bacon ( ) Su preocupación por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio, generó un principio administrativo conocido como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio. Rene Descartes ( ) en su libro “El discurso del método” explica su método filosófico llamado método cartesiano cuyos principios son: Principio de la duda; del análisis o descomposición; de la síntesis o composición; de la enumeración o la verificación. (Influenció principalmente las teorías clásicas, neoclásica y administración científica).

10 INFLUENCIA EN LA GESTION GERENCIAL
Influencia de los filósofos: Tomas Hobbes ( ) defiende el gobierno absoluto en función de la visión pesimista de la humanidad. En su libro “Leviatan” afirma que el ser humano renuncia a derechos naturales para conferir poder al estado para que imponga el orden, la vida social y garantizar la paz. Jean Jacques Rousseau ( ) Creo la teoría del contrato social: el estado surge de una cuerdo de voluntades; es un convenio social mediante el cual reconocen que un conjunto de reglas, un régimen político o un gobernante tengan autoridad igual sobre todos.

11 INFLUENCIA EN LA GESTION GERENCIAL
Influencia de los filósofos: Karl Marx ( ) y Frederich Engels ( ) Proponen la teoría del origen económico del estado. El poder político y del estado es el fruto de la denominación del hombre por el hombre. Su obra el manifiesto comunista: Afirma que la historia de la humanidad es una historia de la lucha de clases.

12 INFLUENCIA EN LA GESTION GERENCIAL
Influencia de la iglesia católica: Normas administrativas y principios de la organización publica se transfirieron de las instituciones estatales a las instituciones de la iglesia católica y de la organización militar.

13 INFLUENCIA EN LA GESTION GERENCIAL
Influencia de la organización militar: Hace años, en China, el filósofo y general Sun Tzu escribió sobre el arte de la guerra: Preparación de planes; de la variación de tácticas; de las fortalezas y debilidades del enemigo; y de la organización del ejercito. La organización lineal tiene sus orígenes en la organización militar de la antigüedad y época medieval. El principio de unidad de mando es el núcleo de las organizaciones militares. La escala jerárquica (niveles jerárquicos de mando, con grados de autoridad y responsabilidad) es un elemento típico de la organización militar.

14 INFLUENCIA EN LA GESTION GERENCIAL
Influencia de la organización militar: Con mayores guerras se hizo necesario nuevos principios: Planeación y control centralizados paralelos a la operación descentralizada / Centralización del mando y descentralización de la ejecución. Aportó el principio de la dirección; todo subordinado debe conocer lo que se espera de él y lo que debe hacer.

15 INFLUENCIA EN LA GESTION GERENCIAL
Influencia de la revolución industrial: La invención de la máquina de vapor y su aplicación en la producción, trajo una nueva concepción del trabajo y modificó la estructura social y comercial. Primera revolución industrial /Hierro y carbón ( ): 4 fases: Mecanización de la industria y la agricultura: Invención de máquinas de hilar, telar hidráulico, telar mecánico, máquina desmotadora de algodón. Aplicación de la fuerza motriz a la industria: Con la aplicación del vapor a la máquina se iniciaron transformaciones en los talleres, transportes, comunicaciones y agricultura.

16 INFLUENCIA EN LA GESTION GERENCIAL
Influencia de la revolución industrial: Primera revolución industrial / Hierro y carbón: 4 fases: Aceleración del transporte y las comunicaciones: Surgió la navegación de vapor, se perfeccionó la locomotora de vapor, se construyó la primera línea férrea. Se inventó el telégrafo, el teléfono, el sello postal. Segunda revolución industrial / Acero y electricidad (1860 … ): 3 acontecimientos importantes: Aparición del proceso de fabricación del acero.(1856) Perfeccionamiento del dinamo. (1873) Invención del motor de convención interna. (1873)

17 Cinco variables de estudio de las organizaciones
Tareas ORGANIZACION Estructura Personas Ambiente Tecnología

18 HABILIDADES EN LA GESTION GERENCIAL (Conocimiento en acción).
Habilidades conceptuales Nivel Institucional Alta dirección Nivel Intermedio Habilidades humanas Gerencia Nivel operacional Supervisión Habilidades técnicas

19 COMPETENCIAS EN LA GESTION GERENCIAL
Conocimiento Perspectiva Actitud Una competencia es una cualidad que permite analizar una situación, presentar soluciones y resolver asuntos o problemas.

20 COMPETENCIAS EN LA GESTION GERENCIAL
Conocimiento Información, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes sobre su especialidad.

21 COMPETENCIAS EN LA GESTION GERENCIAL
Perspectiva Saber hacer, visión personal de las cosas, manera práctica de aplicar el conocimiento.

22 COMPETENCIAS EN LA GESTION GERENCIAL
Actitud Lograr que las cosas sucedan, comportamiento activo y proactivo, manera de dirigir, motivar, comunicar.

23 LA TOMA DE DECISIONES En todos los niveles de la organización las personas constantemente toman decisiones. Desempeña un papel muy importante en los procesos de planeación. El administrador tomará distintos tipos de decisiones según las circunstancias del momento. Variará la cantidad de información de que disponemos cuando tomamos una decisión. Los administradores deben modificar su método de toma de decisiones, según cada situación en particular. Describe el proceso en virtud del cual se selecciona un curso de acción como la manera de sortear un problema concreto.

24 PROCESO DE DETECCION DE PROBLEMAS
Desviaciones con respecto a experiencias pasadas. Desviaciones respecto al plan. Planteados por otras personas. Desempeño de los competidores.

25 DETERMINACION DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
No siempre es claro cuando se enfrenta a un problema o una oportunidad. Las oportunidades no aprovechadas crean problemas; mientras se explora un problema se encuentran oportunidades. Un problema es algo que pone en peligro la capacidad de la organización para lograr los objetivos. Una oportunidad es algo que brinda la oportunidad de rebasar los objetivos.

26 LA TOMA DE DECISIONES Decisiones programadas:
Decisiones no programadas: Son aquellas tomadas de acuerdo a un hábito, regla o procedimiento. Toda organización posee políticas que simplifica la toma de decisiones en situaciones recurrentes al limitar o excluir opciones. Hay procedimientos sistemáticos para resolver problemas comunes. Las decisiones programadas se aplican tanto en situaciones complejas y no complejas. Si un problema se repite varias veces y si es posible definir, predecir y analizar sus elementos componentes, es un candidato para la toma de decisiones programadas. Se usan herramientas como modelos de simulación y procesamiento de datos por computador. (Inv Operaciones). Son aquellas que se ocupan de problemas no habituales o excepcionales. Para problemas que no se presentan con suficiente frecuencia o son especialmente importantes. Adquieren mayor importancia en la medida que ascendemos en la organización. Se usan herramientas como programas heurísticos de computadora.

27 ERRORES GERENCIALES EN LA DETECCIÓN DE PROBLEMAS
FALSA ASOCIACIÓN DE SUCESOS: Suponer erróneamente que los sucesos están relacionados simplemente por ser semejantes. Suponer que lo sucesos son causas importantes porque constituyen el centro de atención. EXPECTATIVAS FALSAS ACERCA DE LOS SUCESOS: Suponer que los sucesos no ocurrieron, aunque sí ocurrieron, porque no coinciden con el patrón esperado de eventos. Suponer que ocurrieron sucesos, que en realidad no ocurrieron, porque se esperaba que tuvieran lugar. No tener en cuenta los sucesos sorprendentes o extraños que contradicen las expectativas. AUTO PERCEPCIÓN E IMAGEN SOCIAL FALSAS: Preferir la información ambigua a los hechos objetivos que pueden repercutir negativamente en las decisiones anteriores. Centrarse en acciones exitosas e ignorar las malas decisiones.

28 COMO TOMAR UNA DECISIÓN
Es el problema fácil de manejar? Las decisiones rápidas se justifican en la solución de problemas insignificantes. Puede el problema resolverse por si mismo? Compete a mi tomar esta decisión? Cuando se está al frente de una decisión importante. La decisión será mejor cuando mas cercana esté al origen del problema. Corolario: Pasar el menor numero posible de decisiones a un nivel superior. Pasar el mayor numero de decisiones a los niveles inferiores.

29 COMO TOMAR UNA DECISIÓN
Que hacer si la regla o los corolarios no son suficientes?: Recurrir a las siguientes preguntas: Afecta la situación a otros departamentos?. Requiere de información disponible solo en un nivel superior?. Tendrá gran impacto en el área de responsabilidad del superior?. Supone una seria alteración del presupuesto de nuestro departamento?. Se encuentra el problema fuera del área de mi responsabilidad o autoridad?. Nota: Si la respuesta a cualquiera de las anteriores preguntas es SI, la decisión se debe pasar al jefe superior.

30 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Métodos informales de toma de decisiones: La tradición: La misma decisión cuando se presentó el mismo problema. Basados en la autoridad: Buscar recomendación de un experto. Realizan un razonamiento a priori: Suponen que la solución mas lógica es la correcta.

31 EL PROCESO RACIONAL DE SOLUCION DE PROBLEMAS
INVESTIGAR LA SITUACION: Definir el problema. Identificar los objetivos de la decisión. Diagnosticar las causas. DESARROLLAR ALTERNATIVAS: Buscar alternativas. No evaluar todavía. EVALUAR OPCIONES Y SELECCIONAR LA MEJOR: Evaluar opciones. Seleccionar la mejor opción. PONER EN PRACTICA Y HACER EL SEGUIMIENTO Planear la puesta en practica. Ejecutar el plan. Monitorear la puesta en practica y hacer los ajustes necesarios.

32 EL PROCESO RACIONAL DE SOLUCION DE PROBLEMAS Investigación de la situación.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: La confusión en la definición obedece a que hechos que captan su atención son síntomas de otra dificultad mas importante. Definir el problema en función de los objetivos afectados evita la confusión. DEFINIR LOS OBJETIVOS DE LA DECISION: Consiste en decidir lo que constituye una buena solución. Mirar lo necesario y lo conveniente. DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS: Conocer bien todas las fuentes del problema para formular hipótesis referentes a las causas. Las causas a diferencia de los síntomas , rara vez son evidentes, y nos obligan a recurrir a la intuición para descubrirlas.

33 EL PROCESO RACIONAL DE SOLUCION DE PROBLEMAS Desarrollar alternativas.
BUSCAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN: La tentación de aceptar la primera opción impide conseguir soluciones optimas. Formular varias opciones aumenta la probabilidad de llegar a una buena decisión. Requiere la formulación de opciones creativas e imaginativas. Evitar la tentación de juzgar las opciones en la medida que se desarrollan.

34 EVALUAR OPCIONES: Mirar el grado de eficacia en dos criterios:
EL PROCESO RACIONAL DE SOLUCION DE PROBLEMAS Evaluar opciones y seleccionar la mejor. EVALUAR OPCIONES: Mirar el grado de eficacia en dos criterios: Cuan realista es la opción en metas y recursos. Cómo ayudará a la solución del problema y sus consecuencias posteriores. Cada opción debe ser evaluada en términos según la eficacia con que los aspectos necesarios y convenientes. SELECCIONAR LA MEJOR ALTERNATIVA: Se aplican conocimientos, criterios y experiencias para decidir por la opción mas atractiva.

35 EL PROCESO RACIONAL DE SOLUCION DE PROBLEMAS Poner en práctica la decisión y hacer seguimiento.
PLANEAR LA PUESTA EN PRACTICA: Implica mucho mas que dar ordenes. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Se deben establecer presupuestos y programas para las acciones que se han determinado. EJECUCION DEL PLAN: Implica asignar responsabilidades por tareas específicas. Se establecen procedimientos para los informes de avance y se preparan para hacer correcciones. Evitar las disonancia cognoscitiva. MONITOREAR LA PUESTA EN PRACTICA: Están las cosas marchando como se conforme a lo planeado?. Están los subordinados actuando según las expectativas?.

36 EL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DE GESTION
PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL

37 EL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DE GESTION
PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL QUE HACER? CUANDO REALIZARLO? COMO REALIZARLO? QUIEN VA A REALIZARLO?. CON QUE RECURSOS SE REALIZARÁ?. Conjunto de decisiones que tomo sobre actividades a realizar en un futuro.

38 EL PROCESO DE PLANEACION
ELEMENTOS DE UNA BUENA PLANEACION: Elaborar un DIAGNOSTICO exacto y acertado. Establecer unos OBJETIVOS bien definidos. Implementar ESTRATEGIAS EFICACES para lograr objetivos. Establecer CRITERIOS DE EVALUACIÓN para medir el logro de los objetivos.

39 EL PROCESO DE PLANEACION
CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS: CONCRETOS: Especifiquen lo que se propone hacer. CLAROS: Especifiquen la manera como realizarlos. FACTIBLES: Posibles de realizarlos. UBICADOS EN EL TIEMPO: Cuando y en cuanto tiempo se realizan. MEDIBLES: se pueda evaluar su logro. CONCRETOS: Vender mayor número de unidades de producto. CLAROS: En un almacén; Con un vendedor; Con promoción. FACTIBLES: De acuerdo a la capacidad de producción, canales. UBICADOS EN EL TIEMPO: En un mes, un trimestre, un año. MEDIBLES: Productos vendidos por día, semana, quincena. EJEMPLO

40 EL PROCESO DE PLANEACION
Diseñados para cumplir con los objetivos generales ( Misión del negocio) PLANES ESTRATEGICOS Proporcionan detalles para sobre cómo se realizan los planes estratégicos. Se clasifican en: PLANES OPERACIONALES Planes de un solo uso Planes permanentes

41 EL PROCESO DE PLANEACION
QUE ES LA ESTRATEGIA??? Existen dos perspectivas: Programa general para para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión. 1. Lo que la organización intenta hacer. 2. Lo que la organización eventualmente hace. Patrón de respuesta de la empresa a su ambiente a través del tiempo.

42 Liderazgo general en Costos Diferenciación
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS Las estrategias competitivas genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector. Liderazgo general en Costos Diferenciación Enfoque o Alta segmentación

43 LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
Requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basado en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas como:I&D, Servicio, Fuerza de ventas, Publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de los costos para alcanzar estos fines.

44 Ponen barreras de ingreso por economías de escala o ventaja en costo.
LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio del sector, a pesar de la presencia de un intensa competencia. Protege a la empresa contra los compradores poderosos, solo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios. Defiende contra los proveedores poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costo de los insumos. Ponen barreras de ingreso por economías de escala o ventaja en costo. Posición favorable frente a los sustitutos.

45 LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
Alcanzar una posición general de bajo costo requiere una elevada participación en el mercado u otras ventajas, como acceso favorable a materias primas. Puede requerir el diseño de productos para facilitar su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir los costos y servir a todos los grupos de clientes importantes para tener volumen. Puede requerir la inversión de un fuerte capital inicial en equipo de primera categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación de mercados. Es necesario reinvertir para conseguir nuevo equipo e instalaciones modernas.

46 Diseño o imagen de marca Tecnología. Características muy particulares.
DIFERENCIACION Conciste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Esto se logra por: Diseño o imagen de marca Tecnología. Características muy particulares. Servicio al cliente. Cadena de distribuidores, entre otros.

47 DIFERENCIACION Proporciona un aislamiento contra la rivalidad, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. También aumentan utilidades, lo que evita una posición de bajos costos, esto también proporciona una barrera de ingreso y posiciona mejor la empresa frente a un posible sustituto. La diferenciación produce márgenes más elevados para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.

48 Impide a veces obtener una elevada participación de mercado.
DIFERENCIACION Impide a veces obtener una elevada participación de mercado. Las actividades requeridas para crearlas son inherentemente costosas, extensa investigación, diseño novedoso del producto, materiales de alta calidad o intenso apoyo al cliente.

49 ENFOQUE O ALTA SEGEMENTACION
Consiste en enfocarse en un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea de producto, o en un mercado geográfico. La estrategia del enfoque logra el bajo costo o la diferenciación o ambas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.

50 Como función administrativa
LA ORGANIZACIÓN Dos perspectivas: Como entidad social Como función administrativa Ente social porque está conformada por personas, orientada a unos objetivos y estructurada deliberadamente. Estructurar e integrar recursos y órganos involucrados en la ejecución del trabajo, estableciendo sus relaciones y atribuciones.

51 PROCESO ADMINISTRATIVO
LA ORGANIZACIÓN PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL QUE ORGANIZO?: El tiempo. El espacio. El trabajo. Las personas. El dinero. Ordenamiento de recursos y funciones de la empresa para facilitar el logro de los objetivos.

52 PROCESO ADMINISTRATIVO
LA ORGANIZACIÓN PROCESO ADMINISTRATIVO ORGANIZACION Dividir el trabajo. Agrupar actividades en estructura lógica. Designar personas para ejecutarlo. Asignar los recursos. Coordinar las actividades. PLANEACION DIRECCION CONTROL

53 COBERTURA DE LA ORGANIZACIÓN:
La organización global Diseño organizacional que puede asumir tres tipos: Lineal, funcional, y staff. La organización departamental Es el diseño por departamentos. La organización de tareas y obligaciones Se enfoca en tareas, actividades u operaciones específicas.

54 LA ORGANIZACIÓN Poder y autoridad: AUTORIDAD DOMINACION PODER
Potencial para ejercer influencia. Probabilidad de imponer su propia voluntad en una relación social. Relación de poder donde el dominador tiene derecho a ejercerlo y el dominado considera obligación obedecer. Posibilidad de que una orden sea obedecida. LEGITIMIDAD Explica porqué las personas obedecen órdenes de alguien. Es la aceptación y justificación del poder.

55 LA ORGANIZACIÓN Poder y autoridad: Tipos de sociedad
Tipos de autoridad Sociedad tradicional Sociedad Carismática Sociedad racional Autoridad tradicional Autoridad Carismática Autoridad racional

56 LA ORGANIZACIÓN Poder y autoridad: Tipos de sociedad
Tipos de autoridad Sociedad tradicional: Predominan las características patriarcales y hereditarias (familia). Autoridad tradicional: Las órdenes de los superiores son justificadas debido a que esa es la forma como siempre se hicieron las cosas.

57 LA ORGANIZACIÓN Poder y autoridad: Tipos de autoridad
Tipos de sociedad Tipos de autoridad Autoridad carismática: Las órdenes del superior son justificadas debido a la influencia de la personalidad y del liderazgo con el cual se identifican. La legitimidad proviene de características personales carismáticas. Sociedad carismática: Predominan las características místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos políticos).

58 LA ORGANIZACIÓN Poder y autoridad: Tipos de autoridad
Tipos de sociedad Tipos de autoridad Autoridad racional: Las órdenes del superior son justificadas debido a que están de acuerdo con un conjunto de normas y preceptos que consideran legítimos. La legitimidad proviene de normas racionalmente definidas y en la creencia en la justicia de la ley. Sociedad racional: Predominan las normas impersonales y racionalidad en la escogencia de los medios y los fines. (empresas)

59 Características de la autoridad racional o legal:
LA ORGANIZACIÓN Poder y autoridad: Características de la autoridad racional o legal: Carácter legal de las normas y reglamentos. Carácter formal de las comunicaciones. Impersonalidad de las relaciones. Jerarquía de la autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia técnica y meritocrática. Especialización de la administración. Profesionalización de los participantes. Completa previsión del funcionamiento.

60 PROCESO ADMINISTRATIVO
LA DIRECCIÓN PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL QUE DIRIJO?: La comunicación. La motivación La autoridad. La toma de decisiones Coordinación de las actividades ejecutadas por los trabajadores para el logro de los objetivos de la empresa.

61 Cobertura de la dirección:
Dirección Global: Abarca la empresa como una totalidad. Corresponde al nivel estratégico de la empresa. Dirección Departamental: Abarca los departamentos de la empresa. Corresponde a los mandos medios o nivel táctico de la empresa. Dirección operacional: Orienta a cada grupo de personas. Es la llamada supervisión, corresponde al nivel operacional.

62 Liderazgo, poder y autoridad:
LA DIRECCIÓN Liderazgo, poder y autoridad: Características de la autoridad racional o legal: Carácter legal de las normas y reglamentos. Carácter formal de las comunicaciones. Impersonalidad de las relaciones. Jerarquía de la autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia técnica y meritocrática. Especialización de la administración. Profesionalización de los participantes. Completa previsión del funcionamiento.

63 Liderazgo, poder y autoridad:
LA DIRECCIÓN Liderazgo, poder y autoridad: Liderazgo (Perspectivas): A. Como fenómeno de influencia interpersonal: Influencia interpersonal ejercida en una situación orientada a la consecución de unos objetivos mediante el proceso de comunicación.

64 Liderazgo, poder y autoridad:
LA DIRECCIÓN Liderazgo, poder y autoridad: Liderazgo (Perspectivas): B. Como procesos de reducción de la incertidumbre: Proceso continuo de elección que permite avanzar hacia los objetivos. Tiene que ver con la reducción de la incertidumbre, es decir con la toma de decisiones.

65 Liderazgo, poder y autoridad:
LA DIRECCIÓN Liderazgo, poder y autoridad: Liderazgo (Perspectivas): C. Como relación funcional entre lider - subordinado: El liderazgo está en función de ciertas necesidades en determinada situación, las cuales satisface mediante la interacción con otra persona. Se percibe la líder como la persona que tiene o controla los medios para satisfacer necesidades.

66 Liderazgo, poder y autoridad:
LA DIRECCIÓN Liderazgo, poder y autoridad: Liderazgo (Perspectivas): D. Como proceso en función del líder, de sus seguidores y la situación: Es un enfoque situacional. El liderazgo depende de las variables del líder, de los subordinados y de las necesidades existente en una situación.

67 Liderazgo, poder y autoridad:
LA DIRECCIÓN Liderazgo, poder y autoridad: Liderazgo (Teorías): Teoría de los rasgos de personalidad: El líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de los demás. Tiene características que le permiten influir en los demás. Rasgo es una cualidad o característica distintiva.

68 Liderazgo, poder y autoridad:
LA DIRECCIÓN Liderazgo, poder y autoridad: Liderazgo (Teorías): Teoría de los rasgos de personalidad (Debilidades): No pondera la importancia de cada uno de los rasgos o características. Olvida la influencia o reacción de los subordinados. No distinguen rasgos para ciertos tipos de objetivos. Ignoran la situación en que el liderazgo es efectivo.

69 Liderazgo, poder y autoridad:
LA DIRECCIÓN Liderazgo, poder y autoridad: Liderazgo (Teorías): Teoría de los estilos de liderazgo: Estudia el liderazgo en función de los estilos de comportamiento del líder frente a sus subordinados. Se enfoca hacia lo que hace el líder. Autocrático Liberal Democrático

70 Liderazgo, poder y autoridad:
LA DIRECCIÓN Liderazgo, poder y autoridad: Liderazgo (Teorías): Teoría de los estilos de liderazgo (Autocrático): Se fijan las directrices sin participación del grupo. Se determinan los pasos a seguir en la medida de las necesidades. Se fija la tarea de cada persona y su compañero de trabajo. El líder es dominante. Elogios y críticas son personales.

71 Liderazgo, poder y autoridad:
LA DIRECCIÓN Liderazgo, poder y autoridad: Liderazgo (Teorías): Teoría de los estilos de liderazgo (Liberal): Libertad total en la toma de decisiones, la participación del líder es mínima. Entrega insumos al grupo e información si la solicitan. La división de tareas y conformación de grupos de trabajo queda a cargo del grupo. El líder no evalúa al grupo, solo cuando le preguntan.

72 Liderazgo, poder y autoridad:
LA DIRECCIÓN Liderazgo, poder y autoridad: Liderazgo (Teorías): Teoría de los estilos de liderazgo (Democrático): El grupo debate y decide orientaciones estimulado y apoyado por el líder. El grupo sugiere pasos a seguir para lograr objetivos y pide asesoría al líder. La división de las tareas es potestad del grupo. El líder es otro miembro del grupo, es animador, es objetivo.

73 Liderazgo, poder y autoridad:
LA DIRECCIÓN Liderazgo, poder y autoridad: Liderazgo (Teorías): Teoría situacional del liderazgo: No existe un único estilo o característica de liderazgo valido en cualquier situación. Cada situación requiere un tipo de liderazgo . El líder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas. La ascendencia del líder depende más de su posición que de sus características.

74 Liderazgo, poder y autoridad:
LA DIRECCIÓN Liderazgo, poder y autoridad: Liderazgo (Teorías): Teoría situacional del liderazgo (Fuerzas): Situacionales Del gerente Del subordinado Valores, convicciones, confianza en subordinados, inclinación a un estilo de liderazgo, tolerancia a ambigüedad. Necesidad de autonomía, deseo de responsabilidad, tolerancia a la incertidumbre, comprensión del problema, experiencia. Clase de empresa, cultura, eficiencia, problema a resolver y tiempo para el mismo.

75 PROCESO ADMINISTRATIVO
EL CONTROL PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL Es la comparación de los planes con los resultados para verificar su cumplimiento y corregir desviaciones en el logro de los objetivos. COMO CONTROLO?: Retomar metas. Recopilar información. Comparar resultados. Corregir desviaciones.

76 EL CONTROL Connotaciones del control:
Como función restrictiva y coercitiva: Limita cierto tipo de desvíos en el comportamiento. Concepción negativa, limitante, coercitiva, restrictiva, inhibitoria y manipuladora. Como sistema de regulación: Su objetivo es mantener un grado constante de flujo o el sistema en funcionamiento. Como función administrativa: Forma parte del proceso administrativo.

77 EL CONTROL Fases del control (Ciclo):
Establecimiento de estándares: Representan el desempeño deseado. Observación del desempeño: Busca obtener información precisas sobre la operación que se está controlando. Comparación del desempeño con el estándar: Toda actividad tiene variaciones, es importante determinar los límites de la variación como normal, no todas las desviaciones exigen corrección. Acción correctiva: El objetivo es mantener las operaciones dentro de los estándares, por lo tanto las desviaciones deben corregirse.

78 EL CONTROL Tipos de estándares: Volúmenes de producción .
Niveles de inventario. Número de horas trabajadas. Estándares de cantidad: Control de calidad del producto. Especificaciones del producto. Control de calidad de la materia prima. Estándares de calidad:

79 EL CONTROL Tipos de estándares: Tiempo estándar de producción.
Tiempo medio de almacenamiento. Estándares de rendimiento. Estándares de tiempo: Costo de producción. Costo de almacenamiento. Costos estándar. Estándares de costo: