PROCESOS ORGANIZACIONALES

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1 PROCESOS ORGANIZACIONALES
Poder                                                                                                                                                       PROCESOS ORGANIZACIONALES Naturaleza del Poder en las Organizaciones Unidad 5

2 Poder (Mintzberg) es la “capacidad” para generar efecto o afectar los
productos org. Sustantivo y verbo “ser capaz de”. Tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman.

3 Robert Dahl, politólogo 1957:
“El poder se refiere a la capacidad que A tiene para influir sobre el comportamiento de B, de manera tal que B haga algo que de otra manera no haría”.

4 Resultados del acto de poder
El poder es estable y se autoperpetúa En realidad el poder es un “acto”, algo que se ejerce. Cumplimiento Conflicto Implica obediencia desobediencia Resultados del acto de poder

5 ¿Qué implica esta definición?
Stephen Robbins, 2004: “El poder es la capacidad que tiene A de influir en la conducta, de forma tal que B actúa en concordancia con los deseos de A”. ¿Qué implica esta definición?

6 un potencial que no necesita realizar-se para ser eficaz: el poder puede no ser utilizado, puede tenerse y no imponerlo. una relación de dependencia: mayor sea la dependencia de B respecto de A, mayor es el poder que A tiene en esa relación. B puede ejercer cierta discrecionali-dad sobre su comportamiento: debe poder seleccionar entre varias alter-nativas. Límites: la ley y su puesto.

7 En función a la estructura de la Organización el poder:
Centralizado (una o varias personas) Descentralizado (Delegación y autonomía en la ejecución de las tareas)

8 las relaciones de poder se clasifican como modelos de régimen político señalando los siguientes (Morgan) 1)Las autocracias en que el poder está sustentado por un individuo o un pequeño grupo con poder absoluto. 2)Las burocracias donde las reglas están escritas y las relaciones de poder se especifican con claridad. 3)Las tecnocracias donde los conocimientos y habilidades rigen el sistema (o sea que el poder está en los técnicos).

9 4)Puede haber co-determinación, donde partidos opuestos en la org
4)Puede haber co-determinación, donde partidos opuestos en la org. se unen y comparten el sistema de gobierno. 5)La democracia representativa donde se elige a los funcionarios por un período específico o en tanto conserven el apoyo de los miembros. 6)La democracia directa donde todos participan y tienen derecho a gobernar (algunas cooperativas).

10 Sistemas de gestión (morgan)
A) Cogestión industrial La gestión la desarrollan los dueños del capital y los trabajadores. Propietarios y empleados co-determinan el futuro de su organización mediante el reparto de poder y la toma de decisiones. B) Autogestión Los trabajadores eligen a sus jefes, es decir, tienen a su cargo la realización de la gestión. Los dueños del capital y los trabajadores tienen los mismos derechos, anulando la distinción entre capital y trabajo.

11 curva de control en función a la estructura de autoridad (Mayntz)
El control como poder de mando y de dominación. Tal curva expresa cuánto control ejerce un grupo determinado o una instancia determinada, sobre otros grupos o sobre otras instancias de una organización.

12 Formas de curva de control stability of human organization, tambien en haire, num 16 Cuadro: Tomado de Maintz, pag.130. Ningún CONTROL Mucho

13 Formas de curva de control stability of human organization, tambien en haire, num 16 Cuadro: Tomado de Maintz, pag.130. Ningún CONTROL Mucho

14 Formas de curva de control stability of human organization, tambien en haire, num 16 Cuadro: Tomado de Maintz, pag.130. Ningún CONTROL Mucho

15 Formas de curva de control stability of human organization, tambien en haire, num 16 Cuadro: Tomado de Maintz, pag.130. Ningún CONTROL Mucho

16 El control por medio de la evaluación (hall)
El control por medio de la evaluación es más efectivo cuando los individuos que están siendo evaluados creen que las evaluaciones son importantes, tienen un papel central para su trabajo, y que dichas evaluaciones pueden ser influenciadas por su esfuerzo.

17 PODER La capacidad de mandar las acciones de los otros. (Weber, 1947) Tiene que ver con las relaciones de dos o más actos, donde el comportamiento de una se ve afectado por el del otro.

18 Relaciones de poder Entrañan dependencia mutua, es decir, que ambas partes necesitan una de la otra. Ejemplo: La administración necesita de los obreros para producir servicios o productos, y ellos necesitan de la administración para recibir su pago.

19 Diferencia entre poder y autoridad: (Weber, 1947)
El poder involucra fuerza o coerción. Sólo es un factor importante, como proceso en organizacio- nes como: prisiones, algunas escuelas, campos de concen- tración o mano de obra esclava.

20 La autoridad Es el poder legítimo, los receptores ejecutan las órdenes o directrices porque se sabe que deben llevarse a cabo. Su cumplimiento es voluntario. Esto requiere un sistema de roles comunes entre los miembros de la organización. Por ejemplo es el poder de un buen padre de familia cuyos hijos acatan sus órdenes porque creen que son legítimas y que tiene derecho a impartirlas. Es el poder del docente para pedir silencio en una clase y que los alumnos obedezcan. Weber diferencia además entre tipos de autoridad ( legal, carismática y tradicional)

21 importante, escaso e insustituible”
Robbins; “la dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible”

22 Importante: los demás perciben lo que uno tiene como deseable. Ej
Importante: los demás perciben lo que uno tiene como deseable. Ej. ascenso en una org. Escaso: si alguna cosa está disponible en abundancia, su posesión no aumentará el poder. Insustituible: cuánto menos sustitutos viables tenga un recurso, mayor será el poder de los que controlan.

23 T. Jacobs El poder es la capacidad para ejercer influencia, mientras que la autoridad es el derecho a ejercerla. La autoridad se basa en las percepciones a cerca de las prerrogativas, responsabilidades y obligaciones asociadas con el puesto de una persona en la organización. Es el derecho percibido que el titular de un puesto tiene para influir en las conductas de los titulares de otros puestos.

24 La autoridad es tanto una fuente como un resultado del poder.
– Fuente: cuando la autoridad tiene la capacidad de obtener el cumplimiento simplemente haciendo una petición legítima. – Resultado: cuando se usa el poder de un grupo o individuo para influir sobre las condiciones para el ejercicio de la autoridad o la selección de figuras de autoridad. • ej.: policía para detener el tráfico

25 Bases y fuentes de poder: perspectiva grupal e individual del poder
Una de las formas para obtener el poder es a través del control, tanto de las bases como de las fuentes del poder. Las bases se refieren a aquello que controlan los tenedores del poder y que les permiten manipular el comportamiento de otros. Tienen valor para el receptor del poder (B).

26 French y Raven en “Las bases del Poder Social”, 1950, proponen cinco bases de poder:
Poder coercitivo: está fundamen tado en el temor. Resultados neg. Poder de recompensa: cuando se cumplimentan los objetivos se basa en la capacidad de distribuir recom- pensas. Beneficios positivos.

27 Poder legítimo: es el poder que la persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización. Poder de expertos: es la influencia que se ejerce como resultado de la capacidad, habilidades o conocimientos. Poder de referencia: influencia basada en la posesión de recursos o características deseables por parte de una persona.

28 Fuente es la forma en que las partes llegan a controlar las bases de poder. Las fuentes son :
1) el puesto o posición en la estructura. 2) las características personales (carisma). 3) las habilidades o pericia técnica. 4) la oportunidad o la combinación de factores que da a las partes la oportunidad de utilizar sus bases de poder. En una organización una persona tiene una fuente de poder como es una posición oficial donde se ejerce el poder. Y las personas al ocupar el puesto utilizan las bases para controlar, premiar o castigar.

29 Dimensiones del poder 1. Dimensión Vertical: existe jerarquía, distintas posiciones: capataz a obrero. 2.Dimensión horizontal: supone cantidades de poder iguales, y cuando uno gana el poder a costa de otro se introduce el elemento vertical. Tenemos relaciones: inter-departamentales: grandes luchas entre departamentos sobre el mismo eje horizontal.

30 línea-staff: personal más joven y capaci- tado, sugieren ideas, el personal de línea controlaba ascensos según Dalton. Profesionales y organizaciones que los emplean: no acepta evaluaciones de pers. no profesional, se implementan escaleras duales; ascenso tradicio- nal o más retribución. También reconocimientos y publicaciones en asuntos de la profesión.

31 Dimensiones del poder 3. Camarillas: se integran por miembros de distintas jerarquías, son grupos informales unidos por lazos de amistad. Su objetivo es defender a sus miembros frente a amenazas. Las coaliciones se forman cuando sus miembros se agrupan temporalmente para alcanzar un propósito específico. Se originan en factores como: sexo edad

32 Dimensiones del poder puesto en la organización en términos de departamento antecedentes educativos antigüedad en la organización. 4. Dependencia y poder inter- departamental: Perrow concluye que la función más importante en la organización es la que tiene mayor poder.

33 Perspectiva global del poder en las organizaciones. (Hall)
1º) La cantidad de poder no varía de forma importante de situación en situación. En general los cambios en la cantidad del poder son graduales. 2º) La cantidad de poder en una organización es fija (un juego de suma cero). Si una persona gana en poder, otra lo pierde.

34 Factores que afectan la distribución de poder.
1º)La habilidad para enfrentarse con la incertidumbre. Los que obtienen éxito en sus soluciones son irreemplazables. 2º)El poder tiene un aspecto auto- perpetuador: manejo de recursos. 3) Factores externos: relaciones con proveedores, clientes, mano de obra. Permiten acceso a la riqueza y al poder.

35 Empoderamiento Empowerment: es una herramienta,
el poder y el control se comparten entre los empleados para lograr productividad. Implica potenciación en las relaciones o sinergia. Proceso de facultar, dar poder y autoridad a los empleados y concederles el sentimiento de que son dueños de su trabajo.

36 EMPOWERMENT ES SINONIMO DE: Cambio Energizar a su grupo de Trabajo Activar el potencial de la gente Facultar Dar poder

37 EMPODERAR-FACULTAR Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las empresas sobrevivan en el mundo cada vez mas complejo y dinámico de hoy.

38 FACULTAR-CAMBIO Facultar exige cambios en las organizaciones.
No existe la burocracia. Gerentes y empleados tienen que estar abiertos a la capacitación constante. Existe confianza y la información fluye en toda la organización.

39 ANTES AHORA ROLES DEL GERENTE Dirigir Coordinar acciones
Dirigir Coordinar acciones Controlar Dar libertad Supervisar Tener fe en la gente

40 ¿Qué sucede en la empresa
TRADICIONAL? El puesto pertenece a la empresa. Comunicaciones unilaterales y descendentes: órdenes. El puesto no importa realmente. Existe poco o ningún control sobre el trabajo. El puesto es diferente a la persona.

41 RESULTADOS PARA LA EMPRESA TRADICIONAL
Trabajo repetitivo y sin importancia Confusión en la gente ¿se trabaja bien? Falta de confianza y de toma de decisiones. Desinterés por lo que esta sucediendo. No se da crédito a las ideas de la gente. Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento. ¿para qué preocuparme?

42 EMPRESAS CON EMPOWERMENT
El puesto pertenece a cada persona, es parte de lo que es la persona. La persona es la responsable. La gente sabe donde esta parada. El empleado tiene el poder de decidir cómo se harán las cosas. La persona tiene el control sobre su trabajo.

43 ACCIONES PARA CREAR EMPOWERMENT:
Crear un ambiente de apoyo Promover la capacitación y el aprendizaje. Eliminar barreras. Mantener un buen ambiente laboral. Fomentar la disciplina y cooperación.

44 ACCIONES PARA CREAR EMPOWERMENT
La información debe circular en la organización: las obliga a ser responsables. Crear autonomía por medio de fronteras: se conoce el propósito del negocio, sus metas, la imagen. Reemplazar la jerarquía con equi- pos autodirigidos: Se agilizan los procesos y la toma de decisiones.

45 El conflicto en las organizaciones

46 Resultados de las relaciones de poder.
Cumplimiento y participación: la subordinación. Etzioni “cuando las org. son capaces de desarrollar el involucramiento moral por parte de sus miembros, logran que su compromiso sea mayor y eleva el nivel de control que experimentan los miembros del nivel inferior. Así, la participación contribuye a la subordinación mediante el proceso de compromiso”.

47 El conflicto en la organización.
“surge siempre que los intereses se contraponen”. Causales:  Puede ser personal, interpersonal ó entre grupos y coaliciones. Las estructuras, papeles, actitudes y estereotipos organizacionales. La escasez de recursos.

48 Bases del conflicto - Katz (1964)
1º)El conflicto funcional: la diferenciación conduce a la gente y a las unidades a tener intereses diferentes y hasta opuestos. los recursos humanos tienen funciones distintas. Se genera en la dimensión horizontal del poder.

49 2º)Las unidades tienen funciones similares :
rivalidad hostil o competencia de buena fe. dimensión horizontal. 3º)Conflicto jerárquico nace de las luchas de los grupos de interés sobre las recompensas organizacio- nales de status, prestigio y dinero. Dimensión vertical.

50 boulding, 1964 - Componentes en el proceso de conflicto:
1) las partes involucradas: por lo menos dos partes (individuos, grupos y organización); 2) el campo de conflicto: todos los estados posibles ó situaciones que pueden ser motivo de conflicto, implica la situación actual más todas las condiciones alternativas. Todos los posibles escenarios.

51 boulding, 1964 - Componentes en el proceso de conflicto:
3) dinámica de la situación de conflicto: cada parte ajustará su posición a lo que cree congruente con la de su oponente (buscar aliados o comprarlos, formar coaliciones). 4) la administración, control o solución del conflicto: a veces el conflicto no tiene un inicio y final claro. Es evidente que surge de situaciones preexistentes y no termina siempre con la huelga.

52 Formas de solucionarlo: (Boulding,1964)
Con un movimiento unilateral: por la "pacificación" de uno de los participantes (una de las partes se retira o retrocede en la mayoría de los casos y luego la otra parte también lo hace por ejemplo relación obrero- patronales). Resolución temporal. Ofreciendo una especie de "pago colate- ral" o concesiones de relajamiento de algunas reglas excesivas.

53 Formas de solucionarlo: (Boulding,1964)
Por la intervención de una tercera parte: el gobierno dispone que cese el paro de transporte. No resuelve, reduce la intensidad. Por la mediación: reduce la intensi- dad del conflicto y llega a solucionar- lo si presenta métodos o alternativas hasta ahora no propuestas.

54 Consecuencias sociales del poder:
Las organizaciones son el medio por el cual la gente se distribuye en el orden social. Existen recompensas para los que la conforman y para los demás miembros de la sociedad. El poder organizacional en la sociedad se extiende cada vez más como poder interorganizacional. Corporaciones. Conflicto organizacional y sociedad: la adm. del conflicto puede salirse de control, en detrimento de los que menos tienen.

55 Aspectos interrelacionados de la dinamica organizacional: Intereses-conflictos y poder:
Interés: “hablamos de un complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una dirección en vez de otra”. Morgan, pag.135

56 Intereses de cometido o función: están relacionados con el trabajo que la persona realiza. Ejemplo: el director de una planta productiva tiene que asegurarse que produce de manera puntual y eficiente. Intereses de carrera pueden ser indepen- diente del trabajo que se realiza. Es decir, los intereses de promoción, ascenso, crecimiento profesional. Intereses extramuros (fuera de la org.): comprenden personalidad, actitudes pri- vadas, valores, preferencias y creencias ajenas al trabajo, es la vida familiar.

57 1) Que los tres intereses se superpongan en una misma persona, Existe un equilibrio racional en el uso de los tiempos. En este caso el otro punto a relacionar o sea conflicto no está presente, lo que incide favorablemente en la organización. Función Familia Profesión

58 2) PERO PUEDE SUCEDER QUE UN INTERÉS INVADA A OTRO QUEDANDO EL TERCERO VIGENTE Y SIN PROBLEMAS, Schein “ Los tiempos organizacionales invaden los tiempos personales” La tendencia actual en países desarrollados es ampliar el tiempo de ocio y hacer más compatibles los tres intereses. Familia Profesión Función

59 3) El caso en que los intereses de la función sean compatibles con lo familiar pero no dejen margen para el desarrollo profesional (sin posibilidades de ascenso y/o de capacitación). Profesión Familia Función

60 Impacto en la organización producto de intereses personales
Realizar sus funciones, una carrera, conformar una familia y perseguir una ambición. Formar coaliciones (Morgan) Que cooperen juntos en relación a asuntos, acontecimientos o decisiones comunes o para desarrollar valores e ideologías específicas, etc.

61 En síntesis las organizaciones favorecen el desarrollo de grupos o coaliciones , ya que la división de funciones, fragmentan los intereses, asignando diferentes objetivos y actividades a unidades o departamentos.