El coaching en el desarrollo de las COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Presentación del tema: "El coaching en el desarrollo de las COMPETENCIAS DIRECTIVAS"— Transcripción de la presentación:

1 El coaching en el desarrollo de las COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Pablo Cardona

2 GESTIÓN DE PERSONAS SELECCIÓN PROMOCIÓN FORMACIÓN EVALUACIÓN
(REUBICACIÓN) FORMACIÓN Expectativa de éxito: es la creencia del agente actor de que conseguir realizar la acción con éxito es posible. La expectativa de éxito depende de diversos factores como son, las experiencias previas en situaciones similares, sentir que tienes las capacidades o habilidades necesarias, el apoyo de compañeros o del jefe, la confianza en si mismo, tener unos buenos medios o herramientas de trabajo, disponer de la información necesaria,... En el ejemplo la expectativa de éxito es la creencia del vendedor de que vender 50 coches año es posible Grado de instrumentalidad: es la grado de relación causa efecto entre la acción y el resultado derivado percibido por el agente actor. Este factor depende de si la relación es directa o existen otros factores condicionantes que pueden influir sobre el reultado derivado. En el ejemplo el grado de instrumentalidad es la confianza del vendedor en que si vende 50 coches la empresa cumplirá lo acordado y le pagará el bonus. Valor para el agente actor: son las orientaciones afectivas del agente actor acerca de los resultados derivados. El conjunto de creencias, valores o necesidades de la persona hace que unos resultados sean percibidos con mayor o menor valor. Es importante recalcar que nos estamos refirirendo al valor subjetivo para el agente actor y no al valor que pueda dar la empresa, el jefe, o lo que pueda considerarse como su valor real. Por ejemplo, el valor que atribuye a la paga extra un trabajador al que le acaba de tocar el gordo de Navidad es probablemente inferior al valor que le atribuyen el resto de sus compañeros. Estos tres elmentos constituyen lo que llamamos la motivación total. Volviendo al ejemplo, la motivación del vendedor esta en función de la expectativa de que podrá conseguir vender 50 coches, multiplicado por la grado de seguridad que tenga el vendedor de que vendiendo 50 coches recibirá un bonus (este valor sería más bajo si por ejemplo hubiera una clausula que dice que solo cobran bonus los que estén por encima de la media de todos los vendedores o si solo se reparte bonus si la empresa tiene beneficios), y como tercer elemento, multiplicado por el valor que tiene para el vendedor el bonus en questión . En un caso real, una multinacional Italiana pagaba un bonus de un 0,1% del salario fijo a fin de año si el trabajador lograba conseguir los objetivos. Para la mayoria de los empleados esta cantidad no llegaba a representar ni el gasto familiar de la fiesta de Nochevieja lo que hacia que para muchos el bonus no tuviese ningún valor y para otros llegaba a tener valor negativo pues consideraban que el bonus no era proporcional al esfuerzo realizado. EVALUACIÓN (REMUNERACIÓN)

3 EMPRESA JERÁRQUICA (Ordeno y mando)
SELECCIÓN Curriculum Vitae Tiempo PROMOCIÓN (REUBICACIÓN) FORMACIÓN Expectativa de éxito: es la creencia del agente actor de que conseguir realizar la acción con éxito es posible. La expectativa de éxito depende de diversos factores como son, las experiencias previas en situaciones similares, sentir que tienes las capacidades o habilidades necesarias, el apoyo de compañeros o del jefe, la confianza en si mismo, tener unos buenos medios o herramientas de trabajo, disponer de la información necesaria,... En el ejemplo la expectativa de éxito es la creencia del vendedor de que vender 50 coches año es posible Grado de instrumentalidad: es la grado de relación causa efecto entre la acción y el resultado derivado percibido por el agente actor. Este factor depende de si la relación es directa o existen otros factores condicionantes que pueden influir sobre el reultado derivado. En el ejemplo el grado de instrumentalidad es la confianza del vendedor en que si vende 50 coches la empresa cumplirá lo acordado y le pagará el bonus. Valor para el agente actor: son las orientaciones afectivas del agente actor acerca de los resultados derivados. El conjunto de creencias, valores o necesidades de la persona hace que unos resultados sean percibidos con mayor o menor valor. Es importante recalcar que nos estamos refirirendo al valor subjetivo para el agente actor y no al valor que pueda dar la empresa, el jefe, o lo que pueda considerarse como su valor real. Por ejemplo, el valor que atribuye a la paga extra un trabajador al que le acaba de tocar el gordo de Navidad es probablemente inferior al valor que le atribuyen el resto de sus compañeros. Estos tres elmentos constituyen lo que llamamos la motivación total. Volviendo al ejemplo, la motivación del vendedor esta en función de la expectativa de que podrá conseguir vender 50 coches, multiplicado por la grado de seguridad que tenga el vendedor de que vendiendo 50 coches recibirá un bonus (este valor sería más bajo si por ejemplo hubiera una clausula que dice que solo cobran bonus los que estén por encima de la media de todos los vendedores o si solo se reparte bonus si la empresa tiene beneficios), y como tercer elemento, multiplicado por el valor que tiene para el vendedor el bonus en questión . En un caso real, una multinacional Italiana pagaba un bonus de un 0,1% del salario fijo a fin de año si el trabajador lograba conseguir los objetivos. Para la mayoria de los empleados esta cantidad no llegaba a representar ni el gasto familiar de la fiesta de Nochevieja lo que hacia que para muchos el bonus no tuviese ningún valor y para otros llegaba a tener valor negativo pues consideraban que el bonus no era proporcional al esfuerzo realizado. Puesto EVALUACIÓN (REMUNERACIÓN) Contrato

4 EMPRESA PROFESIONAL (DPO)
SELECCIÓN Carrera profesional Resultados PROMOCIÓN (REUBICACIÓN) FORMACIÓN Expectativa de éxito: es la creencia del agente actor de que conseguir realizar la acción con éxito es posible. La expectativa de éxito depende de diversos factores como son, las experiencias previas en situaciones similares, sentir que tienes las capacidades o habilidades necesarias, el apoyo de compañeros o del jefe, la confianza en si mismo, tener unos buenos medios o herramientas de trabajo, disponer de la información necesaria,... En el ejemplo la expectativa de éxito es la creencia del vendedor de que vender 50 coches año es posible Grado de instrumentalidad: es la grado de relación causa efecto entre la acción y el resultado derivado percibido por el agente actor. Este factor depende de si la relación es directa o existen otros factores condicionantes que pueden influir sobre el reultado derivado. En el ejemplo el grado de instrumentalidad es la confianza del vendedor en que si vende 50 coches la empresa cumplirá lo acordado y le pagará el bonus. Valor para el agente actor: son las orientaciones afectivas del agente actor acerca de los resultados derivados. El conjunto de creencias, valores o necesidades de la persona hace que unos resultados sean percibidos con mayor o menor valor. Es importante recalcar que nos estamos refirirendo al valor subjetivo para el agente actor y no al valor que pueda dar la empresa, el jefe, o lo que pueda considerarse como su valor real. Por ejemplo, el valor que atribuye a la paga extra un trabajador al que le acaba de tocar el gordo de Navidad es probablemente inferior al valor que le atribuyen el resto de sus compañeros. Estos tres elmentos constituyen lo que llamamos la motivación total. Volviendo al ejemplo, la motivación del vendedor esta en función de la expectativa de que podrá conseguir vender 50 coches, multiplicado por la grado de seguridad que tenga el vendedor de que vendiendo 50 coches recibirá un bonus (este valor sería más bajo si por ejemplo hubiera una clausula que dice que solo cobran bonus los que estén por encima de la media de todos los vendedores o si solo se reparte bonus si la empresa tiene beneficios), y como tercer elemento, multiplicado por el valor que tiene para el vendedor el bonus en questión . En un caso real, una multinacional Italiana pagaba un bonus de un 0,1% del salario fijo a fin de año si el trabajador lograba conseguir los objetivos. Para la mayoria de los empleados esta cantidad no llegaba a representar ni el gasto familiar de la fiesta de Nochevieja lo que hacia que para muchos el bonus no tuviese ningún valor y para otros llegaba a tener valor negativo pues consideraban que el bonus no era proporcional al esfuerzo realizado. Niveles EVALUACIÓN (REMUNERACIÓN) Objetivos

5 EMPRESA COMPETENTE (competencias)
SELECCIÓN Perfil de competencias Potencial / Encaje PROMOCIÓN (REUBICACIÓN) FORMACIÓN Expectativa de éxito: es la creencia del agente actor de que conseguir realizar la acción con éxito es posible. La expectativa de éxito depende de diversos factores como son, las experiencias previas en situaciones similares, sentir que tienes las capacidades o habilidades necesarias, el apoyo de compañeros o del jefe, la confianza en si mismo, tener unos buenos medios o herramientas de trabajo, disponer de la información necesaria,... En el ejemplo la expectativa de éxito es la creencia del vendedor de que vender 50 coches año es posible Grado de instrumentalidad: es la grado de relación causa efecto entre la acción y el resultado derivado percibido por el agente actor. Este factor depende de si la relación es directa o existen otros factores condicionantes que pueden influir sobre el reultado derivado. En el ejemplo el grado de instrumentalidad es la confianza del vendedor en que si vende 50 coches la empresa cumplirá lo acordado y le pagará el bonus. Valor para el agente actor: son las orientaciones afectivas del agente actor acerca de los resultados derivados. El conjunto de creencias, valores o necesidades de la persona hace que unos resultados sean percibidos con mayor o menor valor. Es importante recalcar que nos estamos refirirendo al valor subjetivo para el agente actor y no al valor que pueda dar la empresa, el jefe, o lo que pueda considerarse como su valor real. Por ejemplo, el valor que atribuye a la paga extra un trabajador al que le acaba de tocar el gordo de Navidad es probablemente inferior al valor que le atribuyen el resto de sus compañeros. Estos tres elmentos constituyen lo que llamamos la motivación total. Volviendo al ejemplo, la motivación del vendedor esta en función de la expectativa de que podrá conseguir vender 50 coches, multiplicado por la grado de seguridad que tenga el vendedor de que vendiendo 50 coches recibirá un bonus (este valor sería más bajo si por ejemplo hubiera una clausula que dice que solo cobran bonus los que estén por encima de la media de todos los vendedores o si solo se reparte bonus si la empresa tiene beneficios), y como tercer elemento, multiplicado por el valor que tiene para el vendedor el bonus en questión . En un caso real, una multinacional Italiana pagaba un bonus de un 0,1% del salario fijo a fin de año si el trabajador lograba conseguir los objetivos. Para la mayoria de los empleados esta cantidad no llegaba a representar ni el gasto familiar de la fiesta de Nochevieja lo que hacia que para muchos el bonus no tuviese ningún valor y para otros llegaba a tener valor negativo pues consideraban que el bonus no era proporcional al esfuerzo realizado. Individualizada EVALUACIÓN (REMUNERACIÓN) Objetivos y competencias

6 PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS
SELECCIÓN Perfil de competencias - ¿Quién define el perfil: cada empresa o las consultoras de selección? Potencial / Encaje - ¿Qué pesa más: el encaje o el ascenso como incentivo? PROMOCIÓN (REUBICACIÓN) FORMACIÓN Expectativa de éxito: es la creencia del agente actor de que conseguir realizar la acción con éxito es posible. La expectativa de éxito depende de diversos factores como son, las experiencias previas en situaciones similares, sentir que tienes las capacidades o habilidades necesarias, el apoyo de compañeros o del jefe, la confianza en si mismo, tener unos buenos medios o herramientas de trabajo, disponer de la información necesaria,... En el ejemplo la expectativa de éxito es la creencia del vendedor de que vender 50 coches año es posible Grado de instrumentalidad: es la grado de relación causa efecto entre la acción y el resultado derivado percibido por el agente actor. Este factor depende de si la relación es directa o existen otros factores condicionantes que pueden influir sobre el reultado derivado. En el ejemplo el grado de instrumentalidad es la confianza del vendedor en que si vende 50 coches la empresa cumplirá lo acordado y le pagará el bonus. Valor para el agente actor: son las orientaciones afectivas del agente actor acerca de los resultados derivados. El conjunto de creencias, valores o necesidades de la persona hace que unos resultados sean percibidos con mayor o menor valor. Es importante recalcar que nos estamos refirirendo al valor subjetivo para el agente actor y no al valor que pueda dar la empresa, el jefe, o lo que pueda considerarse como su valor real. Por ejemplo, el valor que atribuye a la paga extra un trabajador al que le acaba de tocar el gordo de Navidad es probablemente inferior al valor que le atribuyen el resto de sus compañeros. Estos tres elmentos constituyen lo que llamamos la motivación total. Volviendo al ejemplo, la motivación del vendedor esta en función de la expectativa de que podrá conseguir vender 50 coches, multiplicado por la grado de seguridad que tenga el vendedor de que vendiendo 50 coches recibirá un bonus (este valor sería más bajo si por ejemplo hubiera una clausula que dice que solo cobran bonus los que estén por encima de la media de todos los vendedores o si solo se reparte bonus si la empresa tiene beneficios), y como tercer elemento, multiplicado por el valor que tiene para el vendedor el bonus en questión . En un caso real, una multinacional Italiana pagaba un bonus de un 0,1% del salario fijo a fin de año si el trabajador lograba conseguir los objetivos. Para la mayoria de los empleados esta cantidad no llegaba a representar ni el gasto familiar de la fiesta de Nochevieja lo que hacia que para muchos el bonus no tuviese ningún valor y para otros llegaba a tener valor negativo pues consideraban que el bonus no era proporcional al esfuerzo realizado. Individualizada - ¿Quién tiene la responsabilidad: el directivo o RRHH? Objetivos y competencias - ¿Son fiables las evaluaciones? EVALUACIÓN (REMUNERACIÓN)

7 REQUISITOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
Encaje de las competencias con los valores Si hay mucha distancia, hace falta un apoyo de cambio cultural Sistemas adecuados de evaluación y seguimiento Presentación sencilla, estar encima, resolver dudas Comunicación y venta de la herramienta a los directivos No es una herramienta de control para el departamento de RRHH, sino que es una herramienta de dirección Formación en coaching a los directivos para utilizar la herramienta Cómo utilizar la herramienta para desarrollar talento Expectativa de éxito: es la creencia del agente actor de que conseguir realizar la acción con éxito es posible. La expectativa de éxito depende de diversos factores como son, las experiencias previas en situaciones similares, sentir que tienes las capacidades o habilidades necesarias, el apoyo de compañeros o del jefe, la confianza en si mismo, tener unos buenos medios o herramientas de trabajo, disponer de la información necesaria,... En el ejemplo la expectativa de éxito es la creencia del vendedor de que vender 50 coches año es posible Grado de instrumentalidad: es la grado de relación causa efecto entre la acción y el resultado derivado percibido por el agente actor. Este factor depende de si la relación es directa o existen otros factores condicionantes que pueden influir sobre el reultado derivado. En el ejemplo el grado de instrumentalidad es la confianza del vendedor en que si vende 50 coches la empresa cumplirá lo acordado y le pagará el bonus. Valor para el agente actor: son las orientaciones afectivas del agente actor acerca de los resultados derivados. El conjunto de creencias, valores o necesidades de la persona hace que unos resultados sean percibidos con mayor o menor valor. Es importante recalcar que nos estamos refirirendo al valor subjetivo para el agente actor y no al valor que pueda dar la empresa, el jefe, o lo que pueda considerarse como su valor real. Por ejemplo, el valor que atribuye a la paga extra un trabajador al que le acaba de tocar el gordo de Navidad es probablemente inferior al valor que le atribuyen el resto de sus compañeros. Estos tres elmentos constituyen lo que llamamos la motivación total. Volviendo al ejemplo, la motivación del vendedor esta en función de la expectativa de que podrá conseguir vender 50 coches, multiplicado por la grado de seguridad que tenga el vendedor de que vendiendo 50 coches recibirá un bonus (este valor sería más bajo si por ejemplo hubiera una clausula que dice que solo cobran bonus los que estén por encima de la media de todos los vendedores o si solo se reparte bonus si la empresa tiene beneficios), y como tercer elemento, multiplicado por el valor que tiene para el vendedor el bonus en questión . En un caso real, una multinacional Italiana pagaba un bonus de un 0,1% del salario fijo a fin de año si el trabajador lograba conseguir los objetivos. Para la mayoria de los empleados esta cantidad no llegaba a representar ni el gasto familiar de la fiesta de Nochevieja lo que hacia que para muchos el bonus no tuviese ningún valor y para otros llegaba a tener valor negativo pues consideraban que el bonus no era proporcional al esfuerzo realizado.

8 PROBLEMAS DE FONDO Es muy difícil vender el sistema a los directivos desde una cultura de Dirección por Objetivos: los sistemas de competencias son “molestias” de los de RRHH que “entorpecen” la labor del directivo para obtener resultados. El desarrollo de talento como medio para conseguir rentabilidad económica (p.ej. Balance Scorecard o sistemas “de curva”), no funciona en la práctica. Sólo funciona si se vive por sentido de misión. Esto requiere un sistema de gestión más rico que la DPO. Desarrollar competencias es cambiar hábitos. Mientras no se entienda bien lo que esto significa, tampoco se entenderá bien la importancia (y dificultad) del coaching por parte de los directivos. Es un cambio demasiado profundo para que el directivo lo haga de manera espontánea, o por prueba y error. Expectativa de éxito: es la creencia del agente actor de que conseguir realizar la acción con éxito es posible. La expectativa de éxito depende de diversos factores como son, las experiencias previas en situaciones similares, sentir que tienes las capacidades o habilidades necesarias, el apoyo de compañeros o del jefe, la confianza en si mismo, tener unos buenos medios o herramientas de trabajo, disponer de la información necesaria,... En el ejemplo la expectativa de éxito es la creencia del vendedor de que vender 50 coches año es posible Grado de instrumentalidad: es la grado de relación causa efecto entre la acción y el resultado derivado percibido por el agente actor. Este factor depende de si la relación es directa o existen otros factores condicionantes que pueden influir sobre el reultado derivado. En el ejemplo el grado de instrumentalidad es la confianza del vendedor en que si vende 50 coches la empresa cumplirá lo acordado y le pagará el bonus. Valor para el agente actor: son las orientaciones afectivas del agente actor acerca de los resultados derivados. El conjunto de creencias, valores o necesidades de la persona hace que unos resultados sean percibidos con mayor o menor valor. Es importante recalcar que nos estamos refirirendo al valor subjetivo para el agente actor y no al valor que pueda dar la empresa, el jefe, o lo que pueda considerarse como su valor real. Por ejemplo, el valor que atribuye a la paga extra un trabajador al que le acaba de tocar el gordo de Navidad es probablemente inferior al valor que le atribuyen el resto de sus compañeros. Estos tres elmentos constituyen lo que llamamos la motivación total. Volviendo al ejemplo, la motivación del vendedor esta en función de la expectativa de que podrá conseguir vender 50 coches, multiplicado por la grado de seguridad que tenga el vendedor de que vendiendo 50 coches recibirá un bonus (este valor sería más bajo si por ejemplo hubiera una clausula que dice que solo cobran bonus los que estén por encima de la media de todos los vendedores o si solo se reparte bonus si la empresa tiene beneficios), y como tercer elemento, multiplicado por el valor que tiene para el vendedor el bonus en questión . En un caso real, una multinacional Italiana pagaba un bonus de un 0,1% del salario fijo a fin de año si el trabajador lograba conseguir los objetivos. Para la mayoria de los empleados esta cantidad no llegaba a representar ni el gasto familiar de la fiesta de Nochevieja lo que hacia que para muchos el bonus no tuviese ningún valor y para otros llegaba a tener valor negativo pues consideraban que el bonus no era proporcional al esfuerzo realizado.

9 Conflictos en la Apreciación del Desempeño
ORGANIZACIÓN Desarrollo del talento PERSONA Desarrollo profesional Conflicto principal Conflicto Conflicto ORGANIZACIÓN Evaluación del rendimiento PERSONA Reconocimiento

10 Conflictos en la Apreciación del Desempeño
Coaching ORGANIZACIÓN Desarrollo del talento PERSONA Desarrollo profesional Conflicto principal Conflicto Conflicto ORGANIZACIÓN Evaluación del rendimiento PERSONA Reconocimiento Evaluación

11 EVALUACIÓN VS COACHING
Juicio (hacia atrás) Premio o castigo Poder formal Objetivos de empresa Dinámica OPE: Opinar (50%) Preguntar (20%) Escuchar (30%) Conseguir compromiso Seguimiento Diagnóstico (hacia delante) Ayuda Autoridad personal Objetivos personales Dinámica OPE: Opinar (20%) Preguntar (30%) Escuchar (50%) Dar confianza Acompañamiento Pablo Cardona, 2003

12 VENTANA DE JOHARI ZONA ZONA OCULTA ABIERTA ZONA ZONA INCONSCIENTE
Conozco ZONA ABIERTA YO ZONA CIEGA ZONA INCONSCIENTE Desconozco Conocen Desconocen OTROS

13 ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS
Consciente de su incompetencia Consciente de su competencia Consciente Inconsciente de su incompetencia Inconsciente de su competencia Inconsciente Incompetente Competente

14 DIRECTORIO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
NEGOCIO INTERPERSONALES Visión de negocio Red de relaciones Negociación Gestión de recursos Orientación al cliente Orientación interfuncional Comunicación Carisma Delegación Coaching Trabajo en equipo Gestión de conflictos Gestión del tiempo Gestión de la información Gestión del estrés Iniciativa Ambición Optimismo DE EFICACIA PERSONAL EXTERNAS PROACTIVIDAD GESTIÓN PERSONAL Equilibrio emocional Integridad Autocontrol Toma de decisiones Aprendizaje Autoconocimiento Autocrítica INTERNAS MEJORA PERSONAL AUTOGOBIERNO

15 TIPOS DE COACHING: COMPETENCIAS
Coaching técnico DE NEGOCIO Naturaleza: conocimientos Énfasis: información Actuación: puntual INTERPERSONALES Coaching de desarrollo PERSONALES Naturaleza: habilidades Énfasis: entrenamiento Actuación: periódica Coaching personal Naturaleza: actitudes Énfasis: autorreflexión Actuación: continua

16 TIPOS DE COACHING: MATRIZ C
Autoevaluación Coaching DE CHOQUE Coaching DE EXCELENCIA ÁREAS DE MEJORA FORTALEZAS Coaching DE APOYO Coaching DE REFUERZO ÁREAS DE MEJORA FORTALEZAS Evaluación externa

17 ESTRATEGIAS DE COACHING
DE CHOQUE Reacción: sorpresa, incredulidad, rechazo, defensa. Peligro: negación de los resultados y, por tanto, desinterés por mejorar. Reto: superar el rechazo inicial y sustituirlo por una actitud abierta al cambio y al aprendizaje. DE EXCELENCIA Reacción: aceptación, reafirmación Peligro: autocomplacencia, no percibir la necesidad de mejorar Reto: sustituir la autocomplacencia inicial por una fuerte motivación hacia la excelencia personal DE APOYO Reacción: aceptación Peligro: pesimismo respecto a las posibilidades de mejora Reto: sustituir el conformismo por motivación a mejorar DE REFUERZO Reacción: sorpresa. Peligro: mejora irreal de la autoestima. Reto: evitar la mejora artificial de la autoestima insistiendo en las áreas de mejora.

18 ACCIONES DE MEJORA SMART (“MARES”)
PLAN DE MEJORA POTENCIAL DE MEJORA (Pm) Pm = I X Ap X Ac I: Importancia para el puesto Ap: Aptitud para el cambio Ac: Actitud para el cambio ACCIONES DE MEJORA SMART (“MARES”) Medibles Alcanzables Relevantes Exigentes Seguibles

19 CÓMO DESARROLLAR LA AUTOESTIMA
Cambiar las creencias negativas Recorrer un plano inclinado Mostrar ejemplos de éxito Dar confianza y acompañar Reducir el estrés

20 10 CLAVES DE LA ENTREVISTA DE COACHING
Precalentamiento: estado de ÁNIMO (aceptación, autoestima, actitud) Crear un clima abierto y de confianza: estamos para AYUDAR Escuchar la versión del subordinado: PREGUNTAR causas y sentimientos Confrontar el autodiagnóstico con datos y ejemplos: ACEPTACIÓN Concretar conjuntamente cómo explotar los puntos fuertes: ESTIRAR Pedir SOLUCIONES sobre áreas de mejora Si es necesario, aportar ideas y/o consejos (sólo APOYO) Definir compartidamente puntos de mejora (3-5): ver POTENCIAL Desarrollar conjuntamente un plan de mejora (acciones “SMART”) Mostrar CONFIANZA y dar ánimos: crear energía para el cambio (Tras la entrevista) ACOMPAÑAR la implementación del plan de mejora Feedback continuo (correctivo y constructivo)

21 El coaching en el desarrollo de las COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Pablo Cardona