CULTURAS, LIDERAZGO Y CAMBIO CORPORATIVO.

Presentación del tema: "CULTURAS, LIDERAZGO Y CAMBIO CORPORATIVO."— Transcripción de la presentación:

2 CULTURAS, LIDERAZGO Y CAMBIO CORPORATIVO.
Profesor Ceferí Soler

3 ¿En qué sociedad estamos? ¿Hacia cuál vamos?
Sociedad del Reduccionismo (Átomos, Bits, Dólares) Castells Sociedad de la Inseguridad Sociedad de la Inmediatez Instantaneidad ¿Hacia cuál vamos? Sociedad de la Diversidad

4 ¿En qué sociedad estamos? ¿Hacia cuál vamos?
Sociedad de la Sinrazón Handy ¿En qué sociedad estamos? SOCIEDAD CONFORMISTA POR FALTA DE COHERENCIA. Ceferí Soler Sociedad de los Acontecimientos Inacabados Gasalla ¿Hacia cuál vamos? Sociedad de la Hiperinformación (perplejidad informada) Castells ¿Sociedad del entendimiento?

5 NUEVOS ESCENARIOS GLOBALES
Confusión de sectores Confusión de papeles La supertencia (De Bono) De la Competencia De los mercados nacionales La internacionalización de los mercados. Mercado global y local De las Tecnologías limitadas Las redes tecnológicas Los modelos mentales y pensamiento sistémico De los modelos lineales

6 NUEVOS ESCENARIOS GLOBALES
De lo masculino Lo masculino y femenino De activos y recursos materiales El conocimiento y la creatividad La empleabilidad y la seguridad en uno mismo De la seguridad en el trabajo De los recursos humanos Las personas

7 “Una cultura no es algo que la empresa tiene; una cultura es
lo que la empresa es” Ch. Fombrun

8 y rodea a la organización
Conjunto de valores de la institución Conjunto de ritos, héroes y mitos de la institución ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL? Formas pautadas y recurrentes de actuar en la organización Formas de percibir, pensar y sentir la realidad que conforma y rodea a la organización

9 CULTURA ORGANIZACIONAL
FILOSOFÍAS IDEOLOGÍAS VALORES ASUNCIONES CREENCIAS EXPECTATIVAS ACTITUDES NORMAS COMPARTIDAS POR LOS EMPLEADOS (MANTIENEN UNIDA LA ORGANIZACIÓN)

10 BENEFICIOS DE LA CULTURA EMPRESARIAL
La cultura solo representará un beneficio real si ayuda a la empresa a resolver sus problemas de adaptación y de organización

11 1. IDENTIDAD ANTES QUE MODELO UNIVERSAL
(FACTOR IDENTIFICADOR Y DIFERENCIADOR) La identidad de una organización no se sitúa a nivel de las anécdotas, comportamientos superficiales o valores declarados: es el fundamento lógico de los sistemas de gestión que la empresa desarrolla para asegurar su propia supervivencia

12 2. COHERENCIA ANTES QUE NORMAS
(FACTOR COHESIONADOR) Una cultura, unos valores bien definidos, y compartidos contribuyen a una coherente toma de decisiones y estilos de dirección facilitando la cohesión e involucración de los integrantes de la organización

13 ¿RASGOS DE LA CULTURA TRADICIONAL? MODELO MENTAL:
1.“NO COMPARTAS INFORMACIÓN CON OTRAS ÁREAS NI INCLUSO CON ALGUNO DE LOS TUYOS” 2.”NO TE MUESTRES EN DESACUERDO CON TU JEFE” 3.”LA MUJER VALE PARA LO QUE VALE” 4.”HAZ COMO SI ESTUVIESES MUY OCUPADO, AUN CUANDO NO LO ESTÉS” 5.“AQUÍ NO PASA NADA, IGNORA LOS PROBLEMAS” 6.”LO NORMAL ES HACERLO BIEN... NO EXISTE EL RECONOCIMIENTO” 7.“EL MAYOR RIESGO AQUÍ ESTÁ EN DELEGAR” 8.“RÍETE DE QUIENES SUGIERAN NUEVAS FORMAS DE HACER LAS COSAS”

14 ¿RASGOS DE LA CULTURA DEL FUTURO? OTRO MODELO MENTAL:
LA RESPONSABILIDAD ES COMPARTIDA” 2. “LA IDENTIDAD PERSONAL SE RECONOCE Y FUNDE EN EL GRUPO SOCIAL DE REFERENCIA” 3. “LOS INTERESES COLECTIVOS PRIMAN SOBRE LOS INDIVIDUALES” 4. “EL ENFRENTAMIENTO DIRECTO SE EVITA Y SE GESTIONA EL CONFLICTO” 5. “LAS RELACIONES SON MÁS IMPORTANTES QUE LA TAREA EN CONCRETO” 6. “LAS RELACIONES SE GESTIONAN DESDE UNA VISIÓN A LARGO PLAZO” 7. “EL APRENDIZAJE CONTINUO ES EL ELEMENTO BÁSICO DE LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA”

15 Mission, Vision and Values Guiding principles of the
Hope of the organisation in the future MISSION Organisation’s distinctiveness and stakeholders expectations VALUES Guiding principles of the organisation

16 Confianza Es la actitud de un individuo (Confiante) que define
su estado psicológico, el cual se compone de la intención de aceptar la vulnerabilidad y está basado en las expectativas positivas sobre las intenciones o el comportamiento del otro (Confiando).

17 CONFIAR (Del latín confidare)
Confianza CONFIAR (Del latín confidare) 2. Depositar en alguien, sin más seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa. 1. Encargar o poner al cuidado de alguien algún negocio u otra cosa. 3. Dar esperanza a alguien de que conseguirá lo que desea. Real Academia Española

18 VARIABLES DEL CONFIANTE
1. Nivel no consciente: * Personalidad * Cultura 2. Nivel consciente: * Evaluación * Entorno * Situación

19 VARIABLES DEL CONFIANDO
1. Competencia (pericia percibida, aptitudes...) 2. Integridad (respeto a los compromisos, transparencia, no oportunismo a corto plazo) * Consistencia de las actuaciones pasadas * Informaciones creíbles de terceros sobre el confiando * Creencia de que el confiando tiene un gran sentido de la justicia * Que las actuaciones del confiando sean congruentes con lo que dice 3. Benevolencia (percepción de una orientación positiva del confiando hacia el confiante

20 FALTA DE VALORACIÓN DE LO QUE SE TIENE
LO QUE DESTRUYE LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES ES LA FALTA DE COHERENCIA FALTA DE COMUNICACIÓN No comunicar a todos Comunicación distorsionada Verdades a medias Comunico, pero no hablo de los errores ... FALTA DE VALORACIÓN DE LO QUE SE TIENE Nadie hace nada con certeza Sólo lo de fuera tiene valor Lo de dentro es menos importante PROMESAS FALSAS Y el aumento? Y aquella promoción? Y mi ascenso? No habías dicho que vendrías? ...

21 LO QUE DESTRUYE LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES ES
LA FALTA DE COHERENCIA VARIACIÓN DE ACTITUDES Vale sólo para el jefe Ayer era válido hoy no vale No es válido para tí Mañana quien sabe Vale sólo para mí ... CUANDO EL RESULTADO VA AL BOLSILLO DEL JEFE... Vamos a hacer un arreglo Tu trabajas Y yo gano Vale ... CUALQUIER TIPO DE DISCRIMINACIÓN Limitaciones físicas Color Raza Edad Sexo ...

22 LO QUE DESTRUYE LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES ES LA FALTA DE COHERENCIA
VARIACIÓN DE ACTITUDES Vale sólo para el jefe Ayer era válido hoy no vale No es válido para tí Mañana quien sabe Vale sólo para mí ... CUANDO EL RESULTADO VA AL BOLSILLO DEL JEFE... Vamos a hacer un arreglo Tu trabajas Y yo gano Vale ... CUALQUIER TIPO DE DISCRIMINACIÓN Limitaciones físicas Color Raza Edad Sexo ...

23 DIRECCIÓN POR CONFIANZA
ESCUCHA DEL OTRO REALIMENTACIÓN ASERTIVIDAD INTERÉS POR EL OTRO EMPATÍA CONOCIMIENTO DEL DISPONIBILIDAD Y ACCESO PARA EL OTRO PROPIO EJEMPLO RECONOCIMIENTO DE ERRORES Y DEBILIDADES RESPETO DEL OTRO COMO LEGÍTIMO OTRO RECONOCIMIEMTO AL OTRO ACEPTACIÓN DE LAS DIFERENCIAS CONFIANZA EN UNO MISMO COMPARTIR INFORMACIÓN COHERENTE SER DAR LA CARA POR EL OTRO

24 PUNTOS PARA IMPLANTAR EL MODELO DE DIRECCIÓN POR CONFIANZA
1 Gestión de Equipos 2 Gestión del Tiempo 3 Delegación Activa 4 Motivación Proactiva 5 Gestión de la Negociación 6 Gestión de las Reuniones

25 PUNTOS PARA IMPLANTAR EL MODELO DE DIRECCIÓN POR CONFIANZA
7 Entrevistas: Evolución y Desarrollo 8 Influencia “Ascendente” 9 Gestión de los Detalles y los Intangibles 10 Gestión del Conflicto como Generador de la Oportunidad 11 Gestión de las Preguntas 12 Gestión de la Escucha

26 “No hay éxito sin trabajo duro”
Vincent Lombardi HOY “Los líderes no nacen, se hacen, y se hacen como todo lo demás, a través del trabajo duro y ese es el precio que hay que pagar para alcanzar esa meta o cualquier otra...” Sófocles AYER “No hay éxito sin trabajo duro”

27 “No hay éxito sin trabajo duro”
Vincent Lombardi HOY “Los líderes no nacen, se hacen, y se hacen como todo lo demás, a través del trabajo duro y ese es el precio que hay que pagar para alcanzar esa meta o cualquier otra...” Sófocles AYER “No hay éxito sin trabajo duro”

28 Victor Vroom y Philip Yetton
Regla Benedictina “Siempre que surja la necesidad de resolver un asunto importante en el monasterio, el abad debe convocar a toda la comunidad y presentar personalmente el problema. Y, habiendo oído los consejos de los hermanos, consultará consigo mismo y hará luego lo que estime más conveniente” AYER Victor Vroom y Philip Yetton El proceso consultivo de toma de decisiones consiste en que el directivo comparte el problema con sus colaboradores en una reunión de grupo. En esta reunión, obtiene sus ideas y sugerencias. Luego es él quien toma la decisión, que puede reflejar (o no) la influencia de los colaboradores. HOY

29 Nelson Mandela HOY “La educación es el arma más poderosa que puedes usar para cambiar el mundo” Aristófanes AYER “Educar a las personas no es como llenar un vaso. Es como encender un fuego”

30 P. Rivieré HOY “Las universidades no lo enseñan todo, en absoluto. Tenemos que descubrir, por nosotros mismos, lo que sirve a la ciencia, viajar, vivir muchas aventuras y retener lo que puede ser útil durante el camino...” Sócrates AYER “Yo no puedo enseñarles nada; sólo puedo ayudarles a buscar el conocimiento dentro de sí mismos; lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabiduría”

31 HOY AYER “El líder se conoce a sí mismo” Warren Bennis
Galileo Galilei AYER “La mayor sabiduría que existe es conocerse a uno mismo”.

32 Howard Gardner HOY “Tal vez reconocer la pluralidad de inteligencias y las múltiples maneras en que los humanos pueden manifestarlas sea un primer paso importante” Diógenes de Apolonia AYER “Pero ninguna cosa singular participa de la misma manera que otra, sino que hay muchos modos, tanto del aire como de la inteligencia”

33 Albert Bandura HOY “Un gran sentimiento de auto-eficacia facilita de muchas maneras el éxito y el bienestar personal” Virgilio AYER “Puedes porque crees que puedes.”

34 Albert Bandura HOY “Un gran sentimiento de auto-eficacia facilita de muchas maneras el éxito y el bienestar personal” Virgilio AYER “Puedes porque crees que puedes.”