Gerencia Estratégica Global Clase 03. El Ambiente Externo

Presentación del tema: "Gerencia Estratégica Global Clase 03. El Ambiente Externo"— Transcripción de la presentación:

1 Gerencia Estratégica Global Clase 03. El Ambiente Externo
Ing : Victor León BIENVENIDOS 1

2 Contenido Objetivo Entender la necesidad de relacionar las condiciones del mercado e industria con los recursos y capacidades de la empresa a la hora de planificar estratégicamente. Contenido Análisis Industrial y Competitivo ( Análisis Externo ) Variables socioeconomicas influyentes. Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter Propulsores de cambio en la industria. Factores claves de éxito. Presentacion caso de Estudio Nro. 2.

3 El Proceso Estratégico
Análisis Externo Intento estratégico Misión Análisis Interno 2

4 Examinando el medio Ambiente
Supervisar e interpretar los eventos sociales, políticos, económicos, ecológicos, y tecnológicos para descubrir tendencias en ciernes que podrían impactar la industria en el futuro El Propósito Levantar la conciencia de los gerentes sobre desarrollos potenciales que podrían: Tener impacto importante en las condiciones de industria Identificar nuevas oportunidades y amenazas

5 Macroambiente Tamaño de La economia Legislación y Regulación
Tecnología Legislación y Regulación Proveedores Substitutos COMPAÑÍA Rivalidad Compradores Nuevos entrantes Valores sociales y Estilos de vida Población Demografia . Ambiente de la Industria y competencia

6 El Proceso de Análisis Externo
Económico Demográfico Ambiente industrial Global Político legal Ambiente Competitivo Tecnológico Sociocultural 9

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9 Análisis de Contexto MACROENTORNO MICROENTORNO Variables relevantes
Colgate Palmolive Argentina MACROENTORNO Variables relevantes Tipo de cambio Nivel de consumo Cambios de hábitos de consumo Inflación Inseguridad jurídica / política Aumento de aranceles MICROENTORNO Variables relevantes Plazos: cobro/pago/entregas Calidad de los productos Nueva competencia Costos fijos Precio Nivel de inventario Variables críticas

10 Analisis de Variables Criticas
Colgate Palmolive Argentina ESCENARIO OPTIMISTA: el gobierno se ordena políticamente y tranquiliza la situación social adoptando medidas que tienden a mejorar la situación económica y financiera general. ESCENARIO PESIMISTA: se complica la situación política generando caos social y descontrol económico y financiero. ESCENARIO PROBABLE: se estabiliza medianamente la situación política y social, y se establecen normas económico financieras coyunturales.

11 Los rasgos económicos dominantes de Industria
Las Consideraciones importantes con Respecto a la Industria y el Ambiente Competitivo Los rasgos económicos dominantes de Industria Las fuerzas competitivas y fortaleza de cada fuerza Impulsores De cambio en La industria` Analisis de La competencia Factores Claves de exito Las conclusiones: el atractivo de la Industria

12 Relevancia de Rasgos Económicos claves en la industria
Rasgo Económico Tamaño del Mercado Tasa de crecimiento del Mercado Exceso o escasez de capacidad Rentabilidad de la Industria Las barreras de entrada salida El producto es clave para los compradores Normalización de productos Cambio tecnológico rápido Necesidades de capital Integración Vertical Economía de escala Rápida innovación del producto La Importancia estratégica Mercados pequeños no tienden a atraer nuevas empresas; mercados grandes atraen empresas que quieren adquirir a los rivales con posiciones establecidas en industrias atractivas El crecimiento rápido fomenta nuevas entradas; el retraso en el crecimiento aumenta la rivalidad y un despliegue de rivales débiles Los excedentes presionan los precios y los márgenes de utilidad hacia abajo; la escasez los elevan Los sectores de altas utilidades atraen a nuevos participantes; la depresión en las condiciones lleva a la salida Las barreras altas protegen las posiciones y ganancias de empresas existentes; las barreras bajas hacen las empresas existentes vulnerables a la entrada Más compradores irán de compras por el precio más bajo Los compradores tienen más poder porque es más fácil de cambiar de vendedor a vendedor Aumenta el riesgo; las inversiones en instalaciones / equipo de tecnología pueden volverse obsoletas antes de finalizar su vida útil Los grandes requerimientos hacen que las decisiones de inversión sean críticas; el tiempo se vuelve importante; crean una barrera al ingreso y a la salida Incrementa los requerimientos de capital , a menudo crea diferencias competitivas y de costo entre empresas total o parcialmente integradas Incrementa El volumen & la participación en el mercado necesarias para ser competitivos en cuanto al costo Acorta ciclo de vida de producto; aumenta el riesgo debido a las oportunidades para avances rápidos

13 Análisis del sector Industrial Modelo de cinco fuerzas de la competencia
Productos sustitutos (de empresas en otros sectores) Proveedores de insumos estratégicos Compradores Nuevos participantes potenciales Rivalidad entre vendedores competidores

14 Visión Completa del Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Ambiente Macroeconómico Ambiente Político Legal Competidores Potenciales Rivalidad entre Competidores “La fuerza más poderosa” Poder del Proveedor Poder del Comprador Productos Sustitutos Ambiente Tecnológico Social Ambiente Demográfico

15 Análisis de las cinco fuerzas competitivas: cómo hacerlo
Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas (¿Importante? ¿Moderada? ¿Débil? ) Rivalidad entre competidores Competencia de productos sustitutos Amenaza competitiva de nuevos participantes potenciales Poder de negociación de los proveedores y colaboración entre éstos y los vendedores Poder de negociación de los compradores y colaboración entre éstos y los vendedores Explicar de qué manera cada fuerza actúa para crear presión competitiva: ¿Cuáles son los factores que hacen que cada fuerza sea importante o no? Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o moderado, o débil

16 Analisis del sector industrial
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Entrada de Nuevos competidores 11

17 El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Economías de escala * Barreras de Entrada Diferenciación de Productos * Requerimientos de Capital * Costos de cambio * Acoso a los canales de Distribución * * Desventajas de costo Independientes de economías de escala El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Política Gubernamental * Expectativas de Represalias * 12

18 El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Entrada de Nuevos competidores Poder Negociador De los Proveedores 14

19 El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
* La industria abastecedora la dominan pocas empresas Los productos tienen pocos o ningún substituto El comprador no es un cliente importante para el proveedor El producto suplido es muy importante para los compradores Los productos se diferencian Los proveedores seran poderosos si: Los productos de los proveedores tienen altos costos de cambio El proveedor amenaza con integración hacia adelante Los Proveedores Ejercen Poder Cuando: * Tratan de Alcanzar Precios o Reducir Calidad Los proveedores poderosos pueden constreñir la rentabilidad de industria si las empresas son incapaces de recuperarse de los aumentos del costo El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter 16

20 El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Entrada de Nuevos competidores Poder Negociador De los Proveedores Poder Negociador De los Compradores 17

21 El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Los grupos compradores seran poderosos si: * Esta Concentrados o las compras son altas con relación a las ventas del Proveedor Las Materias Primas Representan una Fracción Importante de los costos y compras del Comprador Productos no diferenciados Bajo costos de cambio del comprador Devengan bajas utilidades Los compradores plantean una amenaza de integración hacia atrás El producto suplido no influye en la calidad El comprador tiene información Total Los compradores compiten con la industria abastecedora: * Negociando bajas de Precio * Forzando alta calidad * Haciendo que Compitan entre ellos El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter 18

22 El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter La amenaza de Productos
Entrada de Nuevos competidores Poder Negociador De los Proveedores Poder Negociador De los Compradores La amenaza de Productos Substitutos 20

23 El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Claves para Evaluar los Productos Substitutos: Los productos con función similar limitan los precios que las empresas pueden cobrar Productos con mejoras de precio/desempeño que los productos que presenta la industria * Ejemplo: Sistemas de seguridad electrónicos en lugar de guardias de seguridad Las máquinas de fax en lugar del correo normal El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter 22

24 El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter La amenaza de Productos
Entrada de Nuevos competidores Poder Negociador De los Proveedores Poder Negociador De los Compradores Rivalidad entre Competidores La amenaza de Productos Substitutos 23

25 La Rivalidad Intensa se manifiesta a menudo de lo siguiente maneras:
Luchas por una posición estratégica * Compitiendo sobre la base de Precios * Librando Batallas Publicitarias * Incrementando las garantías al Cliente * Introduciendo Nuevos Productos * Ocurre cuando una empresa presiona o ve una oportunidad Las Guerras de Precios frecuentemente empeoran a la toda la industria * Las Guerras Publicitarias pueden mejorar la demanda pero pueden costar mucho a empresas Pequeñas * 24

26 La Rivalidad Intensa Es factible que ocurra cuando:
Hay Numerosos y equilibrados Competidores * Industria de Lento Crecimiento * Costos Fijos Altos * Altos Costos de Almacenaje * Perdida de Diferenciación * Alta Capacidad Adicional disponible * Diversos Competidores * Grandes Giros estratégicos * Altas barreras de salida * 26

27 Activos Especializados
Las Barreras de la Salida altas son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las compañías compitiendo en una industria aun cuando la rentabilidad futura es cuestionable. Activos Especializados * Costos Fijos de salida * Intereses estratégicos * Barreras Emocionales * Restricciones Gubernamentales y Sociales * 27

28 Los Efectos de las Barreras sobre la Ganancia de la Industria
Barreras de Entrada Barreras de Salida Altas Bajas Rendimientos Bajos, Estables Rendimientos Bajos Riesgosos Rendimientos altos 28

29 Análisis de la Competencia
El Análisis de la Industria es eficaz Para el Análisis de los Competidores de una empresa Ambiente Industrial Ambiente Competitivo 33

30 Análisis de la Competencia
Objetivos Futuros Como se Comparan con los del Competidor Donde Pondré Énfasis En el Futuro? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? Que Maneja El Competidor? 34

31 Análisis de la Competencia
Objetivos Futuros Como se Comparan con los del Competidor Donde Pondre Enfasis En el Futuro? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? Estrategia Actual Como estamos Compitiendo Ahora? ¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva? ¿Qué está Haciendo el Competidor? Que Puede hacer el Competidor? 35

32 Análisis de la Competencia
Objetivos Futuros Como se Comparan con los del Competidor Donde Pondre Enfasis En el Futuro? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? ¿Qué cree el competidor sobre él y la industria? Estrategia Actual Como estamos Compitiendo Ahora? ¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva? Asunciones ¿Asumimos que el futuro será volátil? ¿Qué asunciones nuestras sostienen los competidores sobre ellos y la industria? ¿Estamos asumiendo condiciones estables? 36

33 Análisis de la Competencia
Objetivos Futuros Como se Comparan con los del Competidor Donde Pondre Enfasis En el Futuro? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? Estrategia Actual Como estamos Compitiendo Ahora? ¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva? ¿Asumimos que el futuro será volátil? ¿Estamos asumiendo condiciones estables? ¿Qué asunciones nuestros sostienen los competidores sobre ellos y la industria? Asunciones ¿Cuáles son las Fortalezas y debilidades de mis competidores ? ¿Cómo nuestras capacidades comparan a nuestros competidores? Capacidades ¿Cuáles son las capacidades del competidor?

34 Análisis de la Competencia
Que haran los competidores en el futuro? Donde tenemos una ventaja competitiva? Como cambiara esto nuestra relación con el competidor? Objetivos Futuros Como se Comparan con los del Competidor Donde Pondre Enfasis En el Futuro? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? Estrategia Actual Como estamos Compitiendo Ahora? ¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva? ¿Asumimos que el futuro será volátil? ¿Estamos asumiendo condiciones estables? ¿Qué asunciones nuestros sostienen los competidores sobre ellos y la industria? Asunciones ¿Cuáles son las Fortalezas y debilidades de mis competidores ? ¿Cómo nuestras capacidades comparan a nuestros competidores? Capacidades

35 Análisis de la Competencia Mapeo de grupos estratégicos
Alto Vendedores de Marcas Merck Pfizer Eli Lilly Vendedores De Genéricos Precios Marion Labs Carter Wallace INC Pharmaceut’l Bajos Bajos Altos R&D Gastos

36 Clasificación de los objetivos y estrategias de los competidores
Alcance competitivo Intención estratégica Objetivo de participación en el mercado Posición competitiva Postura estratégica Estrategia competitiva Local Ser el líder dominante Expansión dinámica por medio de adquisiciones y crecimiento interno Hacerse más fuerte; moverse Mayormente ofensiva Regional Desbancar al líder del sector Bien atrincherado Mayormente defensiva Nacional Estar entre los líderes del sector Expansión por medio del crecimiento interno Atrapado en medio del grupo Combinación de ofensiva y defensiva Varios países Entrar al grupo de los diez mejores Expansión mediante adquisiciones Buscar una posición diferente Tomar riesgos en forma dinámica Global Avanzar un grado en las posiciones Conservar la participación actual Luchar; perder terreno Seguidor conservador Mantener la posición actual Renunciar a la participación actual y alcanzar utilidades a corto plazo Retirarse a una posición que sea posible defender Simplemente sobrevivir Buscar un liderazgo con base en bajos costos Enfocarse en el nicho en el mercado Buscar la diferenciación con base en Calidad Servicio Superioridad tecnológica Amplitud de la línea de productos Imagen y reputación Más valor por el dinero Otros atributos

37 ¿Qué fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las condiciones del sector?
Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas están impulsando a los participantes en el mismo a modificar sus acciones Las fuerzas impulsoras son las principales causas básicas de las cambiantes condiciones competitivas y del sector

38 Impulsores del Cambio en la Industria
Índice de crecimiento a LP Cambio de compradores Cambio en la rutina de uso de los productos Innovación de los Productos Cambio Tecnológico Innovación de Mercadotecnia Ingresos o salida de empresas Conocimientos técnico – prácticos Globalización Cambios en costo y eficiencia Preferencia por productos diferenciados Los mas frecuentes “El análisis de las fuerzas impulsadoras... tiene un valor práctico para la creación de la estrategia y es básico para la tarea de pensar en el aspecto de hacia dónde se dirige el negocio y la forma de prepararse para los cambios.”

39 Identificando los Factores de Éxito Importantes para la Industria
Responder estas preguntas ¿Sobre qué base los clientes escogen entre las marcas en competencia de las compañias? ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una compañía para tener competitivamente éxito? ¿Qué necesita una compañía para lograr una ventaja competitiva sustentable? KSFs consisten en los mayores determinantes de éxito financiero y competitivo en una industria

40 Sectores para Considerar KFC
Manufactura Tecnologia Distribucion Mercadeo Competencias Otros Capacidad Organizacional

41 Atractividad de la Industria
El tamaño del mercado de Industria y potencial de crecimiento Si las condiciones competitivas son conducentes a la rentabilidad de crecimiento / caída en industria Pueden las fuerzas competitivas volverse más fuertes o más débiles Si la industria será favorablemente o desfavorablemente impactada manejando las fuerzas Potencial para el entrada/salida de empresas mayores Estabilidad/dependencia de la demanda La severidad de problemas que enfrenta la industria El grado de riesgo e incertidumbre en el futuro de industria

42 Realizar un análisis de situación competitiva y del sector
Dos cosas a tener en mente 1. La evaluación de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una fórmula: es esencial un análisis reflexivo 2. Es necesario realizar análisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 años

43 Matriz Externa Factores Externos Oportunidades Amenazas .20 1
Problemas Politicos 2 .10 Mal Posicionamiento ante MSAS .05 Incursion de nuevos productores .15 3 Limites de Produccion al tabaco Legislacion contra el tabaco Amenazas .30 Mayor presion Social anticontaminacion 2.10 1.00 TOTAL .60 4 No hay lideres visibles Crecimiento astronomico de Internet Demanda creciente Mercados globales Promedio Ponderado Rating Peso Factores Externos Oportunidades

44 Estudiando el Sector Externo
FIN DEL SEGMENTO