CONCEPTOS GENERALES LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo. PODER: Capacidad de ejercer influencia,

Presentación del tema: "CONCEPTOS GENERALES LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo. PODER: Capacidad de ejercer influencia,"— Transcripción de la presentación:

1 CONCEPTOS GENERALES LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo. PODER: Capacidad de ejercer influencia, es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. INFLUENCIA Cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo

2 CONCEPTOS GENERALES CONFIANZA: Esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. - Esperanza positiva: se asume que hay conocimiento y familiaridad sobre la otra parte. - Forma oportunista: se refiere al riesgo inherente y a la vulnerabilidad de cualquier relación de confianza.

3 INTEGRIDAD: atañe a la honestidad y la veracidad.
DIMENSIONES DE LA CONFIANZA: INTEGRIDAD: atañe a la honestidad y la veracidad. COMPETENCIA: abarca las habilidades y conocimientos técnicos e interpersonales de los individuos. CONGRUENCIA: se relacione con qué tanto se puede depender de un individuo, qué tan previsible y de buen juicio es al manejar una situación. LEALTAD: disposición a defender y dar la cara por la otra persona. FRANQUEZA: ¿es posible confiar en que una persona dirá toda la verdad?

4 CONCEPTOS GENERALES TIPOS DE CONFIANZA: POR DISUACION: confianza basada en el miedo a las represalias si ésta se retira. POR CONOCIMIENTO: confianza que se funda en el pronóstico de la conducta por los antecedentes del trato. POR IDENTIFICACIÓN: confianza basada en la comprensión mutua y el aprecio de los deseos del otro.

5 ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
LOS LIDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADOS: s e refiere a l retrato de los líderes como personas que usan palabras ideas y su presencia para alentar a sus seguidores. CONTEXTUALIZACIÓN: forma de manejar el lenguaje para manejar el significado.

6 ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO CARISMÁTICO: Los seguidores establecen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.

7 ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO CARISMÁTICO: Características: Tienen una visión, Están dispuestos a correr riesgos para materializarla, Son sensibles a las restricciones del ambiente Son sensibles a las necesidades de sus seguidores, y Muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario.

8 LOS LIDERES CARISMÁTICOS ¿NACEN O SE HACEN ?
Proceso aprender a ser carismático: Adquirir el aura de carisma para lo cual debe mantener una perspectiva optimista, apelar a la pasión como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo y no solos con palabras. Un individuo atrae a los demás si crea un vínculo que lo inspire a seguirlo. El individuo materializa el potencial de los seguidores al penetrar en sus emociones

9 ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSACCIONALES: Lideres que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas.

10 ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
LIDERES TRANSFORMACIONALES: Lideres que logran que sus seguidores vean más allá de sus propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos.

11 ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
RASGOS DE LIDERES TRANSACCIONALES: Recompensas contingentes: acuerdan un intercambio de recompensa por el esfuerzo, prometen recompensas por le buen desempeño y reconocen los logros. Administración por excepción (activa): Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios, emprenden acciones correctivas. Administración por excepción (pasiva): Intervienen solo si no se cumplen los criterios Política de no intervención: Abdican a sus responsabilidades, evitan tomar decisiones.

12 ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
RASGOS DE LIDERES TRANSFORMACIONALES: Carisma: Dan una visión y un sentido de una misión, infunden orgullo y se ganan el respeto y la confianza. Inspiración: Comunican esperanzas elevadas, usan símbolos para centrar los esfuerzos, expresan propósitos importantes con términos sencillos. Estímulo intelectual: Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solución cuidadosa de los problemas. Interés personalizado: Prestan atención personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen y aconsejan.

13 ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO VISIONARIO: Capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro de la organización o la unidad organizacional, que surge y mejorar a partir del presente. Cualidades de una visión: Posibilidades de inspiración centradas en los valores, Asequibles, Ricamente imaginables y articuladas

14 ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
Cualidades de un líder visionario: Capacidad de explicar la visión a los demás, Capacidad de expresar la visión con comportamiento como refuerzo y Capacidad de extender la visión a diversos contextos situacionales.

15 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO
INTELIGENCIA EMOCIONAL. IE: Ni el Coeficiente Intelectual CIE, ni la destrezas, ni cualquier otro factor Individual, es mejor que la Inteligencia emocional como pronosticador de quien se levantará como líder,

16 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO
“La eficacia se basa en la posesión del individuo de los cinco componentes de la inteligencia emocional”: Conciencia personal Administración personal Motivación Empatía Habilidades sociales

17 FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO
EL LIDERAZGO DEL EQUIPO: “El reto para la mayoría de los gerentes es aprender a ser buenos líderes” PRIORIDADES DEL LIDER DEL EQUIPO: Manejar el límite exterior del equipo Facilitar los procesos del equipo.

18 FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO
DIVISION DE LAS PRIORIDADES EN CUATRO FUNCIONES ESPECIFICAS: Los líderes de equipos son enlaces con unidades externas Los líderes de equipos solucionan problemas Los líderes de quipos son administradores de conflictos Los líderes de equipos son entrenadores (coaches)

19 FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO
MENTOR: Empleado mayor que patrocina y apoya a una empleado con menos experiencia FUNCIONES DEL MENTOR: Entrenar, asesorar y patrocinar Son buenos maestros, presentan ideas con claridad, escuchan bien y entienden los problemas de sus protegidos.

20 FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO
FUNCIONES DEL MENTOR: Comparten experiencia, fungen como modelos a seguir, comparten sus contactos y son guías en el laberinto político de la organización. Aconsejan y conducen para sobrevivir y salir adelante en la organización y son cajas de resonancia para que las ideas que un protegido duda en compartir con su supervisor directo. Avalan a su protegido, responde por él en los círculos más altos de la organización y hace las presentaciones adecuadas.

21 FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO
LIDERAZGO DE UNO MISMO Procesos mediante los cuales los individuos controlan su propia conducta y se consideran capaces, responsables y listos para ejercer su iniciativa sin las restricciones externas de jefes, reglas y normas.

22 FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO
ELEMENTOS QUE UTILIZAN LOS LIDERES PARA FORMAR LIDERES QUE SE DIRIJAN SOLOS: Ejemplifican el liderazgo de uno mismo. Alientan a los empleados para que fijen sus metas. Estimulan el hábito de recompensarse para fortalecer e incrementar las conductas deseadas. Crean hábitos de pensamientos positivos. Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo Alientan la autocrítica.

23 ASPECTOS IMPORTANTES DEL LIDERAZGO MORAL:
Líderes Transformacionales: fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores. Carisma: tiene un componente ético. Los inmorales lo aprovechan para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia fines egoístas.

24 La eficacia del liderazgo tiene que referirse a
ASPECTOS IMPORTANTES DEL LIDERAZGO MORAL: Abuso del poder de los líderes: Se conceden salarios y bonos cuantiosos y tratan de reducir costos despidiendo empleados de mucho tiempo. La eficacia del liderazgo tiene que referirse a Los medios que usa el líder al tratar de conseguir sus metas, así como el contenido de esas metas.

25 LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON:
LIDERAZGO LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON: Rasgos: ambición y energía, afán por dirigir, honradez e integridad, auto confianza, inteligencia y conocimiento del trabajo Los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir, por lo que hasta ahora, la evidencia sugiere que, las personas que destacan como líderes, no cuentan con una sola constelación de rasgos que las distinga, con toda claridad, de quienes no lo son.

26 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS:
LIDERAZGO LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS: Los rasgos de Inteligencia, la iniciativa y la seguridad en sí mismo, estaban ligados a niveles y desempeño administrativos altos. Sin embargo, la eficacia del líder no depende de una serie particular de rasgos sino de La medida en que los rasgos del líder, se adecuan a los requisitos de la situación. Los estereotipos sexuales y raciales con frecuencia inconscientes, persisten y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles líderes y a la gente de color con capacidad de liderazgo.

27 El componente no verbal falta en el trato en línea.
LIDERAZGO EN LINEA ALGUNAS ESPECULACIONES Gerentes que se comunican en redes : usan cotidianamente el correo para comunicarse con su personal, los que supervisan proyectos o equipos virtuales y los que tiene empleados que trabajan en casa y están enlazados a la oficina por una computadora y un moden. El componente no verbal falta en el trato en línea. Los líderes tiene que asegurarse que el tono de su mensaje, refleje las emociones que quieren enviar. Los líderes en línea tiene que escoger un estilo

28 LIDERAZGO EN LINEA Para transmitir bien el liderazgo en línea, los gerentes deben aprender que tienen opciones en la palabra, estructura, tono y estilos de sus comunicaciones digitales. Deben adquirir la capacidad para “leer entre líneas” los mensajes que reciban. Debe adquirir la capacidad para descifrar los componentes emocionales de los mensajes. Considerar que la era digital puede convertir en líderes a aquellos que no lo son, por lo tanto, las destrezas en la redacción se van a convertir en una extensión de las habilidades personales.

29 OBJECIONES AL CONSTRUCTO DEL LIDERAZGO
La importancia del liderazgo abarca dos aspectos: Liderazgo como atribución: es la noción de que el liderazgo no es más que un atributo que la gente hace sobre ciertos individuos. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo: indican que las facultades de los individuos, los puestos y la organización, sustituyen el liderazgo o neutralizan el efecto del líder como influencia de sus seguidores.

30 Sustitutos y neutralizadores del liderazgo
liderazgo liderazgo orientado orientado Características a las relaciones a las tareas Individuo Experiencia/capacitación sin efecto sustitución Profesionalismo sustitución sustitución Indiferencia a las recompensas neutraliza neutraliza Puesto Tarea muy estructurada sin efecto sustitución Da su propia retroalimentación sin efecto sustitución Satisfacción intrínseca sustitución sin efecto Organización Metas explícitas sin efecto sustitución Reglas y procedimientos rígidos sin efecto sustitución Grupo cohesionados sustitución sustitución.

31 TEMAS CONTEMPORANEOS LIDERAZGO
FOMENTO DE LA CONFIANZA: Ejercite la franqueza Sea justo Exprese sus sentimientos Diga la verdad Sea congruente Cumpla sus promesas Guarde las confidencias Muéstrese competente

32 TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
LAS COMPAÑIAS NECESITAN UN LIDER EXCELENTE (Entrevista a David Norton, consultor.) ¿ Cuales son los peores errores de gestión que a pesar de la globalización siguen cometiendo las empresas? No se comunica a los niveles inferiores cuál es la estrategia y la gente no tiene claro qué se espera que haga. No se hace coincidir los objetivos de los empleados con los de la compañía, al no vincular a la estrategia las compensaciones, los incentivos, los ascensos o la formación de la gente.

33 TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
Se separa la planeación estratégica de la presupuestaria, luego la primera, no se respalda con fondos. Muchos directivos no hablan de estrategia a largo plazo, solo hablan sobre cómo han ido las cosas este mes respecto a lo previsto y están obsesionados por el corto plazo. No se piensa en que no importa que la competencia conozca la propia estrategia debido a que no se está convencido de poder ejecutarla mejor que ellos.

34 TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
¿QUÉ HACER EN LAS EMPRESAS? ¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Es un instrumento que tiene en cuenta los objetivos financieros de la empresa pero vinculándolos a otros valores intangibles como la satisfacción y fidelidad del cliente, la capacidad y formación de los empleados y los procesos internos que permiten a la empresa responder al mercado en el menor tiempo posible y con productos de calidad. No se trata solo de medir indicadores, que a menudo ya se hace, sino de escoger los indicadores adecuados, clarificarlos, concensuarlos y comunicarlos a toda la organización. La interrelación de todos ellos, ha de reflejar la estrategia de la empresa.

35 TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
¿ SIEMPRE FUNCIONA ESTE INSTRUMENTO? No siempre, se requiere de un instrumento excelente pero también un líder al frente que sea excelente. Es como un automóvil de buena factura que requiere de un buen conductor. Cuando no ha funcionado, siempre se ha podido identificar fácilmente la razón, el por qué, siempre hay algo que no se ha hecho bien, o se han escogido indicadores erróneos ó no ha habido una filosofía común.

36 Caso Incidente Tres directores ejecutivos se oponen a la corriente
Noel Forgeard, Edward Zore y Andrew Taylor, capotearon la tendencia durante la recesión del Mientras sus contrapartes despedían trabajadores, estos directores ejecutivos, se mantuvieron firmes en contra de los recortes. Noel Forgeard, es director ejecutivo de Airbus. Su compañía, junto Boeing, anunció el despido de hasta trabajadores, luego de los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001, Forgeard, aseguró que no iba a despedir a nadie.

37 Caso Incidente Según un ejecutivo de Airbus: “Es una apuesta de que la
vida continuará. Hay más incertidumbres ahora, pero decidimos ser optimistas. La situación dará un giro y no podemos correr el riesgo de perder gente capaz para cuando las cosas mejoren”. Edward Zore, es director ejecutivo de Northwestern Mutual, la aseguradora que maneja más seguros de vida individuales en EEUU. Zore, no es un tipo agradable. Todos los años su empresa despide al 4% inferior de sus 4.100 empleados, aquellos con el peor desempeño, pero es ardientemente leal con los mejores. Zore, está comprometido con una política de no hacer despidos. ¿Por qué?.

38 Caso Incidente Por la lealtad de los empleados, explica. El cree que la lealtad de los empleados nutre la lealtad de los clientes y quizás tiene razón puesto que Northwestern pierde sólo alrededor de la mitad de los clientes que pierde en promedio su industria. Zore afirma que la mayor tasa de retención de clientes de su empresa, le permite tener más dinero para invertir a plazo mayor y gastar menos en sustituir a los desertores. La compañía devuelve los ahorros a los clientes en la forma de primas más baratas. Nuestro último director ejecutivo, Andrew Taylor encabeza Enterprise Rent-a-Car. Taylor se enorgullece de que su compañía nunca ha hecho un despido. Acaso sea ésta la razón de que Enterprise Rent-a-Car, sea la compañía de renta de coches más grande de los EEUU.

39 Caso Incidente En una economía deprimida, estos directores ejecutivos
fueron contra la corriente. Cuando la economía comenzó a desacelerar, la primera reacción de la mayoría de los directores, fue de reducir el tamaño de sus fuerza laboral. Nada más en 2.001, las compañías despidieron a más de 1’ de trabajadores.¿Por qué?, porque se reducen de inmediato gastos de operación. En las compañías que cotizan, se envía un mensaje a los inversionistas y analista, de que la administración tiene intenciones serias de mantener las utilidades o reducir las pérdidas. Una semana después de que Boeing anunció el despido de 20% de su ferza de trabajo, sus acciones saltaron 10%.

40 Caso Incidente PREGUNTAS: ¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra de los despidos en épocas difíciles? ¿Cómo manifestaron su liderazgo los tres ejecutivos de este caso? En investigaciones recientes se indica que las acciones de las compañías que emprendieron recortes de 15% o más durante la recesión económica, tuvieron un desempeño menor que sus competidores que tuvieron un mínimo de despidos. Articule este resultado con los hechos señalados en el caso.

41 DEFINICIONES PODER: Capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que B actúa en concordancia con los deseos de A. DEPENDENCIA: relación de B con respecto de A, si A posee algo que B quiere. LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo para cumplir con las metas.

42 DEFINICIONES COMPARACION ENTRE PODER Y LIDERAZGO Poder Liderazgo Compatibilidad de metas no si Dirección de la influencia no si Énfasis que se pone en la investigación tácticas estilo

43 Capacidad para obligar o recompensar, Autoridad formal
BASES DEL PODER PODER FORMAL: se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organización. El poder formal emana de: Capacidad para obligar o recompensar, Autoridad formal Del control de la información

44 PODER COERCITIVO: Poder fundado en el miedo.
BASES DEL PODER PODER COERCITIVO: Poder fundado en el miedo. PODER DE RECOMPENSAR: Obediencia conseguida por poseer la capacidad de distribuir las recompensas que los demás consideran valiosas. PODER LEGITIMO: poder que se confiere a una persona como resultado de su posición en la jerarquía formal de la organización. PODER DE LA INFORMACION: poder que procede del acceso a la información y el control de la misma.

45 Admiración de los demás y Carisma.
BASES DEL PODER PODER PERSONAL: poder que se deriva de las características únicas del individuo como son: Pericia, Respeto Admiración de los demás y Carisma.

46 BASES DEL PODER PODER DEL EXPERTO: influencia basada en destrezas o conocimientos especiales. PODER REFERENTE: influencia basada en la posesión de recursos deseables o ciertos rasgos de personalidad. PODER CARISMÁTICO: extensión del poder referente que surge de la personalidad y el estilo de trato interpersonal del individuo.

47 DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER
POSTULADO GENERAL DE DEPENDENCIA: “ Cuánto más dependa B de A , mayor poder tendrá A sobre B” ¿QUÉ CREA LA DEPENDENCIA? “La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es: Importante, escaso e insustituible”

48 DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER
IMPORTANCIA:” Lo que uno controla debe ser Considerado importante” ESCASEZ: “ Un recurso debe ser escaso para establecer una dependencia” RECURSO INSUSTITUIBLE: “Cuantos menos sustitutos asequibles tenga un recurso, más poder se desprenderá de controlarlo”.

49 TACTICAS DE PODER: formas en que los
TÁCTICAS DE PODER TACTICAS DE PODER: formas en que los Individuos traducen las bases de poder en acciones específicas. 7 DIMENSIONES TÁCTICAS O ESTRATEGIAS: Razón: uso de cifras o datos para presentar las ideas de manera lógica o racional. Amistad: uso de halagos, creación de un ambiente de buena voluntad, ser humilde y amigable antes de pedir algo.

50 TÁCTICAS DE PODER Coalición: obtener el apoyo de otras personas en la organización para respaldar la solicitud. Negociación: concertar mediante el intercambio de beneficios o favores. Asertividad: seguir un método directo y firme como exigir obediencia, repetir recordatorios, ordenar a los individuos que hagan lo que se les pide, y señalar que las reglas son obligatorias.

51 TÁCTICAS DE PODER Autoridad mayor: obtener el apoyo de niveles superiores de la organización para respaldar las solicitudes. Sanciones: aplicar los castigos o recompensas de la organización, como detener o prometer un aumento de salario, amenazar con dar una evaluación no satisfactoria del trabajo o cancelar un ascenso.

52 CINCO VARIABLES CONTINGENTES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE LAS
TÁCTICAS DE PODER CINCO VARIABLES CONTINGENTES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE LAS TACTICAS DE PODER: Poder relativo del gerente Sus objetivos para querer influir Sus expectativas sobre la disposición a obedecer por parte del individuo La cultura de la organización Las diferencias interculturales.

53 USO DE LAS TÁCTICAS DE PODER
Cuando los gerentes Cuando los gerentes Influyen en sus superiores Influyen en sus subordinados ____________________________________________________________ Más popular Razón Razón Coalición Asertividad Amistad Amistad Negociación Coalición Asertividad Negociación Autoridad Superior Sanciones Menos popular

54 EL PODER EN LOS GRUPOS: COALICIONES
COALICIÓN: grupo informal unido por la persecución del mismo objetivo. LOGICA DE LA COALICIÓN: que la fuerza está en los números.

55 EL PODER EN LOS GRUPOS: COALICIONES
PREDICCIONES SOBRE LAS COALICIONES: Tratan de maximizar su tamaño para que las personas respalden sus objetivos El grado de interdependencia es alto entre las tareas y los recursos, se crearán más coaliciones Cuanto más tareas rutinarias haya en el grupo, mayor posibilidad de sustitución de unos por otros, y por tanto, más dependencia.

56 HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO
Acercamientos no deseados y solicitudes de favores sexuales, así como de otras conductas verbales y físicas de naturaleza sexual, que afecta el empleo de una persona.

57 HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO
EL PODER ES VITAL EN EL HOSTIGAMIENTO SEXUAL: El poder formal le otorga al jefe la capacidad de obligar o premiar. Los administradores creen que es un derecho sobre sus subordinados. Los acosados guardan silencio por miedo a las represalias.

58 HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO
Los compañeros practican más el hostigamiento sexual. Las mujeres que ocupan posiciones de poder son objeto de hostigamiento sexual de hombres que se desenvuelven en niveles inferiores de la organización. El hostigamiento sexual es ilegal e incorrecto y tiene que ver con el poder.

59 POLÍTICA: EL PODER EN ACCIÓN
CONDUCTA POLÍTICA: Actividades que no se requieren como parte de la función formal en la organización pero que ejerce una influencia, o pretende ejercerla, en la distribución de ventajas y desventajas en la empresa.

60 POLÍTICA: EL PODER EN ACCIÓN
CONDUCTA POLÍTICA LEGÍTIMA: Política normal de todos los días. CONDUCTA POLÍTICA ILEGÍTIMA: Conducta política extrema que infringe las reglas del juego.

61 LA REALIDAD DE LA POLITICA
“ LA POLÍTICA ESTÁ EN EL OJO DE QUIEN LA MIRA” Denominación de “ política” Denominación de Administración eficaz Culpar a otros Fijar responsabilidades Halagar Establecer relaciones de trabajo Ser obsequioso Demostrar lealtad Pasar el paquete Delegar autoridad Cubrir la espalda Documentar las decisiones Crear conflictos Fomentar cambios e innovaciones Formar coaliciones Facilitar el trabajo en equipo Denunciar Mejorar la eficiencia Intrigar Anticipar Cumplir en exceso Ser competente y capaz Ser ambicioso Enfocarse en la profesión Ser oportunista Ser astuto Ser audaz Ser práctico Ser arrogante Ser seguro Ser perfeccionista Atender al detalle

62 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA POLÍTICA
Factores individuales: Monitoreo de uno mismo Locus de control interno Correspondencia con la personalidad Inversión organizacional Alternativas de trabajo percibidas Esperanza de éxito Conducta política Escasa Intensa Factores organizacionales: Reasignación de recursos Oportunidades de ascender Desconfianza Ambigüedad de funciones Sistema confuso de evaluación Del desempeño Prácticas de recompensa de suma cero Toma de decisiones democrática Presiones por el desempeño Directores egoístas Resultados favorables Recompensas y Alejamiento de los castigos

63 política organizacional
Respuestas de los empleados a la política organizacional Menor satisfacción laboral Mayor ansiedad Percepciones de la política organizacional Mayor rotación Menor desempeño

64 Evitar la acción: Conformismos excesivo, ”las reglas dicen claramente”
CONDUCTAS DEFENSIVAS Evitar la acción: Conformismos excesivo, ”las reglas dicen claramente” Pasar el paquete: “ transferir a otra persona la responsabilidad” Hacerse el tonto: “ evitar la tarea fingiendo ignorancia o incapacidad” Demoras: “prolongar la tarea para dar la impresión de estar ocupado” Rodeos; “ dar en público la impresión de ayuda pero no hace nada”

65 Evitar la culpa: CONDUCTAS DEFENSIVAS
Blofear: “cubrirse las espaldas” documentar las actividades para proyectar una imagen de competencia y meticulosidad. Jugar a la segura: evadir situaciones que puedan resultar desfavorables y aceptar sólo los proyectos de éxito. Justificación, disculparse por mostrar arrepentimiento Chivo expiatorio, echar culpa de resultados negativos a factores externos Representación equivocada, manipulación de la información por distorsión, mejora, engaño, presentación selectiva u ofuscación.

66 CONDUCTAS DEFENSIVAS Evitar el cambio: Prevención: tratar de prevenir la ocurrencia de un cambio amenazador Protección personal: actuar a modo de defender los intereses propios durante los cambios reservando información u otros recursos.

67 TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS IMPRESIONES ( AI )
Conformidad: Mostrarse de acuerdo con la opinión del otro para conseguir su aceptación. Excusas Explicaciones de un acontecimiento que puede crear problemas, dirigidas a minimizar su gravedad. Disculpas: Se admite la responsabilidad de un acontecimiento indeseado y al mismo tiempo se pide perdón.

68 TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS IMPRESIONES ( AI )
Promoción personal: Resaltar las cualidades personales, minimizar los defectos de uno y llamar la atención a los logros individuales. Halagos: Alabar a los demás por sus virtudes para dar la impresión de ser perceptivo y agradable.

69 TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS IMPRESIONES ( AI )
Favores Hacer algo para alguien con la finalidad de ganarse su aprobación. Asociación: Resaltar o proteger la imagen de uno administrando información de personas y cosas con lo que uno está asociado.

70 ¿ES ÉTICA LA ACCIÓN POLÍTICA?
Pregunta 1: ¿ La acción política está motivada por intereses particulares que excluyen las metas organizacionales? Pregunta 2: ¿ La acción política respeta los derechos de los individuos afectados? Pregunta 3: ¿ Es la acción política justa y equitativa? no si si no inmoral no si moral inmoral inmoral

71 Recomendaciones para mejorar su capacidad política en la organización.
Sitúe sus argumentaciones en el contexto de las metas de la organización Adquiera la imagen correcta Controle recursos de la organización Hágase considerar indispensable Sea visible Conquiste aliados con poder Evite los miembros marcados Apoye a su jefe

72 CULTURA ORGANIZACIONAL
Institucionalización: Cuando una organización cobra vida propia, aparte de sus miembros y adquiere la inmortalidad. ¿Qué es la cultura organizacional? Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distingue de otras.

73 CULTURA ORGANIZACIONAL
Características básicas de la esencia de la cultura de la organización: Innovación y correr riesgos Minuciosidad Orientación a los resultados Orientación a las personas Orientación a los equipos Agresividad Estabilidad

74 CULTURA ORGANIZACIONAL
El término cultura es descriptivo porque atañe , cómo perciben los empleados sus características. Se diferencia de la satisfacción laboral (que es evaluativa), porque se refiere a si les agrada o no, es decir, repuestas afectivas al entorno laboral. ¿Tienen las organizaciones una cultura uniforme? Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas.

75 CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura dominante: es la que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Subculturas o miniculturas en la organización, por lo regular están definidas por la división de departamentos y la separación geográfica. Valores centrales: son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización.

76 CULTURA ORGANIZACIONAL
¿Culturas fuertes y débiles? Cultura fuerte aquella en la que los valores Centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos; existe el compromiso de aceptar los valores de la organización entre los miembros y da como resultado una disminución de la rotación.

77 CULTURA ORGANIZACIONAL
2.¿Cultura o formalización? Una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la formalización. Mientras más fuerte es una cultura menos necesita la administración de preocuparse por establecer reglas y normas. ¿Cultura organizacional o cultura nacional ? La cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura organizacional, modelando más el comportamiento de los empleados.

78 FUNCIONES DE LA CULTURA
Define los límites estableciendo distinciones entre una organización y las otras. Transmite una sensación de identidad a sus integrantes Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales. Aumenta la estabilidad del sistema social Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control , que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

79 FUNCIONES DE LA CULTURA
Es importante anotar que a medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, disminuyen la formalización y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona una cultura fuerte, garantiza que todos apunten en una misma dirección.

80 CULTURA COMO INCONVENIENTE
Aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura: Barrera del cambio: cuando el entorno es dinámico, una cultura arraigada puede ser inapropiada, por lo tanto, los valores compartidos no serían los que acrecentarían la eficacia en la organización.

81 CULTURA COMO INCONVENIENTE
Barrera a la diversidad: Las cultura fuertes ejercen una fuerte presión sobre los empleados para que se adapten a ella, limitan los valores y estilos que son aceptables, eliminando las ventajas únicas que traen a la organización personas de diversos orígenes, más aún si sustentan prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos.

82 CULTURA COMO INCONVENIENTE
Barreras a las adquisiciones y fusiones: la compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupación para que la adquisición o fusión de organizaciones sea o no exitosa, dependiendo ésta última si concuerdan o no las culturas de las dos organizaciones antes que lo atractivo de los productos y de las ventajas de fusionarse.

83 CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA
La cultura surge de tres maneras: Los fundadores contratan y retienen solo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Los fundadores adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar. El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con éllos.

84 CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA
Mantener con vida una cultura depende de tres fuerzas: Prácticas de selección: la decisión final de contratar se ve influenciada por el juicio que hace el que selecciona de que tan bien se adaptarán los candidatos a la selección. Actos de los directivos: a través de lo que dicen o hacen , los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a toda la organización. Métodos de socialización: la organización ayuda a los nuevos empleados a que se adapten a la cultura de la organización con el objeto de evitar que éstos trastornen ideas o costumbres establecidas y mantiene esta socialización para reforzar la cultura.

85 CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA
PROCESO DE SOCIALIZACIÓN RESULTADOS productividad Antes de la llegada encuentro metamorfosis compromiso rotación Etapa previa a la llegada: aprendizaje que ocurre antes de que un Nuevo individuo se una a la organización. Etapa de encuentro: cuando el empleado nuevo conoce la organización y confronta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad difieran. Etapa de metamorfosis: cuando el empleado nuevo cambia y se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organización.

86 TRANSMISIÓN DE LA CULTURA
Anécdotas o historias: las historias vinculan el presente y el pasado, explican y legitiman las prácticas actuales. Ritos: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, qué metas son las mas importantes, qué personas son importantes y cuáles están de mas.

87 TRANSMISIÓN DE LA CULTURA
Símbolos materiales: comunican a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que quiere la dirección, y los comportamientos apropiados como correr riesgos, ser conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable. Lenguaje: las organizaciones acuñan términos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados, proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio y cuando los empleados nuevos asimilan esta jergas o siglas, se convierte en un común denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura.

88 EFECTOS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES EN EL DESEMPEÑO Y LA SATISFACCIÓN
Fuerza Factores objetivos: Innovación y correr riesgos Atención al detalle Orientación a los resultados Orientación a la gente Orientación a los equipos Agresividad Estabilidad Mucha Poca Se percibe como Cultura Organizacional Desempeño Satisfacción

89 Comunique expectativas éticas Imparta capacitación ética
Creación de una cultura organizacionalmente ética combinando las siguientes prácticas: Sea un ejemplo visible Comunique expectativas éticas Imparta capacitación ética Premie públicamente los actos éticos y castigue los inmorales Instituya mecanismos de defensa

90 CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO DEL ESTRÉS.

91 Fuerzas que estimulan el cambio
Ejemplos Naturaleza de la fuerza de trabajo Mas diversidad cultural Aumento de los profesionistas Muchos empleados nuevos sin suficientes habilidades Tecnología Computadoras más rápidas y baratas Nuevos medios de comunicación inalámbrica Desciframiento del código genético humano Crisis económicas Ascenso y ocaso de las empresas punto com Pérdida del valor del euro Caída de Enron Corp. Competencia Competencia global Fusiones y consolidaciones Crecimiento del comercio electrónico

92 Fuerzas que estimulan el cambio
Ejemplos Tendencias sociales Salas de pláticas en Internet Retiro de los Baby Boomers Aumento del interés por vivir en las ciudades Política mundial Escalamiento de las hostilidades en Medio Oriente Apertura de los mercados chinos Guerra contra el terrorismo después del 11 de septiembre del 2001

93 Administración del cambio planeado
Cambio: Hacer las cosas de otra manera Cambio planeado: Actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta Agentes de cambio: Personas que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio.

94 Fuentes de la resistencia al cambio
RESISTENCIAS INDIVIDUALES: residen en las características humanas básicas como: percepciones, personalidad y necesidades 5 Razones de por qué los individuos se resisten al cambio: Hábitos Seguridad Factores económicos Miedo a lo desconocido Procesamiento selectivo de la información.

95 Fuentes de la resistencia al cambio
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL: por su propia naturaleza las organizaciones son conservadoras y son resistentes al cambio 6 Razones de por qué las organizaciones se resisten al cambio: Inercia estructural Enfoque limitado en el cambio Inercia de los grupos Amenaza a la destreza Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Amenaza a la asignación establecida de recursos.

96 Cómo superar la resistencia al cambio
6 Tácticas para que los agentes de cambios manejen la resistencia al cambio: Educación y comunicación Participación Facilitación y apoyo Negociación Manipulación y cooptación Coerción

97 “Como el cambio amenaza invariablemente el
La política del cambio “Como el cambio amenaza invariablemente el statu quo, implica necesariamente una actividad política”. Los agentes internos del cambio son individuos de posición elevada en la organización que tienen mucho que perder en un cambio. La política sugiere que es más probable que el impulso del cambio venga de agentes externos. Las luchas por el poder de la organización determinará el ritmo y el alcance del cambio

98 ENFOQUES SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Modelo de las tres etapas de Lewin Descongelamiento del estado de cosas: Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos. Movimiento a un nuevo estado Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente: estabilizar un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsadoras y restrictivas

99 Descongelamiento del statu quo
“el statu quo puede ser considerado un estado de equilibrio” Se descongela por medio de tres maneras: Las fuerzas impulsadoras que están directamente ligadas al statu quo, pueden ser incrementadas. Las fuerzas restrictivas que estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio, pueden ser disminuidas La combinación de los dos métodos.

100 Desarrollo Organizacional
DO: es un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democráticos, para mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los empleados Valores en que se fundan las iniciativas del DO: Respeto por las personas Confianza y apoyo Distribución del poder Confrontación Participación

101 TEMAS CONTEMPORÁNEOS DEL CAMBIO PARA LOS ADMINISTRADORES DE HOY
Estimular la innovación de las organizaciones Formar una organización de aprendizaje Crear sistemas de administración del conocimiento.

102 Estimular la innovación de las organizaciones
Innovación: idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Fuentes de innovación : Las variables estructurales como: Relación entre estructura e innovación; La antigüedad en la administración está asociada con la innovación, La escasez de recursos fomenta la innovación y La comunicación entre las unidades es mucha en las organizaciones innovadoras.

103 Estimular la innovación de las organizaciones
Las organizaciones innovadoras tienen culturas semejantes. En la categoría de recursos humanos las organizaciones innovadoras promueven a los campeones de ideas.

104 Formar una organización de aprendizaje
¿Qué es una organización de aprendizaje? Es aquella organización que adquirió la capacidad continua de adaptarse al cambio. Aprendizaje de un nudo: la mayoría de las organizaciones corrigen los errores con las rutinas del pasado y las políticas actuales. Aprendizaje de doble nudo: las organizaciones de aprendizaje , corrigen los errores modificando los objetivos, políticas y rutinas normales de la organización.

105 Formar una organización de aprendizaje
Manejo del aprendizaje: Establecer una estrategia Rediseñar la estructura de la organización Reformar la cultura de la organización

106 Crear sistemas de administración del conocimiento
¿Qué es la administración del conocimiento? Es un proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organización para que la información correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno.

107 Crear sistemas de administración del conocimiento
Importancia de la administración del conocimiento: los errores se corrigen con las rutinas del pasado y las políticas actuales. Razones que señalan su importancia: Los activos intelectuales son tan importantes como los materiales o los económicos Los baby boomers comienzan a retirarse del trabajo y se acentúa la conciencia de que representan un cúmulo de conocimientos que se perderán sino se trata de captarlos. Un sistema de A C bien diseñado, aminora la redundancia y hace más eficiente a la organización.

108 La tensión en el trabajo y su manejo.
TENSION: Una condición dinámica en la cual un individuo se enfrenta con una oportunidad, una restricción o demanda relacionada con lo que él o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto y a la vez como importante.

109 La tensión en el trabajo y su manejo.
RELACION DE LA TENSION CON LAS RESTRICCIONES Y LAS DEMANDAS: La primera impide hacer lo que uno quiere y la segunda es la pérdida de algo deseado. El desempeño en el trabajo provoca la tensión debido a que, se confrontan las oportunidades, las restricciones y las demandas.

110 Fuentes potenciales de la tensión
1. Factores ambientales: Incertidumbre ambiental Incertidumbre política Incertidumbre tecnológica 2. Factores organizacionales: Demandas de la tarea Demandas del papel Demandas interpersonales Estructura organizacional Liderazgo organizacional Etapa de la vida de la organización.

111 Fuentes potenciales de la tensión
3. Factores individuales: Problemas familiares Problemas económicos Personalidad Las factores de tensión son acumulativos: Cada nuevo y persistente factor de tensión agrega tensión al nivel de un individuo. Para evaluar la cantidad de tensión en un individuo de debe sumar sus tensiones de oportunidad, de restricciones y de demandas.

112 Experiencia de trabajo Apoyo social Creencia en el locus de control
Variables que afectan los factores potenciales de tensión y la tensión experimentada Factor de tensión potencial depende de las diferencias individuales como: Percepción Experiencia de trabajo Apoyo social Creencia en el locus de control Hostilidad

113 Rasgos de comportamiento
Variables que afectan los factores potenciales de tensión y la tensión experimentada Factor de tensión experimentada emerge como: Rasgos sicológicos Rasgos fisiológicos Rasgos de comportamiento

114 Consecuencias de la tensión
Síntomas fisiológicos: Dolores de cabeza Alta presión sanguínea Enfermedades del corazón Síntomas sicológicos: Ansiedad Depresión Disminución en la satisfacción en el trabajo. Síntomas de comportamiento producen cambios en: Productividad Ausentismo Rotación Hábitos alimenticios Incremento en el consumo de alcohol y del tabaco Habla rápida Nerviosismo Desórdenes en el sueño

115 Métodos individuales, uso de estrategias para:
Manejo de la tensión Métodos individuales, uso de estrategias para: Manejo del tiempo: hacer lista diaria de las actividades, dar prioridades a las actividades según su importancia y urgencia, programar las actividades de acuerdo con las prioridades establecidas, conocer su ciclo diario y manejar las partes más demandantes de sus trabajo en la parte alta de su ciclo, cuando usted está más alerta y es más productivo. Incremento del ejercicio físico: areobics, caminar, trotar, nadar y conducir bicicleta. Aprendizaje de técnicas de relajamiento: meditación, hipnotismo y biorretroalimentación para alcanzar un estado de relajación profunda. Expansión de la red social de apoyo para evitar el agotamiento en el trabajo.

116 Métodos organizacionales:
Manejo de la tensión Métodos organizacionales: Mejor colocación de los puestos: selección y colocación del personal de acuerdo a su locus de control( interno y externo) y la experiencia. Establecer metas realistas lo que produciría motivación. Rediseñar los puestos para dar más responsabilidad con un puesto de mayor significado, más autonomía y una retroalimentación. Incrementar el involucramiento del empleado Mejorar la comunicación organizacional. Establecer programas corporativos de bienestar enfocados en la condición física y mental del empleado.

117 ¡Que Dios los bendiga siempre!
Mensaje de despedida Queridos estudiantes: Ha sido muy grato compartir con ustedes estos momentos que han significado un aprendizaje conjunto; espero haber contribuido a descubrir vuestras habilidades que los llevará a una vida profesional llena de experiencias gratificantes. Les deseo muchos éxitos en ese camino de superación permanente que les espera y les agradezco la oportunidad que me dieron de ser su maestra. ¡Que Dios los bendiga siempre!