VICTORIA PRIVADA 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFICAZ VICTORIA PÚBLICA 1.SER PROACTIVO BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS CREATIVIDAD HACEDORES DE OPCIONES INFINITAS.

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1 VICTORIA PRIVADA 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFICAZ VICTORIA PÚBLICA 1.SER PROACTIVO BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS CREATIVIDAD HACEDORES DE OPCIONES INFINITAS USAN SU ENERGÍA POSITIVA 2. COMENZAR CON EL FIN EN LA MENTE LIDERAZGO PERSONAL ¿QUIÉN QUIERES SER? ¿QUÉ QUIERES HACER? ¿QUÉ QUIERES TENER? PLAN MENTAL 3.PONER PRIMERO LO PRIMERO ADMINISTRACIÓN PERSONAL (TIEMPO) COSAS IMPORTANTES COSAS URGENTES 4.PENSAR; GANAR, GANAR LIDERAZGO BENEFICIO MUTUO TODOS GANAN TODAS LAS PARTES SE SIENTEN BIEN MADUREZ Y MENTALIDAD DE ABUNDANCIA 5. BUSCAR PRIMERO, ENTENDER Y LUEGO SER ENTENDIDO COMUNICACIÓN ESCUCHA EMPÁTICA SER ENTENDIDO 6. SINERGIZAR COOPERACIÓN CREATIVA INTEGRACIÓN GRUPAL 7. AFILAR LA SIERRA AUTORRENOVACIÓN RENOVACIÓN FÍSICA SOCIO-EMOCIONAL ESPIRITUAL Y MENTAL MEJROAR, TRABAJAR CRECER, CAMBIAR, AFILAR

2 7. AFILAR LA SIERRA INTERDEPENDENCIA VICTORIA PÚBLICA 5. ENTENDER Y LUEGO SER ENTENDIDO 6. SINERGIZAR 4. PENSAR GANAR - GANAR INDEPENDENCIA 3. PONER PRIMERO LO PRIMERO VICTORIA PRIVADA 1. SER PROACTIVO2. EMPEZAR CON EL FIN EN LA MENTE DEPENDENCIA

3 PASOS DECISIVOS PARA EJERCER UN LIDERAZGO (Joseph Durán) 1. Crear conciencia de la necesidad y la oportunidad de mejorar 2. Fijar metas para el mejoramiento 3. Organizarse para alcanzar la meta 4. Brindar capacitación 5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas 6. Informar sobre los progresos 7. Dar reconocimiento 8 Comunicar resultados 9. Llevar la anotación 10. Mantener el impulso haciendo del mejoramiento anual parte del proceso y los sistemas normales de la empresa

4 LOS CINCO COMPONENTES DEL CAMBIO PROPUESTOS POR SENGE 1. El Pensamiento Sistémico: la capacidad para pensar en cómo funciona el sistema y dejar de tratar el sistema por partes 2. El Dominio de Sí: La capacidad para fijarse y lograr metas personales 3. El Modelado Mental: La capacidad conciente para cambiar las imágenes que uno utiliza con respecto al mundo concientizando los paradigmas propios 4. Las Visiones Compartida del Futuro: la capacidad colectiva de crear y desarrollar una visión compartida 5. El Aprendizaje en Equipo: La capacidad de crear equipos que aprendan ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE MULTICULTURAL?

5 V. DISCIPLINA APRENDIZAJE EN EQUIPO VISIÓN COMPARTIDA MODELOS MENTALES DOMINIO PERSONAL PENSAMIENTO SISTÉMICO

6  HOLISMO  INTERCONECTIVIDAD  ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA  RESISTENCIA POLÍTICA  PRINCIPIO DE LA PALANCA  ARQUETIPOS SISTÉMICOS  SIMULACIÓN ESENCIAS PRINCIPIOS PRÁCTICAS

7 REFLEXIÓN DE CIERRE QUÉ SIENTO QUE HE APRENDIDO QUÉ HE DADO QUÉ HE RECIBIDO QUÉ ME FALTÓ QUÉ QUIERO MEJORAR QUÉ TENGO YO QUE ME AYUDE A MEJORARLO CÓMO SIENTO AL CONCIENTIZAR TODAS ESTAS COSAS

8 BIBLIOGRAFÍA 1.Covey, Stephen R. (1992). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. España: Ediciones Paidós 2.Verde, Sandra (2000). Liderazgo. Material mimeografiado. 3.Kolter, J. P. (1997). El líder del cambio. México: McGraw-Hill. 4.Senge, Peter M. (1992). La V Disciplina. Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. España: Ediciones Juan Granica, S.A. 5.American Psychologial Association (APA) (1994). Publicación manual of the American Psychological Association. (4ª ed). Washington, D.C.: Autor. 6.Talla, R. (2001). El proceso de cambio organizacional y las organizaciones inteligentes. Revista Quipuka Mayoc. Perú

9 NUEVOS ENFOQUES EDUCATIVOS: NUEVOS PARADIGMAS EN EDUCACIÓN Y EVALUACIÓN UN PARADIGMA ES: Una síntesis de creencias, compromisos grupales, manera de ver. Cambios de creencias – actividades y valores. PARADIGMA NEOPOSITIVISTA – ESTRUCTRALISTA Y FUNCIONALISTA ENFOQUE HUMANISTA PARADIGMA CONSTRUCTIVISTA Implica una revisión de varias dimensiones de la teoría y el desarrollo del proceso enseñanza/aprendizaje. Siendo responsabilidad de los docentes y gerentes educacionales detectar estas dimensiones y propiciar los cambios lentos pero sistemáticos Sandra Mendoza de Verde

10 SUCESIÓN PARADIGMÁTICA SEGÚN KUHN 1.La ciencia avanza sustituyendo un paradigma porotra “El nuevo paradigma implica una definición nueva y más rígida del campo”. (Kuhn. La estructura de las revoluciones científicas) 2.…Cuando el experimento y la teoría de tanteo se articulan de tal modo que coinciden, surge el descubrimiento y la teoría se convierte en Paradigma. Sandra Mendoza de Verde

11 NUEVO PARADIGMA DE LA TEORÍA Y PRAXIS EDUCACIONAL PARADIGMA TRADICIONALNUEVO PARADIGMA PERFIL DE SALIDA TIPO TUNES OBJETIVOS INSTRUCCIONALES AUTOMATIZADOS Y SEGMENTADOS DISEÑO INSTRUCICONAL CON ENFOQUE COGNITIVO HA AGOTADO SU POTENCIAL PARA PRODUCIR RESULTADOS DE CALIDAD EN LOS VARIOS NIVELES DE EDUCACIÓN CAPAS DE SINTETIZAR E INTEGRAR ALGUNAS DIMENSIONES QUE HAN IDO APARECIENDO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS. PERFIL TIPO EXPLANADA OBJETIVOS AMPLIOS Y FLEXIBLES, DONDE SE CRUZAN LOS DOMINIOS COGNITIVO, AFECTIVO, PSICOMOTOR Y SOCIAL. DISEÑO INSTRUCCIONAL CON UN ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA, CENTRADO EN EL ALUMNO, EL CONTENIDO Y EL AMBIENTE PROPONE ENRIQUECER LOS TEXTOS. Sandra Mendoza de Verde

12 INDICADORES PARA MEJORAR LAS HABILIDADES DE COMUNICACIÓN INVESTIGACIÓN CURRICULAR AL DISEÑO A LA DIFUSIÓN A LA ADOPCIÓN DE UN CURRICULUM A LAS FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN EN CADA ETAPA Sandra Mendoza de Verde

13 DIRECCIONALIDAD MÚLTIPLE DIRECCIONALIDAD ENTRE CIENCIAS AUXILIARES PROPIOS DE LA EDUCACIÓN CENTRADA EN: Psicología Los Aspectos de Aprendizaje La Gerencia Las Megatendencias La Supervisión Participativa La Grupomática CÓMO SE REFLEJAN EN EL CURRÍCULO COMPRENHENSIVO

14 PROFUNDIZAR EN GERENCIA PERFIL DEL LIDERAZGO APRENDIZAJE SISTÉMICO TEORÍA DE LA ACCIÓNTEORÍA DE LAS REPRESENTACIONES Poder, jerarquía, especialización, motivación, toma de decisiones, participación, satisfacción Hombre del Futuro V Disciplina PARA CONCLUIR EN: Relación Curriculum Rol del Evaluador Evaluación Gerente Decisorio MISIÓN Y VISIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

15 LA VISIÓN Es el “ qué ”, la imagen del futuro que procuramos crear LA MISIÓN O propósito, es el “ por qué ”, la respuesta de la organización a la pregunta ¿Por qué existimos? LOS VALORES Centrales responden a la pregunta “ Cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión, a lo largo de la senda que conducirá el logro de nuestra misión”

16 No definimos opciones Sin tener una clara Visión de nuestras metas Un líder: Debe tomar una clara comprensión de lo que desea alcanzar y cómo lograrlo. Debe poder articular la Visión de manera que la gente puede identificarse con ello y comprenderla. Incapaces de convertir en realidades las Visiones

17  Es el primer aspecto decisivo del liderazgo auténtico.  Es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco referencial de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.  La Visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su definición y para su cabal realización.  Ej.: Cuando La Toyota escogió ser la empresa de automóviles más grande del mundo, trabajó para convertirse en una compañía de clase mundial, estaba estableciendo su Visión.  La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro.  La Visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta Visión debe reflejarse en la Misión. VISIÓN MISIÓN  Debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La Misión debe inducir comportamientos, crear compromisos. La vida de la organización tiene que ser consecuente con sus principios y valores; su Visión y su Misión.

18 Atributos importantes que determinan la eficacia del Liderazgo  El conocimiento personal.  El conocimiento basado en el contenido.  La capacidad para resolver problemas.  La capacidad para analizar y desarrollar con sentido crítico visiones para el futuro.  Capacidades de comunicación eficaz.  La capacidad de transformar las visiones en metas.  La capacidad de asumir riesgos.  Poseer un buen sentido del juicio.  La flexibilidad.  La disposición para trabajar dentro de una organización.

19 LIDERAZGO TRANSFORMADOR Norman (citado por Talla, 2002) Los estudios de las transformaciones exitosas y no exitosas han destacado la función decisiva del liderazgo y han originado el concepto de liderazgo transformacional, que también se ha llamado liderazgo visionario y liderazgo estratégico. Este nuevo espacio comprende actos, estrategias y comportamientos del líder que se requiere para llevar a cabo la transformación de la organización.

20 ESTRATEGIAS Y CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Bennis y Nanus (1985) Bass (1985) Nadler y Tushman (1989) Tichy y Devanna (1986) Kouzes y Posner (1987) Rivas Balboa (1997) Atención mediante la visión. Sentido mediante la comunicación Confianza mediante el posicionamiento Despliegue del yo. Atractivo Inspiración Estimulación intelectual Consideración personalizada Visualizar Energizar Capacitar Estructurar Controlar Recompensar Reconocer las necesidades de revitalización. Crear una nueva visión. Estimular el proceso. Inspirar una visión compartida. Capacitar a otros para que actúen. Mostrar el modo de estimular los sentimientos. Atención individualizada. Estimulación intelectual. Inspiración. Motivación.

21 ACCIONES CLAVES DE LIDERAZGO PARA EFECTUAR UNA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL Ginebra (1994) 1. Compromiso personal con la transformación por medio del liderazgo El liderazgo de la organización debe estar comprometido con la transformación, y este compromiso debe ser visible para los demás miembros de la empresa y los grupos de interés externo. 2.Comunicación clara y entusiasta de una visión inspiradora de lo que la organización puede ser. El liderazgo debe comunicar insistentemente una imagen clara del futuro de la organización en forma tal que los miembros la respalden en lo individual y lo colectivo. Esta comunicación requiere: Una visión clara y vívida basada en valores y creada por una apropiada combinación de análisis racional, intuición y participación emocional. Comunicados repetidos de la visión, las creencias y los valores a los miembros de las organizaciones de modo que los inspire, los estimule y toque sus sentimientos y su inteligencia con un sentido de urgencia.

22 3.Firme, implacable e indisputable comunicación de la imposibilidad de mantener el status quo. El liderazgo debe comunicar por fuerza el fracaso de status quo, y debe hacerlo de modo que la mayoría de los miembros quieran cambiar. 4.Establecimiento oportuno de una masa crítica de apoyo a la transformación El liderazgo debe identificar a los participantes claves y a quienes ostentan el poder en la organización y en su ambiente operativo y conseguir que respalden el cambio. Obtener este apoyo requiere: Reconocer el poder que tienen los participantes claves dentro y fuera de la organización. Analizar con ello el fracaso del status quo, presentarles la visión del futuro y los valores que la acompañan y convencerlos de la necesidad de cambiar. Mostrar los beneficios personales y organizacionales que se alcanzarán y hacerlos participar en las decisiones y la implantación. 5.Reconocer, aceptar y ocuparse de la resistencia a la transformación El liderazgo debe reconocer la resistencia al cambio y ocuparse de ella como una etapa necesaria del proceso de abandonar el status quo y adherirse a la nueva visión con sus creencias y valores. Enfrentar la resistencia requiere: la voluntad de escuchar, alto de tolerancia y paciencia, aclaración y repetición de la necesidad de cambiar y de los beneficios de la transformación.

23 6.Definición y establecimiento de una organización que pueda poner en práctica la visión. El liderazgo debe diseñar y poner en acción una organización que sea congruente con las nuevas creencias y valores. Debe estar dispuesto a introducir cambios estructurales y de adquirir y ubicar los recursos que aseguran la destrezas y el compromiso para que la transformación funciones. Para ello se requiere: Reemplazar al personal clave que no se adapte al cambio. Ofrecer la educación, la capacitación y la actualización en las acciones que requieren la transformación, las nuevas creencias y valores. Establecer un sistema de recompensa que reforzará las acciones que sean congruentes con el nuevo conjunto de creencias y valores. 7.Comunicación e información periódica sobre el progreso y reconocimiento y recompensa de logros. El liderazgo debe comunicar a la organización los progresos de la transformación, anunciar y celebrar los logros, tratar abiertamente los reveses y estimular el correr los riesgos que exige implantar la visión. Esto requiere: Hacer públicos los logros y citar a reuniones de realimentación en persona. Destacar, reconocer y premiar en forma coherente los avances hacia la implantación de la visión sus creencias y valores.

24 EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Tanto acciones drásticas, valientes y agitadas como las transacciones, simples y cotidianas que son parte de la vida de las organizaciones. comprende Un proceso de influencia deliberada por parte de un individuo o grupo para suscitar un cambio discontinuo en el estado actual y el funcionamiento total de la organización. El cambio está impulsado por una visión basada en un conjunto de creencias y valores que urge a los miembros a que piensen y perciban en forma diferente y que desempeñen nuevas acciones y papeles organizacionales. Por consiguiente se puede definir como:

25 2. Poder Experto 1. Poder Legítimo 3. Poder Carismático 5. Poder Coercitivo 4. Poder Premiador 1.Se ejerce fundamentalmente entre cargos y no entre individuos. Sin embargo depende de la aceptación por parte del individuo, de la organización o la cultura y de la persona que ejerce la influencia. 2.Basado en la autoridad de los conocimientos, ejerce una gran influencia en una reunión con sus iguales y con los situados en la parte más alta de la jerarquía. 3.Es el poder de identificación o de referencia. Se basa en el atractivo de una persona o grupo determinado para los otros. 4.Se basa en la aptitud de líder para recompensar a su seguidor y en algunas situaciones puede estar estrechamente ligado al poder carismático y al poder legítimo para conceder aumento de sueldo o asensos. 5.Es contrario al poder premiador, es la facultad de castigar ya sea despidiendo a un hombre o ya sea arrestando.

26 LÍDERES: ES EL FACILITADOR PODER: ES EL CONOCIMIENTO MANDO: ES LA SINERGIA CLIENTES: PRIMERA PRIORIDAD RELACIÓN: ES LA HORIZONTALIDAD

27 “…Te diré lo que es el verdadero conocimiento: cuando sabes, sabes que sabes; y cuando no sabes, sabes que no sabes” Confucio “…El hombre que se gradúa hoy, y deja de aprender mañana, será un ignorante pasado mañana” Newton D. Baker “A fin de cuentas, lo que vale es el aprendizaje: lo que hemos aprendido y como hemos crecido” Richard Bach