COMUNICACION.

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1 COMUNICACION

2 ALGUNOS SIGNIFICADOS DE COMUNICACIÓN
El medio de trasladar información de una persona a otra. EL ACTO DE INDUCIR A OTROS A INTERPRETAR UNA IDEA DE LA MANERA INTENTADA POR EL HABLANTE O ESCRITOR. Los canales de comunicación en la organización, son tales como: comunicación informales, el rumor, la cadena de mando, etc.

3 NO EXISTE COMUNICACIÓN CUANDO:
Si hablamos o escribimos y la idea es recibida por un receptor o lector y no es entendida. Tan solo hemos hablado o escrito. Hubo entonces una imperfecta recepción o bien una no recepción de las ideas que intentó expresar el comunicador.

4 La comunicación es una manera muy importante para cualquier directivo
La comunicación es una manera muy importante para cualquier directivo. Dirigir es conseguir que las cosas se hagan a través de los demás, tarea que requiere del directivo habilidad para la comunicación con otras personas. La efectividad de las comunicaciones permitirá al directivo una adecuada toma de decisiones y la generación de un clima laboral adecuado.

5 La comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento dentro de la organizaciones sociales, es una herramienta , un elemento clave en la organización y juega un papel primordial en el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del medio.

6 A menudo comunicamos cosas inconscientemente, a través de nuestras expresiones faciales y corporales, las que permiten deducir conclusiones de ellas cuando las observamos.

7 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
MODELO BASICO DE COMUNICACIÓN (SHANNON Y WEAVER) Ruido Emisor Codificador Canal Decodificador Receptor

8 DONDE: Emisor: es alguna persona que desea transmitir algún tipo de información contentiva de significado a otra persona. Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente al canal, es decir que codifica el mensaje emitido por la fuente. Medio: Canales de comunicación y el mecanismo particular que se va a utilizar para transmitir las señales.

9 Decodificador: es el equipo situado entre el canal (medio) y el receptor, es decir, el que decodifica el mensaje. Receptor: Es quien obtiene los símbolos a través de los cuales se ha enviado el mensaje y los desarrolla en forma de una idea.

10 Ruido: es entonces todo lo que engloba aquello que distorsiona e introduce el error en la comunicación. Todo este proceso ocurre en un ambiente de donde proviene ruido, que puede conducir a que el emisor exprese equivocadamente su mensaje, o que éste sea codificado en forma distorsionada, o que el canal no sea el más apropiado, o que se introduzcan mal interpretación al decodificar el mensaje o que incluso, el receptor interprete el mensaje recibido desde un experiencia distinto al que tenía el emisor cuando lo envió.

11 Sistema Sistema Telefónico Televisión Fuente Voz humana Programa de televisión Codificador, Transmisor Aparato telefónico Cámara, trasmisor y antena transmisora Canal Red de cables conductores que une un aparato a otro Espacio libre Decodificador Otro aparato telefónico Antena receptora ya aparato de televisor Destino Oído humano Telespectador Ruido Estática, ruidos, líneas cruzadas, interferencia Estática, interferencia, señal débil con distorsión.

12 MODELO APLICADO EN LA ORGANIZACIÓN:
Emisor: cualquier individuo interno o externo de la organización, es la fuente de la comunicación, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de la empresa podría tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, etc.

13 El Canal: es el medio a través del cual viaja el mensaje
El Canal: es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización es importante seleccionar el medio más adecuado para transmitir la información y esto dependerá del tipo de información, de quienes deberán recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente sigue la red de autoridad de una organización, es decir el canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organización.

14 El Receptor: es el objeto a quien se dirige el mensaje.
Retroalimentación: elemento que indica en el proceso si hubo éxito o no. En una organización se medirá si una información llegó adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

15 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Codificar TRANSMISOR SIMBOLO RECEPTOR Descifrar Habla Palabras Escuchar Escribir Acciones Lee Actúa Dibujos Observa Diseña Números Idea Idea

16 SIMBOLOS: Ya que el significado no puede ser físicamente transferido de una mente a otra, se utilizan los símbolos como transportadores de tal significado, los símbolos y los signos son sustitutos de la idea mientras esta llega a la mente del receptor. Los simbolos de la comunicación son: Las palabras Las acciones Los dibujos o símbolos gráficos Los números

17 Una red puede existir con tan sólo dos personas.
Red de Comunicación Una red puede existir con tan sólo dos personas. Existen redes de tipo formal, dadas por la jerarquía (organigrama), y otras de tipo informal, las que no siguen la orgánica formal de la organización.

18 De acuerdo a la dirección de la red, estas se clasifican en:
Descendentes: Mensajes que fluyen desde los superiores hasta los subordinados. Ascendentes: Mensajes que fluyen desde subordinados hasta los superiores. Horizontal: Intercambio lateral de mensajes entre individuos de la organización. Proceso Seriado: Es el proceso de transferencia de un mensaje de persona a persona.

19 Comunicación Organizacional
En las organizaciones se busca aumentar la eficiencia de las comunicaciones. En el diseño organizacional, parte importante de este consiste en delimitar los canales y responsabilidades de la comunicación.

20 La formalización organizacional implica la restricción de los canales y los contenidos de las comunicaciones posibles. Favorecer los canales y contenidos que estén directamente relacionados con la toma de decisiones y el logro de los objetivos de la organización.

21 Sin embargo, las comunicaciones, tienen algo de fascinador para el sistema de pensamiento del individuo (quien lo dude, que trate de no escuchar una conversación ajena) y de ahí se desprende la enorme dificultad para los sistemas organizacionales de mantener las comunicaciones dentro de los canales formales.

22 Las organizaciones actúan selectivamente en su relación con el entorno, haciendo relevante ciertos aspectos, aceptando como información sólo lo que el sentido organizacional considera válido. Los subsistemas dentro de la organización tiene diferentes formas de configurar la información, defendiendo sus entornos y la información relevante.

23 Comunicación efectiva y eficiente:
Comunicación efectiva: cuando el emisor y el receptor logran entenderse. Esto ocurre con mayor facilidad en la comunicación cara a cara. Comunicación eficiente: se refiere al logro de los objetivos con los costos mínimos. Por esta razón, se prefiere usar comunicaciones escritas.

24 Comunicación vertical
B A C Las comunicaciones originadas en las cúspide, va a transformarse en comunicación cada vez más especifica a medida que baja en la pirámide.

25 Esto genera problemas, porque van siendo especificadas en forma distinta por los diferentes mandos medios. Es posible que el subgerente A informe menos que el subgerente B.

26 Comunicación Horizontal
Esta comunicación entre niveles similares, esta orientada a conseguir la mejor coordinación entre los subsistemas de la organización.

27 Sin embargo, es una comunicación que debe vencer grandes dificultades (entornos diferentes de los subsistemas). Esta puede ser tan difícil, que nos es poco frecuente que en lugar de ser horizontal, adopte la forma de una U invertida. La comunicación horizontal se encuentra relacionada con la comunicación informal.

28 MEDIOS PARA TRANSFERIR INFORMACION EN LAS ORGANIZACIONES
COMUNICACIÓN ESCRITA: Debe ser clara, precisa, completa y correcta, se califica como información de primera mano y se caracteriza por que deja constancia. Ventaja: Por medio de ella las personas tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos anteriores al mensaje, lo que permite una mejor comprensión en la información. Desventajas: requiere mucho mas tiempo. Otra desventaja, es que la comunicación escrita no tiene mecanismo de retroalimentación automática. No hay señal de que el mensaje fue correctamente recibido y comprendido.

29 Esta puede darse a través de:
Carta: Para las personas ausentes de algún tema de interés personal o grupal. Memorándum (Instrucciones internas) Carteleras: Información de tipo motivacional o mensajes de interés general. Revistas: Propicia la participación activa de todas las actividades de la empresa. Boletín: Información especializada para el público interno y externo de la organización.

30 Oral Ventajas: un mensaje verba puede transmitirse y recibirse respuesta en un mínimo de tiempo. Si el receptor esta inseguro del mensaje, una retroalimentación rápida permite al emisor detectarla inseguridad y corregirla. Desventajas: la principal es el potencial de distorsión, en especial si el mensaje debe pasar por varias personas. Mientras mas personas se vean involucradas mayor será el grado de distorsión. En una organización en la cual las decisiones y otras comunicaciones se transmiten verbalmente por la jerarquía, existe una gran probabilidad de que los mensajes se distorsionen trayendo grandes inconvenientes.

31 El Correo electrónico , electrónico ofrece a los individuos la capacidad de comunicarse al instante y transmitir mensajes escritos por medio de computadoras que están conectadas. Ventajas: este es rápido, económico, puede utilizarse para enviar el mismo mensaje a muchas personas al mismo tiempo. Al igual que el método escrito deja registro permanente, tangible y verificable. Desventajas: toma más tiempo escribir el mensaje de transmitirlo oralmente, falta de retroalimentación directa y en algunos casos instantánea.

32 BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN
La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen, están presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que los receptores consigan información objetiva.

33 Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete según el parecer de cada cual. Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicación eficaz

34 Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación.

35 RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN
El gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización. Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente).

36 Énfasis en la comunicación cara a cara.
Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisiones dentro de la organización. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la información fluya continuamente.

37 CONFLICTO

38 Conflicto: Las personas nunca tienen interés y objetivos idénticos. Las diferencias personales en cuanto a interés y objetivos siempre conducen a alguna especie de conflicto. Los conflictos personales generan la mayor parte de los conflictos organizacionales. Cuando los conflictos se resuelven debidamente siempre conducen a cambios en la organización que propician la innovación.

39 Los conflictos no son accidentales, sino inherente a la vida de la organización.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos o encontrados que pueden chocar. Todo conflicto tiene en su seno fuerzas constructivas que llevan a la innovación y el cambio, así como fuerzas destructivas que llevan al desgaste y la oposición.

40 La ausencia de conflicto significa conformismo, apatía y estancamiento, pues el conflicto existe porque hay puntos de vistas diferentes que normalmente chocan. Uno de los propósitos de la administración debería ser crear condiciones o situaciones en las cuales el conflicto, como parte integral de la vida organizacional, pudiese ser controlado o dirigido hacia canales útiles y productivos.

41 El conflicto sólo existe cuando ocurre una interferencia deliberada de otra parte. Cuando la interferencia se realiza por medio de la acción, se dice que la interferencia es activa y es pasiva cuando se hace por omisión. De este modo, el conflicto es algo más que un desacuerdo o choque de intereses, es una interferencia deliberada en el intento de alcanzar sus objetivos de la otra parte.

42 El conflicto en la Teoría:
En la escuela de Administración Científica, el conflicto no encuentra lugar explicito. Taylor, su objetivo es encontrar una forma racional de organización laboral, que impida los problemas tradicionales que se han presentado en las relaciones de trabajo. Estos problemas, según Taylor, no son inherente al trabajo, sino que se derivan de una equivocada organización de esté. Entonces los interés de los trabajadores y empresarios solo serán conflictivos si la administración es ineficiente.

43 Fayol fue un poco más explicito
Fayol fue un poco más explicito. Una de las funciones de la administración que el diseña es la seguridad (protección de bienes y personas). Entonces dice que hay que evitar las huelgas. Por lo tanto una de sus seis funciones, considera prevenir de huelgas y conflictos laborales. Es responsabilidad del administrador conocer estas funciones y hacerlas efectivas, si quiere que la organización sea racionalmente administrada.

44 Elton Mayo, cree que el conflicto es siempre negativo y sostiene que sus bases son extrasociales.
Los motivos del conflicto hay que buscarlos fuera del sistema, en características personales del individuo o en factores provenientes de sectores distintos a la organización. Estas causas son susceptibles de ser eliminadas y la organización debe preocuparse de general un ambiente grupal agradable y armónico.

45 Años sesenta: guerra fría, las juventudes universitarias, que demandaban su derecho a opinar acerca de las decisiones que iban a afectar su futuro. El conflicto es un hecho evidente, pero para los teóricos de la época, no solo es así, sino que reivindicaron al conflicto como elemento positivo, que permitía dinamizar las relaciones sociales, reducir las tensiones y generar energía para el cambio.

46 Condiciones que predisponen al conflicto:
Diferenciación de actividades: a medida que la organización crece, desarrolla partes o subsistemas especializados. Como resultado de esa especialización, los grupos empiezan a desarrollar maneras específicas de pensar, sentir y actuar, empiezan a tener sus propios objetivos e intereses. Recursos compartidos: Los recursos son limitados o escasos y se deben entonces distribuir entre las distintas áreas o grupos de trabajo. Así, si un área desea aumentar su porción de recursos, la otra área o grupo tendrá que perder o liberar una parte de los suyos.

47 Actividades interdependientes: Cuando los grupos se vuelven interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de otro.

48 Supuestos para el surgimiento de conflictos
Deben existir al menos dos tendencias de comportamiento, simultáneamente, que son incompatibles o a lo menos contradictorias. Debe haber una presión hacia la decisión, puesto que en caso contrario es posible eludir el conflicto. Debe afectar necesidades importantes. Todo conflicto implica decisión, por lo que se debe conocer el máximo de información.

49 Resultados del Conflicto:
El conflicto puede tener resultados: Constructivos. Destructivos. Resultados constructivos: El conflicto despierta sentimientos y estimula energías. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder. (la resolución de este implica recursos, lo que equilibra las diferencias de poder, entre las partes involucradas)

50 Resultados Destructivos:
Desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad. Provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra.(afecta el desempeño global) Perjudica las relaciones entre las partes involucradas. (perjudica la comunicación, distorsiona los sentimientos y percepciones) Desvía energías hacia si mismo, ganar el conflicto pasa a ser un objetivo más importante que trabajar con eficiencia.

51 Conflicto interno al sistema Conflicto entre sistemas
Clasificación de Conflicto: Conflicto interno al sistema Conflicto entre sistemas Individuo Conflicto Intrapersonal Interpersonal Grupo Conflicto Intragrupal Intergrupal Organización Conflicto interno A la organización Conflicto entre organizaciones Estado Conflicto Intranacional Conflicto Internacional Contexto del Conflicto Nivel del Conflicto

52 Conflictos a nivel individual:
Conflicto intrapersonal: Persona se siente presionada por expectativas o demandas contradictorias. b) Conflicto interpersonal: Es el más frecuente que se produce en los sistemas sociales y organizaciones. Conflictos por roles que sustentan en la organización o por factores externos a la organización, ejemplo ideologías políticas.

53 Conflicto a nivel grupal:
Conflicto intragrupal: Los más frecuentes son derivados de la búsqueda por reconocimiento, aceptación y status dentro del grupo, los conflictos por el poder, por el accenso a posiciones de influencia, etc. Conflictos intergrupos: Conflictos entre los empleados nuevos y antiguos.

54 Conflictos a nivel organizacional:
Conflictos intraorganización: Todos los conflictos anteriores son intraorganización. Sin embargo los más conocidos son los que se refieren a la departamentalización de la organización, producto del proceso de diferenciación. Uno de los más conocido es el de dirección-sindicatos.

55 Conflicto interorganización:
Las diferentes organizaciones que compiten en un mercado se encuentran en tal situación.

56 Factores de conflicto entre los trabajadores y la administración:
Deseos ilimitados y satisfacciones limitadas. Lo que para unos es costo para otros es beneficio Relaciones de subordinación. El cambio en la sociedad. Cambios en organizaciones vecinas, transformaciones políticas, etc. Intentos por mantener, el control sobre las condiciones de trabajo y las decisiones que puedan afectarlas.

57 Factores de conflictos entre línea y staff:
Diferencias de funciones entre los grupos. Diferencias en las edades, educación formal y techos ocupacionales. Necesidad de staff de justificar su existencia. Temores en la línea de ver minada su autoridad por la actuación del staff. Temores en la línea de que el staff, por su acceso directo al jefe superior, pueda influir en su toma de decisiones en forma que la línea desanconsejaría.

58 Factores conflictivos entre empleados y obreros
Diferencias de funciones, que hacen difícil la comprensión. Diferencias educacionales y de aspiraciones de movilidad social. Relaciones de subordinación, en que los empleados muchas veces tienen relaciones de mando frente a los obreros.

59 ETAPAS DEL CONFLICTO (Ralf Dahrendorf) Existencia de un casigrupo, formado por personas que comparten posiciones sociales similares y a las que se atribuyen características comunes. Estas características son interés latentes. Los intereses latentes se hacen manifiestos; las personas que pertenecen a los cuasigrupos toman conciencia de sus intereses y que son compartidos con el resto del cuasigrupo. El conflicto se declara.

60 Identificación organizada de las partes en conflicto
Identificación organizada de las partes en conflicto. (Las protestas necesitan destinatarios y remitentes). Las partes deben adoptar alguna forma de organización representativa, que sea conocida por la otra parte, que dirija el desarrollo del conflicto y las negociaciones. d) Regulación del conflicto; se trata de disminuir la violencia de los conflictos, así se pueden controlar.

61 Según Dahrendorf distingue dos dimensiones en que
pueden variar los conflictos: Intensidad: Se refiere al grado de importancia que tiene el conflicto para los involucrados. Costos de la derrota. Violencia: Esta dimensión está referida a las formas de expresión de los conflictos sociales; los medios utilizados, para imponer sus intereses. Estas dos dimensiones varían independientemente.

62 El conflicto puede ser regulado cuando se dan las siguientes condiciones:
Que el conflicto sea reconocido inevitable por las partes. Que se intente regular las formas que adopta el conflicto y se renuncie a intentar eliminar sus causas. Que los individuos que van a negociar sean representativos de los grupos en pugna. Que se llegue a un acuerdo respecto a las reglas del juego.

63 Administración del Conflicto:
La manera de resolver el conflicto influye en los resultados, constructivos o destructivos, que pueden producir, por lo tanto en episodios futuros de conflictos. Un conflicto se puede resolver de tres manera: Resolución de ganar-perder: una de las partes consigue vencer en el conflicto, lo que alcanza sus objetivos, frustra los de la otra parte. Resolución perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio de alguna forma de compromiso. Ninguna parte alcanza todo lo que deseaba.

64 Resolución ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas, las cuales permiten que las dos alcancen objetivos que desean. Los dos primeros, tienen a provocar que continúe el conflicto.

65 Cambio Organizacional

66 Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. 

67 Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización. Surgen en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por objetivos e intereses diferentes. Las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategia, cambios de directivas, etc.

68 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerzas: Las nuevas tecnologías los cambios de valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social).

69 FUERZAS PARA EL CAMBIO Naturaleza de la fuerza de trabajo (diversidad cultural, capacitación) Tecnología (automatización, reingeniería) Shoks económicos (fluctuación en los tipos de cambio, tasas de interés) Competencia (globalización, fusiones y adquisiciones) Tendencias sociales (aumento de divorcios, incremento de mujeres en el mercado de trabajo, movimientos ecológicos) Política mundial (caída de la Unión Soviética, terrorismo, 11 de septiembre)

70 Problemas –Expectativas de RRHH (Necesidades no satisfechas, Insatisfacción en el trabajo, Productividad) Conducta-Decisiones Directivas (Conflicto de liderazgo, sistemas de compensaciones, reorganización estructural)

71 En las organizaciones existen cuatro tipos de cambios:
Cambios Estructurales, los que afectan la estructura organizacional, los departamentos, áreas, las redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos (reducidos al establecer comunicaciones horizontales). Cambios en la tecnología: los que afectan a las máquinas, equipos, instalaciones, procesos , etc.

72 Cambios en los productos o servicios.
Cambios culturales: los cambios en las personas y sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades.

73 Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas

74 LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Hábitos Factores económicos Seguridad Resistencia Individual Procesamiento selectivo de la información Temor a lo desconocido

75 LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Enfoque limitado del cambio Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas Inercia del grupo Amenaza a las relaciones de poder ya establecidas Amenaza a la experiencia Resistencia Organizacional

76 LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Cómo vencer la resistencia al cambio? Educación y comunicación Participación Facilitación y apoyo Negociación Influencia social Coerción

77 NEGOCIANDO CAMBIOS ORGANIZACIONALES
Cambio Organizacional: Un Tipo Especial de Conflicto “Cambio” es a menudo sinónimo de “conflicto”, tanto en las personas como en la organización. Si estos conflictos son mal manejados, disminuyen la eficacia con que el cambio se realiza o lo impide. Cuando las personas o las empresas están total y congruentemente convencidas de hacer un cambio, cambian solas o requieren sólo una mínima ayuda; de no ser así, el conflicto está planteado desde el comienzo.

78 El talón de Aquiles de las Estrategias de Cambio
Una estrategia es el elemento clave en un cambio empresarial cuando permite acercar los comportamientos a las expectativas generadas por una creencia, unos intereses o unas motivaciones.

79 Conflictos de Intereses:
Las creencias y los valores de una empresa o de sus miembros influyen silenciosamente en lo que ésta hace; determina el éxito o el fracaso de cualquier plan de cambio.

80 Para el éxito de un cambio, se requieren:
los “personajes relevantes”, la congruencia y la unicidad de interés, creencias y valores que cimienten los programas (estrategia) y que los interés, creencias y valores estén alineados con los programas, así como con los comportamientos que estos generan.

81 Cómo cambiar con mayor eficacia disminuyendo conflictos y resistencias.
Negociando el cambio: Antes de aplicar o proponer una estrategia de cambio específica, es necesario hacerse algunas preguntas básicas:

82 ¿Cuál es la situación actual o estado presente?
Hay que tener presente que no necesariamente se implementa un cambio por que hay problema. Entonces siempre es conveniente corroborar si aquello que alguien considera un problema lo es en realidad. Esto se hace con las siguientes preguntas: ¿cuál es el problema? O ¿cómo sabe que es un problema? ¿qué beneficios le proporciona continuar así?, ¿qué perjuicios o riesgos implica cambiar? Un problema bien planteado hace parte de la solución.

83 ¿Está claramente definido el objetivo (estado deseado)?.
Para contestar esta pregunta es de ayuda efectuar las siguientes: - ¿Qué es lo que quiere? - ¿Para que lo quiere?, ¿qué va a ganar cuando lo logre? - ¿Cuáles serán las evidencias de estar lográndolo?

84 ¿En que circunstancias no sería conveniente alcanzarlo
¿En que circunstancias no sería conveniente alcanzarlo?, ¿qué perdería al lograrlo? -¿Qué podría impedirle lograrlo?(posibles barreras). ¿Esta empresa tiene la oportunidad de lograr lo que se propone?, ¿es realista, alcanzable?, ¿depende de ella?,¿ el contexto se lo permite?

85 4. ¿El problema radica en que en realidad no sabe cómo hacerlo?
5. ¿El problema consiste en que no quieren? o ¿una parte no quiere? LAS NUEVAS ESTRATEGIAS TIENEN SU MOMENTO EN LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES ACOMPAÑADOS O SIGUIENDO A UNA VOLUNTAD DECIDIDA PARA HACERLOS.

86 Estado presente + recursos Estado deseado
(problema) (objetivo) Posibles Interferencias 1. No tener la oportunidad 2. No saber cómo 3. No querer

87 Un tema de comunicación:
Cuando una empresa tiene un conflicto interior, su comunicación se torna incongruente. La clave aquí es escuchar y hacer que se escuchen las partes y, en especial, que puedan expresar las intenciones que las guían. Lo que se debe lograr la materialización de las partes en pugna, ya que es difícil resolver el conflicto si éste permanece encubierto en un doble discurso.

88 Para poder negociar un acuerdo, es necesario transformar esos dobles mensajes en dos o más, que represente con claridad los interés y las creencias conflictivas en juego. El objetivo será crear una instancia de dialogó maduro y actuar como facilitador de la comunicación. Si esto resulta, detrás de los comportamientos de apariencia contradictoria, encontraremos algunos interés compartidos y otros complementarios, desde los cuales es posible acercarse a un acuerdo mayor.

89 Es importante que en esta etapa cada parte comprenda, sin comprometer, el punto de vista y las intensiones positivas de la otra.

90 El lugar de las opciones:
La tarea es ahora la de mediar en una negociación abierta hasta encontrar una opción que satisfaga los intereses de las partes. Crear grupos de trabajo con objetivos y mensajes claros y congruentes, con abundante diálogo y espacios de creatividad que apunte no sólo a la formación de opciones, sino a cambiar las reglas del juego.

91 Criterio de legitimidad:
Una manera como las partes (creencias e intereses en conflicto) impiden llegar a un acuerdo en un proceso de cambio, es mediante el mecanismo de defender las “posiciones” con “opiniones”, estas no tienen generalmente solidez científica ni análisis cuidadoso de datos.

92 En la selección de las mejores opciones que satisfagan los intereses de las partes, es muy importante la búsqueda de criterios de legitimidad basado en análisis científicos sólidos, estudios estadísticos, mediciones de resultados, comparación de estándares, etc., y todo elemento ajeno a las partes.

93 La importancia del cuidado de las relaciones:
En ocasiones la resistencia al cambio organizacional tiene su explicación en la vehemencia con que el cambio quiere imponerse, sin percibir que en esa imposición existe un desconocimiento y, algunas veces, una crética encubierta o abierta de lo hecho hasta ahora. Quienes se resisten al cambio, se resisten a la idea de tener que aceptar haberse equivocado y a no ser reconocidos por su labor o al menos por la intención positiva de sus acciones.

94 Es conveniente reconocer siempre que si alguien se propone un cambio, lo hará sobre el trabajo realizado por otros, con quienes a su vez, la mayor parte de las veces, deberá continuar trabajando (negociando) en el futuro. Tratar con respeto el pasado, a veces reconocerlo por lo que ha conseguido y jamás denigrarlo es la base para un cambio.

95 Desarrollo Organizacional

96 Concepto de Desarrollo Organizacional:
Es un esfuerzo planeado de cambio, que cubre a toda la organización, la administración desde la alta dirección, que incrementa la eficiencia y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización.

97 El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

98 El Objetivo principal del DO, es mejorar la eficiencia de la organización y el bienestar del personal al desarrollar procesos de comunicación, participación, aprendizaje y colaboración entre los empleados de la organización.

99 Objetivos del Desarrollo Organizacional:
Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional, tenemos: 1. El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias manera, de acuerdo con las tareas: “La función determina la forma, en lugar de que las tareas encajen en la estructura ya establecidas”

100 La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de los temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de mejora continua. 3. El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar organizaciones efectivas es la cantidad de energía gastada en la competencia inapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil en la obtención de metas.

101 LIDERAZGO

102 LIDERAZGO DEFINICIONES: La capacidad de influir en un grupo para alcanzar unas metas. (Iñaki Rekalde) Es la capacidad creadora de un individuos para dar siempre respuestas exitosas a los desafíos del medio y que en razón de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayoría (Toynbee). Nadie es líder porque se lo proponga, sino porque los demás lo reconocen como tal.

103 Algunas teorías definen al líder como alguien especial estableciendo que los factores que hacen a una persona líder son inherentes a su personalidad. En este caso se aplicaría la máxima de que el líder nace no se hace. Los líderes por tanto se encontraban desde su nacimiento predestinados a ser caudillos de grupos humanos y los factores de aprendizaje poco podían hacer para formar un líder.

104 Otras teorías, centraban la explicación del liderazgo en que los líderes tiene en común una serie de rasgos que les hacen más proclives a que durante su existencia desempeñen el rol de líderes Serían rasgos de personalidad y de conducta los que darían como resultado un líder. A lo largo de la historia estas teorías han tenido muchos problemas en aislar cuales son los rasgos o conductas que definirían a los líderes.

105 Por otro lado existen teorías situacionales que explicarían el surgimiento de los líderes. Los líderes por tanto serían aquellos que son capaces de elegir la mejor conducta ante situaciones variables. Con estas teorías aparece el concepto de estilos de liderazgo. Los líderes son aquellas personas que realizan el mejor proceso de toma de decisiones dependiendo de cual es la situación ambiental que se está produciendo.

106 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

107 Dirección y Liderazgo La función de dirección tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización, de modo que se puedan realizar las actividades conducentes al logro de los objetivos. La dirección es una función que implica todos los miembros de una organización dotados de autoridad formal, y es precisamente el hecho de ostentar autoridad formal lo que diferencia a la dirección del liderazgo.

108 El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el líder.

109 El Director Influye en:
El líder es una persona que puede influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, además de influir en sus acciones y decisiones, sin estar dotado de autoridad formal. El director sólo podrá influir en sus acciones y decisiones, y ello gracias a su autoridad formal. El Director Influye en: El Líder Influye en: ACCIONES DECISIONES ACTITUDES OPINIONES

110 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:
· Existe por la autoridad. · Considera la autoridad un privilegio de mando. · Inspira miedo. · Sabe cómo se hacen las cosas. · Le dice a uno: ¡Vaya!. · Maneja a las personas como fichas. · Llega a tiempo. · Asigna las tareas. D I F E R N C A S LÍDER · Existe por la buena voluntad. · Considera la autoridad un privilegio de servicio. · Inspira confianza. · Enseña como hacer las cosas. · Le dice a uno: ¡Vayamos!. · No trata a las personas como cosas. · Llega antes. · Da el ejemplo.

111 El líder identifica las necesidades de los empleados
PROCESO DE LIDERAZGO El líder identifica las necesidades de los empleados Se establecen metas adecuadas El líder relaciona recompensas con metas Los empleados están satisfechos y motivados y aceptan al líder El líder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas Empleados y organización alcanzan mejor sus metas Existe desempeño eficiente

112 CAPACIDADES DEL LIDER . Emprendedor Comunicador Animador Coordinador Negociador Controlador Por lo tanto entonces diremos que el liderazgo implica: capacidad para crear equipos, estimular la comunicación, promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza y credibilidad a cada proyecto.

113 TIPO DE LIDERAZGO estilo definición Coaching (Capacitadores)
Escucha, delega y busca desarrollar a las personas para el futuro. Los anima, aconseja y ayuda a identificar sus fortalezas y debilidades. Coercitivo Exige conformidad inmediata, ordena, amenaza, controla y supervisa directamente a las personas. “haz lo que dijo”. Imitativos (pacesetting) Posee gran motivación de logro y mucha iniciativa, estableciendo altos estándares de desempeño para el resto con baja empatía Afiliativo Promueve la armonía, es empático y se orienta a solucionar conflictos bajo el lema “las personas están primero” Orientadores (Visionarios) Inspira, cree en su propia visión y moviliza a las personas hacia ella. Siendo empático y explicando cómo y porqué de la gente contribuye al proyecto .“ven conmigo” Democrático (participativos) Escucha, fomenta el trabajo en equipo y la colaboración forjando consenso a través de la participación.

114 Los estilos en detalle:
El estilo Coercitivo: Ventaja: Puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y producir un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante auténticas urgencias, tal y como después de un terremoto o un incendio. Y puede valer en el caso de empleados problemáticos, con quienes todo lo demás ya haya fracasado.

115 Desventaja: La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se las respeta, el sentido de responsabilidad desaparece, las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no perciben que su desempeño depende de ellos mismo.

116 El estilo Orientativo (Visionario):
Ventajas: Funciona bien en casi cualquier situación. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una refrescante visión a largo plazo.

117 Desventajas: El planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el líder trabaja con un equipo de expertos o colaterales con más experiencia que él mismo; pueden percibir al líder como engreído o fuera de onda. Otra limitación: si un gestor que intenta ser orientativo se excede y actúa con demasiado protagonismo, puede destruir el espíritu igualitario necesario en un equipo efectivo.

118 El estilo Afiliativo: Ventajas: El líder afiliativo valora a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. Si hay algo importante en este estilo a destacar, eso se llama Confianza. Los líderes deben emplearlo en particular cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la moral, mejorar la comunicación o crear más confianza.

119 Desventaja: Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño pobre no se corrija; los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Dado que los líderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cómo hacerlo por sí solos.

120 El estilo Participativo (Democratico):
Ventajas: Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el líder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad.

121 Desventaja: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que con dándole suficientes vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, su gente acaba sintiéndose confusa y echando en falta un líder. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos.

122 El estilo Imitador (pacesetting): :
Ventaja: El planteamiento funciona bien cuando todos los empleados están motivados, son muy competentes y/o necesitan poca dirección y coordinación. Por ejemplo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados y motivados, como grupos de I+D. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha límite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.

123 Desventaja: Cuando el líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesión es hacer todo mejor y más rápido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rápidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeño y les exige más. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas más capaces, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia del líder, y su moral cae.

124 El estilo Capacitador (coaching): :
Ventajas: Los líderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera. Los líderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, los líderes capacitadores están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.

125 Desventajas: No tiene mucho sentido cuando los empleados, por la razón que sea, se resisten aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es un desastre si al líder le falta la experiencia y los conocimientos para ayudar a los empleados.

126 Liderazgo laissez-faire o ausencia de liderazgo:
El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

127 Los Líderes Necesitan Muchos Estilos
Para Goleman (Harvard Business Review On Point, verano 2006) los verdaderos líderes recurren a muchos estilos y muchos estudios demuestran que es mejor exhibir una mayor cantidad de estilos. Según Goleman, quienes son capaces de manejar 4 o más estilos – especialmente el democrático, afiliativo y coaching - tienen el mejor clima laboral y desempeño (business performance) y los lideres más efectivos son capaces de alternar flexiblemente, según las necesidades, entre los estilos.

128 Estilo de liderazgo principal
Al elegir el estilo de liderazgo más predominante es sus jefaturas, los ejecutivos se inclinaron por el Coaching. Los otros estilos obtuvieron una frecuencia bastante menor, siendo los menos frecuentes el estilo Afiliativo y el Coercitivo. n=120

129 Estilo de liderazgo principal según género
Al hacer una segmentación por sexo, las mujeres claramente tienden a atribuirle a sus superiores un estilo de liderazgo cercano al Coaching. A este estilo le sigue el Visionario y Democrático. Los hombres, en menor medida, tienden a atribuirle a sus superiores el estilo Coaching, seguido por el Pacesetting y el Visionario. Cabe señalar que perciban con mucha mayor frecuencia que las mujeres el estilo Coercitivo. n=120

130 Estilo de liderazgo principal según edad
Al hacer la segmentación por edad no se aprecian grandes diferencias. Los dos grupos etáreos que están bajo los 42 años privilegian el estilo Coaching Los sujetos sobre 42 años perciben la existencia de todos los estilos en forma bastante pareja. n=120

131 Cantidad total de estilos de liderazgo
Casi la mitad de la muestra le asigna sólo 1 estilo de liderazgo en sus jefes. Un tercio reporta 2 estilos. El reporte de mayor cantidad de estilos es menos frecuente. Sólo un 9% de la muestra reportó 4 o más estilos de liderazgo n=120

132 TOM PETERS, “LA ESENCIA DEL LIDERAZGO”
Definición: El liderazgo es….. ¡Alegre! Es una oportunidad sin igual para marcar la diferencia, comandando el talento de los demás hacia una….causa seriamente extraordinaria. El liderazgo es….¡Horrible! Consiste en ordenar el desbarajuste de las relaciones humanas, todos sus detalles día tras día. El liderazgo es….¡Soledad! Es una batalla contra la duda y el temor en lo que sólo puedes recurrir a tu propio juicio sobre la naturaleza humana.

133 El liderazgo es…. ¡Diferente
El liderazgo es….¡Diferente! No es cuestión de “hacer” excelencia, sino de “inspirar” excelencia a otros. El liderazgo es….¡La mayor responsabilidad! Es una asunción de responsabilidad… con personas que no puedes controlar, acciones que no realizas, instituciones que seguramente no comparten tu sentido profundo y permanente de responsabilidad. El liderazgo es….¡El máximo mandato nuevo! Es un proyecto que no termina nunca, con un objetivo fundamental e impresionantemente sencillo (e impresionantemente difícil), ¡Re-imaginar!