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9 “La gestión por Competencia”

10 Lo que diferencia a una Empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene, son ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad. Todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar. Vermont-Gaud

11 “El capital humano es el principal activo
Premisa clave: “El capital humano es el principal activo de cualquier empresa/organización” ¿Como contestaríamos a esta pregunta? ¿Como prefieres que seas tratado, como un recurso humano a optimizar o como una persona a potenciar? Si contestáramos de forma objetiva, y proyectándola sobre nosotros mismos, conllevaría una respuesta que implica una filosofía y cambio en la gestión de los RR.HH. admitiendo por ello una nueva concepción en la gestión: “Gestionar personas”

12 RENTABILIDAD Y EFICIENCIA ECONÓMICA
Las ciencias económicas son claramente insuficientes para saber dirigir personas y proyectos de forma ilusionante. Ingeniería y humanidades son mutuamente necesarias. Ni podemos volar en aviones de papel ni los aviones sirven para dar sentido al vuelo por la vida AMISTAD, SOLIDARIDAD, LIBERTAD, CREATIVIDAD, PARTICIPACION, CONOCIMIENTO, DESARROLLO HUMANO, FELICIDAD ....

13 Escenario Laboral Actual
Cambio tecnológico constante. Mercado cambiante: Acortamiento de vida de los productos. Globalización de la economía. Facilidad de acceso a la información. Necesidad de adaptación constante. Cada vez más requerimientos sobre los empleados.

14 Gestión por Competencias
Gestión de RRHH Organizaciones cada vez más flexibles y más funcionales. Orientación al cliente como estrategia diferenciadora. Valoración de las personas como fuente de ventaja competitiva. Importancia de la formación continua. Gestión por Competencias

15 La gestión por competencia:
Un nuevo modelo que implica conocer las exigencias que cada puesto requiere y las capacidades que cada persona ofrece. La gestión por competencias no busca fomentar la competitividad interna, sino desarrollar competencias. En gestión por competencias, tener una competencia no es tener una función, es ser competente en algo.

16 ¿ PORQUÉ HAY TANTO INTERÉS EN LAS COMPETENCIAS ?
Necesidad de modernizar la gestión de recursos humanos Necesidad de mayor integración Necesidad de agregar valor a través de la gestión de las personas Demandas de desarrollo de profesionales Políticas gubernamentales Divulgación en el campo profesional

17 Gestión por Competencias: Implicaciones
Utilizar las competencias como base para la gestión de las personas. Se valora el potencial, no sólo los conocimientos. Cambio de filosofía y enfoque evolutivo del puesto de trabajo, como núcleo y unidad básica organizativa, hacia la persona. PUESTO PERSONA

18 Este nuevo modelo de gestionar personas
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Tiene como objetivos prioritarios: Garantizar la eficacia y eficiencia en la gestión de personas. Redefinir puestos de trabajo. Establecer necesidades del puesto y competencias profesionales. Definir criterios de desarrollo. Integración de las nuevas tecnologías. Descentralización y participación de los profesionales. Nuevos estilos directivos. Desarrollo potencialidades persona

19 Gestión por Competencias: Aplicaciones
Selección Formación Evaluación del Desempeño Promoción Retribución

20 “¿Para qué es útil un sistema de gestión por competencias?”
Para estar preparados y ser flexibles ante entornos cambiantes, que conlleva un crecimiento de la complejidad. Para detectar a los “trabajadores del conocimiento” y poder gestionar su “saber hacer”. Para evitar la “fuga de conocimiento” que se da con el relevo generacional. Para que los trabajadores sepan qué se espera de ellos. Para mejorar la implicación, motivación y satisfacción de los trabajadores, al verse útiles y gestionar su autodesarrollo.

21 El ser humano es un todo integral inseparable e igualmente útil.
Nuevos paradigmas: Capital profesional. Capital intelectual. Capital emocional.

22 COMPETENCIAS: El puente
ESTRATEGIAS DE LAS ORGANIZACIÓNES PERSONAS ¿Qué significa la estrategia en cuanto a la forma de actuar de las personas?.-

23 OBJETIVO Mejorar la actuación futura de las personas
Evaluar objetivamente las contribuciones individuales Establecer un estilo de Dirección participativo Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho Mejorar la actuación futura de las personas Involucrar a las personas en los objetivos Crear un canal de comunicación entre responsable y colaborador Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces Informar a las Personas de cómo lo están haciendo Mejorar los resultados de la Institución

24 “Se han dado diferentes enfoques de gestión en el desarrollo y mejora de las organizaciones”
Un breve repaso histórico … Enfoque de Ventas: Lo prioritario para este enfoque es vender el producto. Todos sus esfuerzos por ser competitivos se focalizan en el producto. Enfoque de Marketing: La venta continúa siendo fundamental, pero ahora, además, se busca la satisfacción del cliente. Enfoque de Calidad: Se pretende garantizar al cliente siempre el mismo nivel de satisfacción con el producto que se le oferta. Enfoque de Excelencia en la Gestión (EFQM): Se incorpora el concepto de “cliente interno”, con lo cual, tan importante es satisfacer al cliente externo como al interno. Enfoque de Gestión por Competencias: Integra los enfoques anteriores, siendo las competencias de los trabajadores de la empresa el factor diferencial para ser competitivos, tanto a nivel externo como interno.

25 COMPETENCIAS

26 Estamos ante un concepto: polisémico polivalente ambiguo sugerente
La idea de competencia como autoridad: se utiliza cuando se decide que asuntos y cometidos asume la responsabilidad directa de un profesional. La idea de competencia como capacitación: se utiliza para destacar el grado de preparación, saber hacer, conocimiento y pericia de una persona como consecuencia del aprendizaje. La idea de competencia como competición: se suele utilizar por los mandos para rivalizar en las estrategias de ventas y servicios generados. La idea de competencia como cualificación: suele aparecer en el área de los recursos humanos. La idea de competencia como incumbencia: se suele utilizar como un acotamiento de tareas y funciones. La idea de competencia como suficiencia: como capacitación en la ejecución de una profesión o categoría profesional. Estamos ante un concepto: polisémico polivalente ambiguo sugerente

27 Diferentes Conceptos de Competencia
Conductas laborales necesarias para hacer un trabajo efectivo (Woodruffe, 1993) Capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la función en concreto (Reis, 1994) Capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado (Mertens, 1996) Todo atributo personal relacionado al trabajo, conocimiento, experiencia, habilidades y valores que llevan a una persona a desempeñarse bien en su trabajo (Roberts, 1997) Repertorios de comportamientos observables que algunas personas dominan mejor que otras y que los hace eficaces en una situación determinada (Levy-Leboyer, 1997)

28 En el Sistema Sanitario, y a efectos de su medición , la competencia se define: Como un aptitud del profesional sanitario para integrar y aplicar los conocimientos, habilidades y actitudes asociados a las “Buenas Prácticas” de su profesión para resolver las situaciones que se le plantean. (Ley de Cohesión y Calidad del SNS, Art 42)

29 Las competencias básicas se definen como la "capacidad de poner en marcha de manera integrada aquellos conocimientos adquiridos y rasgos de personalidad que permiten resolver situaciones diversas". Incluyen tanto los saberes o conocimientos teóricos como las habilidades o conocimientos prácticos o aplicativos y también las actitudes o compromisos personales. Van más allá del "saber" y "saber hacer o aplicar" porque incluyen también el "saber ser o estar". Implican el desarrollo de capacidades, no sólo la adquisición de contenidos puntuales y descontextualizados, y suponen la capacidad de usar funcionalmente los conocimientos y habilidades en contextos diferentes para desarrollar acciones no programadas previamente.

30 Para que el profesional desarrolle las Buenas Prácticas, es decir, los comportamientos observables asociados a una competencia (hacer), es necesaria la presencia de los cinco componentes de la competencia: saber (conocimientos) saber hacer (habilidades) saber ser (actitudes) querer hacer (motivación) poder hacer (aptitud profesional y medios)

31 “La actitud” Actitudes = saber ser / querer. Predisposición y motivación de la persona. La actitud es el elemento diferenciador entre un simple conocimiento o una habilidad, y una competencia. Es, posiblemente, el elemento mas complicado de desarrollar, pero también es el factor distintivo mas importante. Los tres elementos hacen que la conducta de la persona esté orientada hacia el éxito.

32 Elementos de la competencia
Conocimientos (saber) Experiencia (saber hacer) Saber actuar Actuar con competencia Querer actuar Poder actuar Actitudes (elemento afectivo) Comportamientos (elemento conductual) Recursos Elementos motivadores Conocimiento+Actitud

33 Tipos de competencias GENÉRICAS: ESPECÍFICAS:
En general, comunes y aplicables a todos los profesionales Por ejemplo: Trabajo en equipo, orientación al cliente, innovación, creatividad, flexibilidad y adaptación al cambio, etc. ESPECÍFICAS: Relevantes para un área de actividad específica, o una titulación específica. Por ejemplo: contabilidad, sistemas operativos, finanzas, compras, etc.

34 Competencias Genéricas
Orientación al Cliente Planificación y Organización Liderazgo Gestión de Recursos Compromiso con la organización Negociación Toma de decisiones Autocontrol Confianza en uno mismo Adaptabilidad Flexibilidad Innovación y Creatividad Iniciativa y Optimismo Resolución de Conflictos Resistencia al Estrés Responsabilidad Capacidad de Aprendizaje Sensibilidad Interpersonal Motivación por el Logro Impacto e Influencia Persistencia Búsqueda de Excelencia Habilidades de Comunicación Trabajo en equipo y cooperación

35 El desempeño de hoy responde a las
competencias de ayer y las competencias de hoy son los resultados de mañana

36 ESTRATEGICO DE LAS ORGANIZACIONES GESTION DE LA COMPETENCIA
Conocimientos Habilidades Actitudes OBJETIVO ESTRATEGICO DE LAS ORGANIZACIONES GESTION DE LA COMPETENCIA

37 CLASIFICACIÓN: Según el ámbito personal que definen:
CONOCIMIENTOS: Lo que se sabe. HABILIDADES: Lo que se sabe hacer. ACTITUDES: Lo que se es. Según el grado de afectación en la organización: COMPETENCIAS NUCLEARES COMPETENCIAS ESPECIFICAS

38 Mapa de competencias = Definición de puesto de trabajo
Es la descripción dinámica de un determinado ámbito de responsabilidad (asistencial, administrativo, etc) Incluye: Competencias de Conocimientos. Competencias de Habilidades. Competencias de Actitudes.

39 NIVELES DE DESARROLLO:
Nivel de selección: incorporación Nivel de madurez o experto: desarrollo óptimo Nivel de excelencia: tendencia ideal de todos PERFIL: Peso o importancia relativa de cada una en el éxito del trabajo a desarrollar ¿ Qué es un perfil de competencias ?: El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene reconocido o acreditado de las competencias que se definan.

40 Niveles o grados de Competencia
Cada competencia tiene distintos niveles o grados de desarrollo. Una persona puede ir avanzando en su nivel competencial a medida que sus conocimientos, habilidades y actitudes van desarrollándose. Así, dentro de la competencia “trabajo en equipo” nos encontramos con los siguientes niveles: Estoy Formo parte de un equipo. Aporto .....Tengo capacidad de decisión dentro del equipo. Dinamizo .....Tengo un equipo de personas a mi cargo.

41 En el Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA), la Acreditación de Competencias Profesionales se inscribe en uno de los ejes principales de las líneas de trabajo de la Consejería de Salud: La mejor organización sanitaria desde un compromiso firme con la excelencia, con la innovación y con el desarrollo profesional. El profesional es la clave: La formación continuada La carrera profesional Evaluación de competencias La acreditación de Competencias Profesionales ha sido diseñado para reconocer los logros alcanzados por parte de los profesionales e impulsarlos hacia el desarrollo profesional.

42 Cronología del desarrollo de la “Gestión por Competencia” en el Sistema Sanitario Público Andaluz

43 En nuestra comunidad: SITUACION ACTUAL:
Contratación por Bolsa de la Delegación Provincial de Salud, ( Pacto de Contratación Delegación Provincial de Salud ). Asignación de Profesionales a Servicios y/o Unidades asistenciales (Personal de Enfermería, Administrativos, Celadores, Personal de Oficio, etc.), por NORMATIVA DE ACOPLAMIENTO INTERNO ( Acuerdo Dirección Hospital y Centrales Sindicales Intercentro para movilidad interna ). SITUACION FUTURA/DESEABLE: GESTION POR COMPETENCIA: Definición de mapas de competencia (Categoría y Puestos). Contratación y Selección por Competencia. Movilidad y Promoción Interna por competencia y cualificación profesional

44 Proceso de acreditación de competencia profesional por la ACSA

45 Conociendo las competencias de los profesionales se puede:
Evaluar y promocionar según resultados Facilitar el desarrollo de profesionales excelentes Retribuir según desempeño Estimular/motivar a través de un plan de formación y desarrollo individualizado Disponer de profesionales adecuados según procesos específicos, en el futuro Conocer las necesidades formativas del servicio o unidad Contar con un instrumento objetivo de evaluación del desempeño

46 “Si haces algo como hace diez años, entonces existen muchas posibilidades de que lo hagas mal”.
Charles Kettering

47 No es sabio el que sabe mucho, sino
el que sabe cosas útiles Esquilo

48 TABLA DE RETRIBUCIONES DE LA CARRERA PROFESIONAL
ANEXO IV. RETRIBUCIONES DE LOS NIVELES DE CARRERA. TABLA DE RETRIBUCIONES DE LA CARRERA PROFESIONAL GRUPO PROFESIONAL N I N II N III N IV N V LlCENCIADO SANITARIO ESPECIALISTA 0,00 € 3.000,00 € 6.000,00 € 9.000,00 € 12.000,00 € LICENCIADO SANITARIO 2.500,00 € 5.000,00 € 7.500,00 € 10.000,00 € DIPLOMADO SANITARIO 1.950,00 € 3.900,00 € 5.850,00 € 7.800,00 € TÉCNICOS SUPERIORES SANITARIOS 800,00 € 1.600,00 € 2.400,00 € 3.200,00 € TÉCNICOS SANITARIOS 500,00 € 1.000,00 € 1.500,00 € 2.000,00 € LICENCIADOS DE GESTIÓN Y Sº DIPLOMADOS DE GESTIÓN Y Sº 1.625,00 € 3.250,00 € 4.745,00 € 6.500,00 € TÉCNICOS SUPERIORES DE GESTIÓN Y Sº TÉCNICOS DE GESTIÓN Y Sº OTRO PERSONAL DE GESTIÓN Y Sº 400,00 € 1.200,00 €