EI-TI Cartera de proyectos

Presentación del tema: "EI-TI Cartera de proyectos"— Transcripción de la presentación:

1 EI-TI Cartera de proyectos
YFL

2 Introducción La estrategia de los SI/TI debe tratar de resolver como se alcanzarán los requisitos de negocio y como se gestionará la entrega de los productos que darán respuesta a las demandas del negocio. La existencia de diferentes visiones de los requisitos, pueden llevar a la necesidad de tener diferentes orientaciones en su solución, lo cual requiere una coordinación eficaz en un entorno en el cual todos los requisitos puedan ser satisfechos. Conforme los requisitos se desarrollan y cambian en el tiempo, la orientación de la solución también evolucionará, lo cual afectará al desarrollo y a la gestión de cada aplicación, al recurso información y a la tecnología utilizada.

3 Gestionar el desarrollo de los requisitos es responsabilidad del negocio. Los requisitos pueden ser considerados como una cartera de aplicaciones algunas de las cuales existen ya, otras serán requeridas a corto plazo y otras son desarrollos potenciales. El contenido de la cartera evolucionará en el tiempo pero la división de las aplicaciones en diversos tipos y para la cartera en su conjunto permitirá que sean gestionadas más fácilmente. También maximizará la contribución al negocio y optimizará el uso de los recursos disponibles. De aquí que la cartera de aplicaciones sea como cualquier otra cartera del negocio, por ejemplo las de productos o inversiones, debe ser comprendida y cada aplicación debe ser gestionada de acuerdo a sus características clave. Estas características son sus valores actuales y futuros para la organización.

4 Estas estrategias proporcionan un marco para:
Se estudiarán distintos métodos y técnicas que permitan analizar y seleccionar carteras de aplicaciones, aplicando las lecciones aprendidas de otras carteras de negocio. Estas estrategias proporcionan un marco para: mejorar la contribución al negocio de los sistemas existentes asignar recursos más eficientemente asegurar que se adopta la mejor orientación para desarrollar nuevas aplicaciones.

5 El modelo de gestión de carteras no es complejo, pero no es fácil de implantar debido a las deficiencias tradicionales con que ha sido tratado este problema por las organizaciones. Proporciona una visión valiosa y facilita a la dirección un juicio más consistente e informado acerca del suministro de SI/TI.

6 2. Análisis de la cartera de aplicaciones
McFarlan desarrolló un esquema que compara el papel de los SI/TI en diferentes organizaciones facilitando el análisis Clasifica las aplicaciones como de: Alto potencial Estratégicas Operacionales clave Soporte de acuerdo con su contribución actual y futura tal como la percibe la dirección.

7 Aplicaciones de las que depende el éxito actual de la organización .
Estratégicas De alto potencial Aplicaciones que son críticas para alcanzar estrategias futuras de negocio Aplicaciones que pueden ser importantes para alcanzar el éxito futuro del negocio. Operacionales clave Soporte Aplicaciones de las que depende el éxito actual de la organización . Aplicaciones que son valiosas pero no críticas para el éxito del negocio.

8 Ejemplos de cartera de aplicaciones
Estratégicas Aplicaciones que son críticas para alcanzar estrategias futuras del negocio Comercio electrónico ERP Análisis de mercado y de predicción de ventas Análisis de beneficios de productos De alto potencial Aplicaciones que pueden ser importantes para alcanzar el éxito futuro del negocio Sistemas expertos para diagnóstico de fallas Planificación de recursos humanos Especificaciones de productos Operacionales clave Aplicaciones de las cuales depende el éxito actual de la organización Facturación Control de stocks Costo de productos Base de datos de personal Cuentas por pagar Soporte Aplicaciones que son valiosas pero no críticas para el éxito del negocio Contabilidad Presupuestos Nóminas Correo electrónico

9 Así, una aplicación podría :
tener un potencial futuro alto que actualmente está sin explotar tener potencial suficiente como para ser mejorada o ampliada ser más valiosa si se integra más eficazmente o se usa con mayor amplitud ser crítica para el negocio pero tener una baja calidad de datos necesitar ser renovada para responder a las necesidades del negocio ser actualizada tecnológicamente a un entorno más económico y de mayor futuro proporcionar más funcionalidades de las que necesita, por lo que admite una simplificación y reducción. Carecer de valor actual o futuro por lo que debe ser discontinuada. Como consecuencia de tal evaluación de su valor debe desarrollarse un plan para cada aplicación existente.

10 El modelo de cartera ayuda donde se está invirtiendo en cuanto a fondos y recursos. Se puede analizar en que se está trabajando y donde se ha planeado trabajar en el futuro, de tal manera que si no se siguen los objetivos corporativos los recursos pueden cambiarse o ser redistribuidos. Por ejemplo, muchas empresas desearían centrarse en aplicaciones estratégicas u operacionales clave pero sorprendentemente a menudo su esfuerzo se aplica a las de soporte. Las acciones para remediar esta situación pueden incluir reducir los recursos utilizados para dar soporte a los sistemas, comprando paquetes de aplicaciones del mercado para reducir dicho soporte, subcontratando personal externo, o simplemente reduciendo la inversión total si no se dispone ni de dinero ni de personas.

11 Este modelo de cartera tiene muchas similitudes con el modelo de cartera de productos conocido como el modelo de Boston (Boston box) desarrollado por Boston Consulting Group, este modelo es útil para decidir como se deben aplicar recursos al desarrollo de productos durante las diferentes etapas de su ciclo de vida. La misma idea se aplica a las aplicaciones que constituyen los sistemas de información de una empresa: Al comienzo, solo existe la idea de una aplicación que debe ser liderada por una sola persona: aplicación de alto potencial. El potencial de esta idea debe ser explorado y valorado por la organización antes de realizar ninguna inversión importante. La idea puede ser rechazada o caer en otra categoría de aplicación. Las aplicaciones de alto potencial pueden ser comparadas al "problema hijo" del modelo de Boston.

12 Cuando la organización está de acuerdo con la importancia de la idea y decide actuar sobre ella, se convierte en una aplicación estratégica. Es probable que necesite el apoyo de la alta dirección y será muy importante moverse rápidamente. No son caras solamente estas aplicaciones en recursos e inversión, la competencia puede estar también sobre la misma idea. Las aplicaciones estratégicas son como "las estrellas nacientes" del modelo de Boston. Las aplicaciones que se utilizan ampliamente en la industria son conocidas como operacionales clave, ya que son críticas para el núcleo operativo del negocio. Cada vez más este tipo de aplicaciones pueden ser adquiridas como paquetes aunque no son baratos y requieren habitualmente desarrollar un proyecto bien organizado, y al que hay que dedicar un gran esfuerzo con buenos recursos de la empresa. Las aplicaciones operacionales clave son como " vacas" en el modelo de Boston.

13 Las aplicaciones que no son solo importantes para un departamento (como los sistemas para presupuestos) o son de naturaleza universal como el correo electrónico, el proceso de textos o workflow no son estratégicamente significativas, aunque pueden serlo en un momento de su ciclo de vida o en una determinada industria, pero son valiosas para reducir costes o mantener ciertos elementos de la empresa bajo control. Las aplicaciones de soporte son comparables en ocasiones a "perros" del modelo de Boston, ya que hay que tenerlas, pero no son críticas para el negocio actual o futuro. La decisión de determinar en que categoría cae una aplicación dentro de la cartera requiere comprender las principales razones o fuerzas directoras que pueden afectar a la organización. Solo entonces pueden ser gestionadas adecuadamente estas aplicaciones.

14 a) Aplicaciones de alto potencial
La filosofía básica de las aplicaciones de alto potencial es la investigación y desarrollo, la experimentación controlada para identificar los beneficios potenciales, oportunidades y costes involucrados. Solamente cuando esto está comprendido es posible decidir si se debe invertir más y como deberían ser gestionados las etapas siguientes del desarrollo de la aplicación. Las características de las aplicaciones de alto potencial se resumen a continuación: Fuerzas directoras Requisitos Una nueva idea de negocio u oportunidad tecnológica Una iniciativa individual de una parte del negocio. Alguien se apropia de la idea que la lidera. El objetivo, que es demostrar el valor, y decidir entonces cuándo y cómo explotar el beneficio para el negocio. La rápida evolución de prototipos, con habilidad para rechazar los fallos antes de desperdiciar recursos. Comprender el potencial de la aplicación con relación a la estrategia de negocio y a las subsiguientes inversiones. Identificar la mejor forma de proceder para los siguientes pasos, como deben realizarse y por quién.

15 b) Aplicaciones estratégicas:
El origen de estas aplicaciones debe ser el negocio. La orientación inicial basada en las TI debe ser limitada por los imperativos del negocio; el primer riesgo es la pérdida de oportunidad al no llegar a tiempo al mercado, posiblemente la faceta más crítica de la gestión del cambio. Para ser considerada como estratégica, cualquier aplicación debe estar relacionada claramente con los factores críticos para el éxito derivados de los objetivos de negocio. Las características de las se pueden resumir en: Fuerzas directoras Requisitos Los requisitos del mercado o las presiones de la competencia, dirigidas esencialmente desde el exterior (posiblemente por proveedores o clientes). Objetivos de negocio, factores críticos para el éxito y visión de la dirección de cómo conseguirlos. Obtención de una ventaja competitiva y su sostenimiento mediante futuros desarrollos si es posible. Desarrollo rápido para alcanzar los objetivos de negocio y comprender los beneficios de negocio dentro de la ventana de oportunidades. Solución flexible que puede ser adaptada en el futuro a cambios del negocio. Enlazar con una iniciativa asociada al negocio o cambio para mantener el compromiso del negocio con los desarrollos de SI/TI.

16 Aplicaciones operacionales clave:
Es un dominio tradicional de los SI/TI durante los últimos treinta años. La mejor orientación SI/TI, derivada de años de experiencia, no debería ser arriesgada por una oportunidad de negocio. Las características de estas aplicaciones se resumen en el cuadro siguiente: Fuerzas directoras Requisitos Mejorar el rendimiento actual de las actividades en cuanto a rapidez, exactitud, eficacia y eficiencia Integrar sistemas y datos para evitar desinformación o duplicidad de tareas para minimizar el riesgo de actividades que están siendo desarrolladas de manera inconsistente o ineficientemente. Evitar desventajas en el negocio o prevenir riesgos futuros. Soluciones de alta calidad (larga vida) y eficacia en la gestión de datos para asegurar un buen grado de estabilidad y reducir costes de cambios en el tiempo. Equilibrar costes con beneficios y riesgos para el negocio, identificando la mejor solución para el problema de negocio. La evaluación de las opciones disponibles para seleccionar la más eficiente mediante un análisis de objetivos de las alternativas viables.

17 d) Aplicaciones de soporte:
Para las aplicaciones de soporte la economía de la inversión será la razón principal para decidir cuando ir adelante y la mejor orientación. Es la mejor área para la que existe mejor software empaquetado ya que las aplicaciones de soporte son a menudo genéricas o comunes a todas las industrias. Las características más importantes de este grupo de aplicaciones son: Fuerzas directoras Requisitos Mejorar la productividad y eficiencia de tareas específicas existentes. Requisitos legales que tienen que ser cubiertos. Uso más eficiente de SI/TI y recursos, para encontrar la solución más eficiente para el negocio. Menores costes, soluciones a largo plazo que a menudo aconsejan un paquete de software adaptación de las necesidades de los usuarios a las soluciones existentes. Evitar obsolescencias por la evolución de la industria de SI/TI. Análisis costo/beneficio para reducir riesgos financieros y asegurar que los costos de desarrollo se controlan fácilmente.

18 3. Estrategias genéricas de SI/TI:
Claramente los problemas que tienen que ser resueltos en cada segmento de la matriz son diferentes, como lo son los riesgos de fallo o los beneficios potenciales, por consiguiente, se necesitarán distintas estrategias para ello. Basado en la observación de la gestión realizada de los SI/TI en distintas organizaciones, Parsons describe seis estrategias mediante las cuales las organizaciones unen la gestión de los SI/TI a la gestión general del negocio. Estas estrategias son "marcos generales que guían las oportunidades de TI que son identificadas, los recursos de TI que son desarrollados, el ritmo al que son adoptadas las nuevas tecnologías, el nivel de impacto de las TI dentro de la empresa" es decir "las tendencias centralizadas que las organizaciones utilizan para guiar las TI dentro del negocio". Todas ellas reciben el nombre de "estrategias genéricas".

19 Las estrategias genéricas ayudan a una gestión exitosa de los SI/TI largo plazo, proporcionadas por las estrategias apropiadas adoptadas adecuadamente. Las seis estrategias son las siguientes: Centralmente planeada Liderazgo Mercado Libre Monopolio Recursos escasos Males necesarios Los nombres evocan una comprensión básica de las actitudes y comportamientos que cada uno de ellos probablemente producirán.

20 a) Centralmente planeado:
La estrategia de SI/TI está totalmente integrada con la estrategia corporativa mediante una función dedicada, centralizada, de alta dirección. Planificación centralizada que facilita un mejor conocimiento de oportunidades competitivas y requisitos de negocio. Permite que los recursos se distribuyan óptimamente y abordar grandes inversiones, especialmente aquellas incluyen un mayor número de aplicaciones propuestas. Esta estrategia requiere dedicación de la alta dirección y a veces puede resultar difícil. Puede ser ignorada como consecuencia del día a día que inhibe la innovación.

21 b) Liderazgo: El liderazgo implica una aceptación intrínseca de que la TI creará ventajas competitivas y que el estado del arte de la tecnología en el sector se utilice. Requiere gastos en I+D y algunas pérdidas en inversiones y en cualquier caso es necesario el compromiso de la alta dirección con este concepto. Esta estrategia puede ser cara y requiere una dirección adecuada capaz de convertir ideas empresariales en buenas aplicaciones. Es una estrategia requerida si los desarrollos tecnológicos van a ser explotados pero no se utilizarán en aplicaciones.

22 c) Mercado Libre: Implica que la dirección de los usuarios conoce que es lo mejor para el negocio, incluyendo SI/TI, y puede en cualquier caso evaluar sus propios requisitos y satisfacerlos como deseen. Los servicios internos de TI deben competir con fuentes externas y pueden esperar poca atención o soporte de la alta dirección. Por el mismo razonamiento, el grupo de TI debe buscar trabajos fuera de la organización y está menos comprometida con los requisitos internos. Esta estrategia puede causar una duplicación de inversiones y distintas tasas de desarrollo en la organización, pero dirigirá la innovación en SI/TI dirigida por los usuarios. Es una estrategia que produce sistemas desintegrados.

23 d) Monopolio: Los servicios de SI/TI son proporcionados por una organización única dentro de la empresa y que tiene que ser utilizada en todos los casos. Se requerirá disponer de capacidad libre para responder rápidamente a la demanda de los usuarios. La satisfacción de los usuarios con los servicios centralizados es la mejor medida de la eficiencia de este modelo; el tamaño de la cartera de proyectos pendientes de desarrollar (backlog) también será una medida importante. El coste total de los S.I./T.I. es fácil de identificar y de controlar. Esta estrategia puede traer como consecuencia que la innovación sea baja y por tanto habrá problemas para responder a necesidades competitivas. Sin embargo, un monopolio bien gestionado proporcionará buenos servicios profesionales y sistemas de calidad.

24 e) Recursos escasos: En esta estrategia se establece un presupuesto por adelantado y las aplicaciones compiten por compartir los recursos disponibles. Es una estrategia muy popular que asegura una gestión muy cuidadosa de los recursos de T.I. mediante el uso de técnicas financieras Las inversiones deben ser justificadas financieramente. Es muy corriente utilizar el concepto de retorno de la inversión (ROI) para establecer prioridades. La función de S.I./T.I. debe ser tratada como un centro de coste y el objetivo es controlar y justificar el uso adecuado de los recursos. En este caso el concepto de uso de los S.I./T.I. no es su utilización como un arma competitiva del negocio. Esta estrategia no reconoce cambios en la demanda y la definición de prioridades es el mayor problema en la planificación del proceso.

25 f) Mal necesario: Esta estrategia tiene muchas desventajas.
Los S.I./T.I. se implanta únicamente para dar respuesta a requisitos legales y para muy altos retornos de la inversión en tecnología. Los S.I./T.I. se utilizan solamente cuando no hay otra alternativa disponible. Esta estrategia tiene muchas desventajas. Puede utilizarse por error, negligencia o por un control excesivo de recursos escasos. A menos que los S.I./T.I. sean irrelevantes para la organización, la capacidad para competir eficazmente se irá deteriorando gradualmente. Los síntomas son comunes en muchos sectores. Incluyen alta rotación del personal, directivos de T.I. a la defensiva que son incapaces de asumir riesgos. La desmoralización lleva a una falta de capacidad para proporcionar servicios. Tales situaciones son muy difíciles de gobernar: normalmente requieren unos gastos muy importantes para salir de la situación y una dirección de T.I. completamente nueva.

26 Centralmente planeada
Liderazgo Mercado Libre Monopolio Recursos escasos Fundamentos de la gestión La coordinación centralizada de todos los requisitos producirá una mejor toma de decisiones La tecnología puede crear ventajas para el negocio y se asumen riesgos importantes El mercado toma las mejores decisiones y los usuarios son los responsables de los resultados del negocio La información es un bien corporativo y un recurso integrado para ser utilizado por los usuarios La información es un recurso limitado y su desarrollo debe estar claramente justificado. Requisitos organizativos Involucración conocida de la alta dirección. Planificación integrada de los SI/TI dentro del proceso de planificación del negocio Compromiso de fondos y recursos Gestión innovadora de los SI/TI Sólidos conocimientos técnicos Usuarios expertos Contabilidad de los SI/TI a nivel negocio o funcional Conocimiento de que se pueden duplicar esfuerzos Control estricto de los presupuestos de TI Aceptación por los usuarios de la filosofía Políticas para forzar una sola fuente Buena previsión de la utilización de los recursos Estrecho control presupuestario de todos los gastos en SI/TI Políticas para controlar los SI/TI y a los usuarios Papel interno de TI Proporcionar ser-vicios para satis-facer las deman-das de negocio trabajando estrechamente con los direc-tores de negocio Impulsar el uso de la tecnología en todos los frentes Centro competitivo y probablemente de beneficio inten-tando conseguir el retorno de la inversión en todos sus recursos Satisfacer las peticiones de los usuarios tal como surgen sin ninguna directiva especial en cuanto al uso de SI/TI Hacer el mejor uso de recursos limi-tados mediante un estricto control de gastos y proyectos. Justificar las inversiones en proyectos. Papel de los usuarios y de la dirección de línea Identificar el potencial de SI/TI para satisfacer las necesidades del negocio Usar la tecnología e identificar las ventajas que ofrece Identificar, originar y controlar los desarrollos de SI/TI Comprender las necesidades y presentarlas al órgano centralizado correspondiente para obtener recursos, etc.. Identificar costes y justificar proyectos Pasividad a menos que los beneficios sean claros

27 4. Reconocimiento de los riesgos estratégicos:
En la práctica, las estrategias genéricas tienen diferencias clave, algunas de las cuales son más obvias que otras. Las estrategias de planificación centralizada y el monopolio tienen ciertas similitudes pero la primera es esencialmente una estrategia de gestión de la demanda mediante la cuál el negocio y los directivos de TI planean juntos el mejor camino a seguir para satisfacer las demandas principales de aplicaciones. El monopolio es una estrategia de dirección de abastecimiento de aplicaciones, para controlar la provisión de tecnología y recursos para satisfacer las necesidades en evolución de los usuarios, lo cuál no significa que el grupo de TI realice todo el trabajo, pero mantiene la autoridad y controla la manera en que los usuarios resuelven sus problemas dentro de esta estrategia.

28 4. Reconocimiento de los riesgos estratégicos:
La estrategia de recursos escasos es una estrategia financiera que los usuarios y TI justifiquen las inversiones desde el punto de vista financiero. Las estrategias de mercado libre y liderazgo son estrategias para la innovación: la primera dirigida por las demandas del negocio y la última por los desarrollos tecnológicos,

29 5. Evolución de las estrategias genéricas.
Estas estrategias pueden ser vistas también con un sentido evolutivo. En los primeros tiempos de los SI/TI los departamentos desarrollaron sistemas individualmente y las inversiones se justificaron mediante el retorno de la inversión (ROI). El capital y los costes de desarrollo eran compensados con los ahorros estimados. Conforme el nivel de inversión se incrementó, los recursos se empezaron a centralizar para conseguir una economía de escala, una mejor integración e ingeniería de sistemas. Sin embargo, los grandes monopolios llegan a ser restrictivos, las carteras de aplicaciones crecen y los usuarios aparecen frustrados ante las limitadas opciones disponibles para satisfacer su demanda de sistemas.

30 La aparición de los computadores personales a principio de los 80 permitió a los usuarios reducir esas limitaciones y buscar sus propias soluciones. Esta situación, a menudo, creó desavenencias entre el centro monopolístico y los usuarios liberados. Al mismo tiempo los altos niveles de inversión y el convencimiento general acerca de los beneficios de los S.I. y de las T.I. han dado lugar a que la alta dirección fuerce la estrategia de centros de beneficio. La respuesta de los monopolios SI/TI fue adquirir tecnología más moderna. Conforme se adquirió un mayor conocimiento del potencial de los SI/TI la planificación centralizada ha evolucionado para facilitar su enlace con la estrategia de negocio.

31 Estas tendencias se pueden identificar en la historia reciente de muchas organizaciones. Después de comienzos más o menos desorganizados, la computación evolucionó hacia una estrategia centralizada de un usuario principal: el departamento financiero. Los recursos escasos son una consecuencia del control financiero de los SI/TI, el cual persiste aún hoy en muchas organizaciones. Las grandes organizaciones implantaron estilos monopolísticos durante los años 60 y 70 y continúan siendo monopolios restrictivos. Al final de los años 70 y comienzo de los 80 algunas compañías evolucionaron hacia estrategias de libertad de mercado que las llevó a convertirse en compañías independientes de SI/TI. Esta tendencia ha sido seguida por muchas otras organizaciones en los 80, en particular administraciones gubernamentales y empresas sanitarias. Conforme estas nuevas compañías de SI/TI alcanzaron el éxito, desarrollaron aplicaciones estratégicas independientemente y buscaron sus propios mercados, lo cual las llevó a problemas cuando las aplicaciones fueron vendidas a empresas en competencia con la original.

32 La estrategia de recursos escasos puede dificultar enormemente el desarrollo de aplicaciones estratégicas ya que: la estrategia de negocio no es conocida o comprendida por los usuarios que hacen peticiones la estrategia de negocio es desconocida por el grupo de T.I. que realiza el desarrollo de los sistemas los beneficios estratégicos son difíciles de cuantificar. Generalmente las empresas han adoptado solamente una estrategia genérica para gestionar los S.I./T.I.. Cuando se dispone de una cartera completa y equilibrada de aplicaciones se requiere utilizar distintas estrategias, lo cual pone de manifiesto lo escasamente desarrollado que está este proceso en la mayoría de las organizaciones.

33 6.- Correspondencia entre las estrategias genéricas y el modelo de cartera.
Parsons ha estudiado como cada estrategia genérica se puede aplicar a la cartera de aplicaciones para identificar la ideal para cada segmento. Esto nos permite establecer la gestión apropiada de los S.I./T.I. para el modelo de cartera. El esquema siguiente muestra la distribución idónea de estrategias. Estratégico Alto potencial Centralmente planificado Liderazgo Mercado libre Operacional clave Soporte Monopolio Recursos escasos Demanda Oferta Centralizada Descentralizada

34 Hay que señalar: La planificación centralizada (aplicaciones estratégicas) es una estrategia de gestión de la demanda dirigida por las necesidades del negocio mientras que el monopolio (aplicaciones operacionales clave) es principalmente una estrategia de gestión de la oferta; ambas implican la centralización de la toma de decisiones. La estrategia de liderazgo (alto potencial) es una estrategia de la gestión de la demanda dirigida por la tecnología. La estrategia de recursos escasos (aplicaciones de soporte) es una estrategia de gestión de la oferta basada en la limitación de dinero. La estrategia de mercado libre (aplicaciones de alto potencial y de soporte) puede ser de ambas, permitiendo a los usuarios determinar la demanda y decidir sobre el origen del proveedor.

35 Dadas las diferentes fuerzas inductoras y requisitos de aplicaciones en cada segmento se puede analizar si las estrategias pueden ser consideradas apropiadas. Los segmentos estratégicos y de alto potencial permiten buscar oportunidades, identificar futuras ventajas y gestionar nuevas demandas con éxito. En los segmentos operacional clave y de soporte el objetivo es resolver problemas actuales de negocio, aprovechando oportunidades cuando surgen y por consiguiente gestionar con prudencia para reducir riesgos y desventajas.

36 A. Estrategias para aplicaciones de alto potencial:
Una estrategia sobre planificación de aplicaciones de alto potencial puede ahogar la innovación. Las dos estrategias que mejor se adaptan son la de liderazgo y mercado libre, las cuales son arriesgadas pero producirán innovación. Los elementos clave en este segmento están relacionados con la evaluación de oportunidades y la identificación de la mejor forma de obtener los beneficios del negocio. B. Estrategia para aplicaciones estratégicas: Las aplicaciones estratégicas requieren una orientación de planificación central para asegurar que el negocio define los requisitos detallados y orienta la implantación. También evalúa el nivel de riesgo para alcanzar los beneficios. Los sistemas estratégicos solamente tendrán éxito cuando estén disponibles a tiempo, bien especificados y estrechamente integrados con las necesidades particulares del negocio.

37 C Estrategia para aplicaciones operacionales clave:
Una estrategia de monopolio es potencialmente restrictiva pero ideal para reducir riesgos. Proporciona soluciones de calidad a largo plazo, un requisito para sistemas operacionales clave. Su orientación altamente centralizada y controlada facilita que se resuelvan problemas críticos de integración de datos y funciones. Esto significa que todas las necesidades de negocio similares se alcancen de la manera más efectiva sin riesgo de fallo. Una orientación estructurada es esencial. D Estrategia para aplicaciones de soporte: La estrategia de recursos escasos es ideal para controlar las inversiones en sistemas de soporte ya que se requiere una clara definición de las salidas esperadas antes de hacer nada. Igualmente, el mercado libre puede ser utilizado para permitir a los usuarios gastar sus propios fondos.