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Innovación, crecimiento y competitividad Fernando Manzanares Acedo Gerente de Consultoría IBM Colombia Octubre de 2011.

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Presentación del tema: "Innovación, crecimiento y competitividad Fernando Manzanares Acedo Gerente de Consultoría IBM Colombia Octubre de 2011."— Transcripción de la presentación:

1 Innovación, crecimiento y competitividad Fernando Manzanares Acedo Gerente de Consultoría IBM Colombia Octubre de 2011

2 2 Agenda: Entendiendo el crecimiento Innovación como habilitador del crecimiento Habilitando la Innovación Aproximación de IBM a la Innovación Comenzando el camino de la Innovación Conclusiones Preguntas

3 3 Las organizaciones exitosas crecen más rápido que sus competidores y convierten su crecimiento en valor, teniendo un mejor desempeño que sus rivales Ingresos & Crecimiento del Retorno para el accionista* S&P Global 1200, 2001 hasta 2010 Gestores Prudentes (Nº compañías calificadas: 204) Crecen con Éxito (Nº compañías calificadas: 339) Decrecedores (Nº de compañías calificadas: 345) Crecimiento sin Éxito (Nº de compañías calificadas:193) Median CAGR: 7.3% Median TSR : 5.5% * Retorno total de la Inversión (ROI o TSR) se ha calculado como sigue por Datastream para todas las industrias: (Market Price Year End + Dividends Per Share + Special Dividend -Quarter 1 + Special Dividend-Quarter 2 + Special Dividend-Quarter 3 + Special Dividend- Quarter 4) / Last Year's Market Price-Year End - 1) *100.

4 4 A la hora de crecer, el entorno de la compañía no necesariamente marca su destino Industria Los que mejor desempeño demuestran crecen mucho más que su industria y con mejores márgenes: Los que mejor se desempeñan en los mercados financieros y de Seguros que son de lento crecimiento superan en media las altas tasas de crecimiento de otras industrias de alto crecimiento como Educación y sector Farmacéutico. Entre los mejores 10 subsectores industriales, el sector del Acero se ha erigido como el de mayor crecimiento mientras que el de Maquinaria Industrial has crecido por debajo de la media Geografía Los que mejor desempeño demuestran crecen por encima de los de su geografía y con mejores márgenes: Los que más crecen en el mercado Japonés de lento crecimiento, superan las tasas medias de crecimiento de los mercados asiáticos de tan alto crecimiento Tamaño de la compañía El crecimiento de los Ingresos no es función del tamaño de la compañía: El tamaño no es una restricción. Compañía muy grandes pueden crecer en Ingresos tan rápido como las pequeñas. En general, el ROI suele tiende a disminuir a medida que el tamaño de la compañía aumenta, pero los que Crecen con Éxito, superan esta tendencia y crecen tanto en ROI como en Ingresos con independencia de su tamaño Resistencia Los que Crecen con Éxito puede que no crezcan todos los años por encima de la media pero tienen la suficiente resistencia para recuperarse rápido y mostrar un crecimiento superior en un período más largo: Nadie tiene éxito de forma continua. Lo que distingue a los que crecen con éxito no es la perfección sino el coraje y la convicción para recuperarse de las imperfecciones

5 5 Agenda: Entendiendo el crecimiento Innovación como habilitador del crecimiento Habilitando la Innovación Aproximación de IBM a la Innovación Comenzando el camino de la Innovación Conclusiones Preguntas

6 6 S&P 500 in 1957 (year 1 for the index) S&P 500 in 2010 (year 54 for the index) Of the 500 S&P companies in 1957, only 14% remain on the 2010 S&P 500 list La capacidad de gestionar el cambio es clave para el crecimiento. La historia demuestra que las tasas de fracaso son extremadamente altas Source: S&P Guide 2010 and S&P Library for 1957 data

7 7 Adquisiciones Las adquisiciones han fracasado históricamente en la creación de valor Las ganancias son difíciles de obtener Las adquisiciones han destruido más de $200 billions in valor de la acción en Estados Unidos en los últimos 20 años* Innovación La innovación es la mejor oportunidad para un crecimiento sostenible Las ganancias son más rentables y duraderas -Ventaja sostenible -Diferenciación -Dan poder para la política de precios Orgánico Los métodos orgánicos proveen crecimiento necesario pero sólo incremental Los crecimientos son a menudo difíciles de conseguir y por lo consiguiente, no siempre muy rentables Los éxitos son fácilmente copiados lo que los hace poco duraderos Se suelen dar por descontados en el mercado de valores Las compañías deben cumplir con sus expectativas de crecimiento … pero es más fácil decirlo que hacerlo *Source: The National Bureau of Economic Research

8 8 nuevas ideas se refiere al problema de ser novedoso u original, o ideas extrapoladas de otras circunstancias, industrias o contextos añadir valor se refiere a la necesidad de innovar para beneficiar a la gente, bien sean clientes, accionistas, empleados o a la sociedad como un todo: la innovación que no añade valor generalmente es inútil El cambio que no genera valor añadido no se considera innovación en IBM Para IBM innovación no es: ­ Cambios que no benefician a nadie: esto a menudo constituye cambio por el cambio, que además puede resultar costoso y diluir valor ­ Copiar al líder: aunque suele ser a menudo bueno para el negocio, generalmente está dirigido a evitar perder valor más que capturar nuevo ­ La creación de valor no comprende la aplicación de nuevas ideas: esto que puede ser bueno para el negocio, cae dentro del ámbito de lo incremental, business as usual Innovación son nuevas ideas que añaden valor Incrementalidad es el peor enemigo de la innovación - Nicholas Negroponte, MIT Media Lab Innovación no significa incrementalidad y debe crear valor Source: IBM Research

9 9 Bloomberg Businessweek 25 Compañías más innovadoras Business Executive Rank, 2010 Ellos [compañías innovadoras] fomentan las culturas que fomentar culturas que valoran las personas creativas en los momentos buenos y malos. Ellos desarrollan un portafolio diverso de proyectos que les ayudan a financiar aquellas ideas sin financiación - Bloomberg Businessweek Puede haber una subida para luego caer: Los métodos de bajo costo para crear nuevos productos son más fáciles que nunca, porque los mercados emergentes proveen tanto mano de obra barata como bolsillos en auge para el crecimiento - Bloomberg Businessweek La innovación distingue entre un líder y un seguidor - Steve Jobs, Co- Fundador y CEO, Apple Las compañías fuertes entienden esto, y durante momentos de recesión invierten - Eric Schmidt, Presidente y CEO, Google La innovación es el instrumento específico de la iniciativa empresarial. El acto que dota de recursos con una nueva capacidad para crear riqueza. - Bill Gates, Co-fundador y Presidente, Microsoft Source: Bloomberg Businessweek & BCG Research. Bloomberg Businessweek, April 2010 Cada año la revista Bloomberg Businessweek encuesta a los principales ejecutivos de negocios en un intento para determinar aquellas compañías que predominan como innovadoras a nivel global … En Apple, Google y Microsoft continúan liderando esta clasificación y sus CEOs caracterizan la innovación del siguiente modo: La capacidad para innovar es vista como un elemento clave para el crecimiento y éxito sostenibles

10 10 Ser percibido como un líder en innovación no siempre se traduce en un liderazgo en rendimiento para los accionistas Bloomberg Businessweek 25 Compañías más innovadoras Business Executive Rank, 2010 Source: Bloomberg Businessweek, BCG Research and Reuters. Businessweek, Financial Statement data for each company for from Businessweek.com * Revenue and operating margin growth is annualized based on fiscal year earnings before interest and taxes, as a percent of revenues as they were originally stated. ** Stock returns are annualized, 12/31/06 to 12/31/09, and account for price appreciation and dividends. *** Shareholder Equity CAGR based on fiscal years. Tata Group and Virgin Group removed due to lack of financial data Bloomberg Businessweek 25 Most Innovative Companies Reclasificación por crecimiento de retorno al accionista 2010 Top 5 BW Innovación debería traducirse en Valor para clientes y accionistas

11 11 Las compañías persiguen tres tipos principales de innovación Productos, servicios y/o innovación de mercados Innovación alrededor de productos específicos, servicios mercados, segmentos u otras actividades comerciales Innovación operacional Innovación que mejora la eficiencia y la eficacia de procesos y funciones clave del negocio Innovación en modelos de negocio Innovación en la estructura y/o modelo financiero del negocio La innovación ocurre en la intersección de la invención y la visión. Se trata de la aplicación de inventos para la resolución de problemas - Sam J. Palmisano, IBM CEO and Co-Presidente de National Innovation Initiative Innovación son nuevas ideas que añaden valor

12 12 Dell redefinió la cadena de valor y la industria del PC, usando un modelo de venta directa al cliente La configuración del PC podría ser realizada directamente en la web y dicho encargo sería entregado directamente al cliente Ejemplos de innovación en diferentes industrias Productos, servicios y/o innovación de mercados Innovación operacional Innovación en modelos de negocio P2P Free VoIP ApplicationiPh88one Modelo directo a cliente Cross - docking Centros de Servicios compartidos & Establecimiento de COEs Movimiento hacia Centros de Servicios Compartidos de procesos extremo a extremo que cortan horizontalmente las áreas funcionales Ejemplos tales como el reporting, análisis de riesgos, quejas y reclamos, etc Modelo de Ingresos Peer to Peer Lending CEP Bank Toyota Production System Gillette innovó en su modelo de precios, eliminando el precio de las maquinillas y generando el dinero sólo con las cuchilllas Los bienes transportados en camiones a un centro de distribución de proveedores se transportan inmediatamente a los camiones con destino a las tiendas, sin llegarse a colocar en los almacenes TPS comprende 2 pilares, Just-in-time y jidoka Producto/servicio Voz sobre IP de Skype permite ofrecer servicios telefónicos fácilmente configurables y baratos, a través de Internet La interfaz de usuario se basa en pantalla multi- táctil del dispositivo, incluyendo un teclado virtual en lugar de uno físico Para la transferencia de fondos a titular de la cuenta no bancaria, conéctese al servicio en su celular, introduzca su número de teléfono celular, el número de teléfono celular del receptor y la cantidad de dinero Peer-to-Peer Lending eliminó la intermediación entre bancos para promover los préstamos entre individuos particulares

13 13 Conocimiento de cliente & Penetración de mercados Incrementar fidelización de clientes Mejorar precio de realización Ganar market-share Atraer nuevos clientes Actualizar productos y servicios Incrementar profundidad geográfica Innovación en Productos y Servicios Crear nuevas categorías de productos Construir servicios alrededor de productos Innovar más rápido y mejor Diversificación Ampliar nuevos productos y nuevos mercados simultáneamente Nuevos Mercados y Canales Aumentar nuevos segmentos de cliente Introducirse en nuevas geografías/ mercados globales Incorporar nuevos canales Productos Mercados Tradicional Nuevo Product / service / market innovatio n Operational innovation Business model innovation La innovación en Productos/Servicios/Go-To-Market aporta nuevas formas de resolver problemas de cliente

14 14 Product / service / market innovatio n Operati onal innovati on Business model innovatio n Innovación en las Operaciones Se centra en la innovación aplicada a las operaciones de negocio, los procesos de negocio y soporte tecnológico de información para mejorar la eficacia, eficiencia y calidad. Core operations Go-to-Market / Customer facing processes Procurement / Suppliers / Logistics Product / Service Development General / Administrative (G&A) processes Colaboración y Asociación La colaboración se ha convertido en un pilar fundamental de la innovación para la mejora de negocio / empresa y las operaciones La colaboración de clase mundial ya no es informal, no estructurada, o localizada, sino más bien agresiva impulsada por una estrategia, alentada por la cultura corporativa, posible gracias a una infraestructura basada en la tecnología, es funcional cruzada, y se extiende más allá de la organización Por ejemplo, P & G ha enfocado sus esfuerzos en el desarrollo de la cadena de suministro con relaciones más estrechas con los principales minoristas y distribuidores, y se han emprendido iniciativas para consolidar la producción a fin de aumentar la flexibilidad Intersección de Visión de negocio y Tecnología Innovación significativa y diferenciadora no se produce cuando la tecnología se aplica simplemente como un facilitador o un mecanismo de apoyo, sino más bien cuando las capacidades tecnológicas y oportunidades de negocio / empresa están muy integrados a principios de la etapa de concepción de mejoras en los ciclos de vida Mejoras operativas, que tienen el potencial de diferenciar verdaderamente una organización, el resultado de la creación de un entorno operativo que no sólo es eficiente, pero también tiene la capacidad de "detectar y responder" a las actuales dinámicas de negocio / empresa los conductores, y también para proporcionar datos clave capacidades de minería de identificar oportunidades de mejora continua La innovación operacional conduce al crecimiento, mejora la rentabilidad, establece nuevos estándares y redefine cómo compite una compañía….

15 15 … pero las empresas que tienen un mayor foco en innovar en su modelo de negocio, tienden a tener un mejor desempeño que su competencia durante más tiempo Esfuerzos en foco de innovación Comparación entre Under-performers and out-performers Crecimiento medio del margen operativo por tipo de innovación, para un periodo de 5 años Los CEOs afirman que las compañías con mejor desempeño tienen un mayor foco en innovación sobre sus modelos de negocio El valor para el accionista puede incrementarse significativamente para aquellas compañías comprometidas con la innovación en su modelo de negocio Prod / svc / mkt Operational Business model Product / service / market innovation Operational innovation Busines s model innovati on Source: IBM CEO Study Under- performers Out- performers Focalizándose en la innovación del modelo de negocio, las compañías aumentan su probabilidad de tener un desempeño superior Más de 2 tercios de los CEOs entrevistados se han mostrado inclinados a tener un mayor foco en BMI Products/services /markets Operations Business model

16 16 La innovación en Modelo de Negocio está focalizada en 3 áreas, siendo la innovación en el Modelo de Empresa la que tiene más interés para los CEOs Innovación en el Modelo de Negocio Innovación en el Modelo de Industria Innovación en el modelo de Ingresos Innovación en el Modelo de Empresa Cambiando el modo en el que tu industria trabaja o cambiando tu cadena de valor Cambiando tu propuesta de valor o el modo en el que se establecen los precios de los productos y servicios Cambiando lo que tú haces y dónde colaboras Cambió la cadena de valor del mueble de hogar Llevó al cliente final el ensamblaje de sus muebles para facilitar el empaquetado y el transporte ready to sell Los costes de alquiler de películas y los costes por retraso en la devolución eran altos Se movió del alquiler de películas a un modelo de ingresos basado en cuota de suscripción illycaffé se ha asociado con varias compañías a lo largo de su cadena de valor, tales como fabricantes de cafeteras y otros, para mejorar la experiencia completa de beber café

17 17 Agenda: Entendiendo el crecimiento Innovación como habilitador del crecimiento Habilitando la Innovación Aproximación de IBM a la Innovación Comenzando el camino de la Innovación Conclusiones Preguntas

18 18 Estrategia de Negocio Conjunto de objetivos de negocio tal como son definidos por la visión corporativa, misión, etc. Estrategia Agenda de Innovación Gestión y Gobierno de la Innovación Habilitadores de Innovación Hay estructuras o marcos que promueven la innovación efectiva dentro de una organización Habilitadores de la innovación Elementos que facilitan la ejecución de todo el proceso de innovación (talento, cultura, herramientas, infraestructura, etc) Gestión y Gobierno de la innovación Estructuras, procesos, políticas y herramientas utilizadas para gestionar la innovación (gestión del portafolio, evaluación del riesgo, incentivos y recompensas, etc) Agenda de Innovación Estrategia de innovación, ciclo en el que se está, mix de innovación, características y propuestas de valor en torno a la innovación

19 19 Hay estructuras o marcos que promueven la innovación efectiva dentro de una organización Valoración de la organización y experiencia de innovación Detección & Envisioning De entradas al proceso de innovación Ideación alrededor de las áreas identificadas Evaluación de las ideas identificadas Desarrollo de las ideas seleccionadas Realización de las ideas a través de la ejecución Detección y Envisioning Obtener entradas y delimitar el alcance de la innovación a través de las actividades que pueden incluir análisis de tendencias, envisioning del escenario, identificación y selección del áreas Ideación Apalancarse en varias técnicas y herramientas para concebir ideas alrededor de las áreas de innovación Evaluación Priorizar y seleccionar un conjunto de ideas de alto valor para cada área definida de innovación para futura inversión y desarrollo Valoración de la experiencia Identificar y valorar las capacidades de innovación, estructuras, procesos, activos, herramientas métodos y arquetipo de innovación Realización Ejecutar, lanzar o implementar una idea Desarrollo Refinar las ideas seleccionadas a través de investigación adicional, evaluación del cumplimiento, articulación de un claro modelo de negocio, desarrollo completo de un caso de negocio, etc CICLO DE INNOVACIÓN El Ciclo de Innovación es una secuencia temporal y un motor para conducir y capturar las ideas e iniciativas innovadoras El marco de Innovación de IBM junto con el Ciclo de Innovación crean una potente herramienta para incorporar la Innovación a la empresa

20 20 Los modelos o arquetipos de innovación son una mezcla única de características operacionales y culturales que representan cómo innovan las compañías Arquetipos de Innovación Marketplace de Ideas Un estudio de IBM Research sobre 174 organizaciones en 24 países y en diferentes industrias, identificó 4 modelos únicos de innovación o arquetipos que representan cómo innovan las compañías El líder visionario Innovación a través del rigor Innovación a través de la Colaboración La cultura y arquetipo de innovación de una compañía necesita ser completamente entendido para poder desarrollar la innovación

21 21 Agenda: Entendiendo el crecimiento Innovación como habilitador del crecimiento Habilitando la Innovación Aproximación de IBM a la Innovación Comenzando el camino de la Innovación Conclusiones Preguntas

22 22 Imaginarse a sí misma como "La Compañía de la Innovación del Siglo 21" hizo a IBM generalizar la innovación

23 23... Mediante el desarrollo de una filosofía y una aproximación operativa... Filosofía IBM La Innovación está en la intersección de la invención tecnológica y la visión de negocio llevando a la creación de productos y servicios diferenciados para nuestros clientes IBMers en todos los niveles son responsables y medidos por la innovación Innovamos en todo lo que hacemos (a través de mercados, offerings, negocios / modelos de empresa, operaciones y facilitadores) Generación de ideas, desarrollo y financiación Las Ideas son generadas, filtradas, probadas y refinadas en el individuo, equipo y niveles unitarios El Desarrollo de estas ideas es financiado por organizaciones de IBM o en colaboración con terceros Los resultados, son productos innovadores, servicios, tecnologías y modelos de negocio que crean ventaja competitiva

24 24... viendo a todo empleado de IBM como un innovador... El propio Sam Palmisano (Presidente y CEO de IBM) propugna y defiende la innovación No hay ningún ejecutivo que reporte al CEO que no tenga responsabilidad de innovar Innovación es parte del foco estratégico de cada unidad de negocio y de la responsabilidad de cada empleado Estamos bajando el centro de gravedad, desplazando nuestros recursos y decisiones para que estén más cerca de nuestros clientes Empleados Innovation Accountability Innovation Responsibility Centro De Grave dad Más bajo Todos Niveles Sam Palmisano IBM CEO Global Services Innovation Accountability and Responsibility in IBM Enterprise-wide Sales & Distribution Corporate Technology and Manufacturing Integrated Supply Chain Software Systems and Technology Group Corporate Strategy Marketing Finance Human Resources Communications Legal Empleados

25 25 Y estableciendo programas innovadores para la generación de ideas y la gestión de la innovación, que son modelos para nuestro trabajo con clientes Institute for Business Value RESEARCH SERVICES & FIRST OF A KIND Global Technology Outlook ThinkPlace

26 26 Agenda: Entendiendo el crecimiento Innovación como habilitador del crecimiento Habilitando la Innovación Aproximación de IBM a la Innovación Comenzando el camino de la Innovación Conclusiones Preguntas

27 27 Innovation Management & Governance Rapid Innovation Assessment Rapid assessment of capabilities combined with defining of clients innovation agenda and ideation process Business Strategy Innovation Enablers Portfolio Management Risk/Benefit Evaluation Project Management Knowledge Management Business Value Analysis Incentives and Rewards Communi- cations TalentCulture Internal Collaboration External Collaboration Tools & Frameworks Infrastructure Assessment of the organization and innovation experience Sensing & Envisioning of inputs into the innovation process Ideation around identified areas Evaluation of ideas identified Development of selected ideas Realization of ideas through execution Innovation Agenda to Strategy Alignment Review, evaluation and refinement of clients innovation agenda to align with the defined business strategy Scenario Envisioning/Trend Analysis Development of inputs into the Innovation engine through facilitated scenario envisioning workshops and trends analysis Ideation Process Facilitation Facilitation of ideation process to generate ideas and insights to feed the innovation pipeline Innovation Jam Facilitation of a Jam to harness internal ideas and insights to shape the innovation agenda or to generate the innovation pipeline Embedding Innovation Designing and implementing the organization, processes and supporting technology to enable innovation Innovation Program Assessment Assessment of innovation capabilities, structures, processes, assets, tools, methods and innovation archetype, leveraging IBMs Innovation Framework Innovation Agenda Development Development and definition of an organizations Innovation agenda, including innovation strategy, fundamental innovation model characteristics and desired innovation mix Innovation Culture Assessment Evaluation of an organizations culture, focusing on defining key leadership, people, process and environmental characteristics which support innovative enablement Decisioning Framework & Roadmap Creation of a decision framework to help filter and prioritize innovation efforts and creation of a development roadmap to guide innovations from pure ideas to full implementation ¿Dónde empezar? Innovation Organization Management Innovation Agenda Innovation Strategy Vision Innovation Mix Innovation Model Definition Value Proposition Hay muchos lugares donde comenzar el proceso de Innovación

28 28 Nuestra aproximación incorpora la innovación a través del Marco de Innovación Fase 1 Kick-off del examen Definir agenda de innovación Identificar arquetipo de innovación Fase 2Fase 3Fase 4 Análisis de Capacidades Hoja de ruta de recomendaciones de Innovación Examen de Madurez Analizar la experiencia en innovación de la organización Identificar capacidades existentes entorno a la gestión de la innovación, gobierno y habilitadores Objetivos totales : Stream 1 – Marco de Innovación Determinar la madurez de la innovación Identificar las implicaciones en la organización Comparar con las prácticas de los lideres (dentro del modelo de madurez) Completar la madurez de innovación Proveer recomendaciones de alto nivel para soportar la innovación avanzada Proveer recomendaciones de alto nivel para optimizar el diseño organizacional para innovar Revisar próximos pasos Identificación de Agenda Identificación de arquetipo

29 29 Fase 1 Kick-off del assessment Revisar y documentar la innovación existente a través de una auditoría de innovación Fase 2Fase 3Fase 4 Evaluación y Realización de las ideas seleccionadas Identificar y definir áreas o focos de innovación Identificar y definir un conjunto de tendencias que impactarán el futuro de la organización Objetivos totales : Stream 2 – Piloto del ciclo de Innovación Evaluar y priorizar ideas Proveer recomendaciones para el proceso de innovación Soportar la transición del piloto de la idea al desarrollo y realización en fases Revisión de los próximos pasos … y organiza un portafolio de iniciativas de innovación a través del Ciclo de Innovación Auditoría de Innovación Detección & EnvisioningIdeación Concebir: -Ideas entorno a las áreas preseleccionadas para innovación para objetivos de negocio avanzados -Desarrollar el marco de evaluación de ideas

30 30 Agenda: Entendiendo el crecimiento Innovación como habilitador del crecimiento Habilitando la Innovación Aproximación de IBM a la Innovación Comenzando el camino de la Innovación Conclusiones Preguntas

31 31 En resumen, la innovación crea valor operando en la intersección de la invención y la oportunidad y puede ser gestionada La innovación exitosa crea crecimiento sostenible para las organizaciones Hay competencias básicas y procesos que son comunes a todos los innovadores exitosos Los innovadores exitosos tienen claros arquetipos que representan cómo innovan … 1.Marketplace de Ideas 2.Liderazgo visionario 3.Innovación a través del rigor 4.Innovación a través de la Colaboración … y sin tener en cuenta cómo innovan, todos ellos se enfocan en: 1.Involucrar a la alta dirección en la innovación 2.Alta satisfacción del cliente & uso de ideas del cliente 3.Formas de aprovechar interna y externamente las ideas 4.Utilización de procesos por etapas para monitorizar las innovaciones y de pilotos antes del lanzamiento 5.Uso eficaz de equipos multi-funcionales

32 32 ¿Preguntas? Gracias por su atención Fernando Manzanares Acedo Gerente de Consultoría IBM Colombia Bogotá, 1 noviembre de 2011


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