COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS

Presentación del tema: "COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS"— Transcripción de la presentación:

1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS
GRUPOS

2 VARIABLES GRUPALES GRUPOS
DOS O MAS INDIVIDUOS QUE INTERACTÚAN Y QUE SON INTERDEPENDIENTES, CUYA REUNIÓN OBEDECE AL DESEO DE ALCANZAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y DETERMINADOS SE PUEDEN CLASIFICAR BÁSICAMENTE EN GRUPOS FORMALES E INFORMALES

3 CLASIFICACIÓN FORMALES
SE ALUDE A AQUELLOS DEFINIDOS POR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON FUNCIONES DE TRABAJO DESIGNADAS Y A LOS QUE SE LES ESTABLECE TAREAS SE SEPARAN EN: GRUPOS DE MANDO – JEFE Y SUBORDINADOS GRUPOS DE TRABAJO – REALIZAR UNA TAREA

4 CLASIFICACIÓN INFORMALES SE SEPARAN EN:
GRUPOS NO ESTRUCTURADOS FORMALMENTE NI DETERMINADOS POR LA ORGANIZACIÓN. APARECEN COMO RESPUESTA A LA NECESIDAD DE CONTACTO SOCIAL SE SEPARAN EN: GRUPOS DE INTERÉS – OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE INTERÉS COMUN GRUPOS DE AMISTAD – COMPARTEN UNA O MÁS CARACTERÍSTICAS COMUNES

5 FUNCIONES ORGANIZACIONALES
EN LO FORMAL: REALIZAR TAREAS COMPLEJAS E INTERDEPENDIENTES GENERAR NUEVAS IDEAS – CREATIVIDAD COORDINACIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS O SECCIONES COMO MECANISMO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS FACILITAR LA IMPLEMENTACIÓN DE DECISIONES COMO MEDIO DE SOCIALIZACIÓN Y ENTRENAMIENTO EN LO INFORMAL: EJERCEN UN CONTROL IMPLÍCITO ENTRE SECCIONES

6 FUNCIONES PARA LOS INDIVIDUOS
¿PORQUÉ LA GENTE SE AFILIA A UN GRUPO? POR SEGURIDAD POR ESTATUS POR AUTOESTIMA POR AFILIACIÓN POR PODER POR LOGRO DE METAS

7 CARACTERÍSTICAS CADA GRUPO TIENE CARACTERÍSTICAS QUE LO DISTINGUEN DE OTROS Y QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO Y LA SATISFACCIÓN DE SUS MIEMBROS: CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS SOBRE EL GRUPO RECURSOS QUE SUS MIEMBROS REPORTAN AL GRUPO ESTRUCTURA QUE DA FORMA AL COMPORTAMIENTO PROCESOS DE INTERACCIÓN DE SUS MIEMBROS TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

8 CONDICIONES IMPUESTAS EXTERNAMENTE
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD REGLAMENTACIÓN FORMAL RECURSOS ORGANIZACIONALES PROCESO DE SELECCIÓN DE SUS RRHH SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y RECOMPENSA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EL AMBIENTE FÍSICO DE TRABAJO

9 RECURSOS DE LOS MIEMBROS
HABILIDADES LAS PERSONAS QUE TIENEN LAS HABILIDADES CRUCIALES PARA LOGRAR LA TAREA DEL GRUPO, TIENDEN A VERSE MÁS INVOLUCRADAS, CONTRIBUYEN MÁS, ES PROBABLE QUE SURJAN COMO LOS LÍDERES Y ESTÁN MÁS SATISFECHOS SI EL GRUPO UTILIZA SUS TALENTOS CON EFICACIA.

10 RECURSOS DE LOS MIEMBROS
CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD MEJORAN LA MORAL , LA PRODUCTIVIDAD Y LA COHESIÓN DEL GRUPO: CONFIANZA EN SÍ MISMOS SOCIABILIDAD INDEPENDENCIA INFLUYEN NEGATIVAMENTE EN EL DESEMPEÑO DE UN GRUPO Y SU MOTIVACIÓN: EL AUTORITARISMO LA PREPOTENCIA LA DESPREOCUPACIÓN

11 ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS
TODO GRUPO TIENE UNA ESTRUCTURA QUE MODELA EL COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS Y SUS VARIABLES SON: LIDERAZGO FORMAL PAPELES O ROLES NORMAS, MITOS Y RITOS ESTATUS DEL GRUPO TAMAÑO Y COHESIÓN

12 PAPELES O ROLES CONJUNTO DE PATRONES DE CONDUCTA ESPERADO, ATRIBUÍDO A ALGUIEN QUE OCUPA UNA POSICIÓN DETERMINADA EN UNA UNIDAD SOCIAL SE DIFERENCIAN TRES TIPOS DE ROLES EL ROL ACTUADO O IDENTIFICATORIO EL ROL PERCIBIDO POR EL INDIVIDUO EL ROL ESPERADO POR LOS DEMÁS MIEMBROS

13 IDENTIFICACIÓN CON EL ROL O PAPEL ACTUADO
CIERTOS COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES REALES CONSISTENTES CON UN ROL CREAN LA IDENTIFICACIÓN CON EL PAPEL LA GENTE TIENE LA HABILIDAD DE CAMBIAR DE PAPELES CUANDO SE IDENTIFICA CON UNA SITUACIÓN QUE ASÍ LO REQUIERE.

14 ROL PERCIBIDO LA VISIÓN DE LA MANERA EN QUE SE
SUPONE QUE UNO DEBE ACTUAR EN UNA SITUACIÓN DETERMINADA ES UNA PERCEPCIÓN DEL ROL. ES EL ROL QUE PERCIBIMOS QUE LOS DEMÁS ESPERAN QUE JUGUEMOS EN UNA CIRCUNSTANCIA DADA.

15 ROL ESPERADO ES LA MANERA COMO OTRAS PERSONAS CREEN QUE UNO DEBERÍA ACTUAR EN UNA SITUACIÓN DETERMINADA. ES LA EXPECTATIVA QUE TIENEN LOS DEMÁS DE CÓMO VAMOS A ENCARAR NUESTRO PAPEL SEGÚN NUESTRA POSICIÓN.

16 EXPECTATIVA DE ROLES EL CONTRATO SICOLÓGICO
ACUERDO NO ESCRITO QUE ESTABLECE QUE ESPERA LA ORGANIZACIÓN DEL EMPLEADO Y VICEVERSA ES UN DETERMINANTE PODEROSO DEL COMPORTAMIENTO SI SE COMUNICAN CON PRESCISIÓN LAS EXPECTATIVAS DEL ROL.

17 CONFLICTO DE ROLES CUANDO NO COINCIDEN LOS ROLES ACTUADOS CON LOS PERCIBIDOS O CON LOS ESPERADOS. CUANDO UN INDIVIDUO SE PERCIBE CONFRONTADO POR EXPECTATIVAS DIVERGENTES DE ROLES.

18 NORMAS DE LOS GRUPOS ESTÁNDARES DE CONDUCTA DENTRO DE UN GRUPO QUE SON COMPARTIDAS POR TODOS LOS MIEMBROS DEL GRUPO SON LAS QUE LE INDICAN AL MIEMBRO DE UN GRUPO QUE DEBE O QUE NO DEBE HACER EN DETERMINADAS CIRCUNSTANCIAS LAS NORMAS ACTÚAN DE MODO DE INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE CADA MIEMBRO.

19 CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS SEGÚN GIBSON
SON SOBRE TEMAS IMPORTANTES Y QUE HACEN A LA EFICACIA DEL GRUPO SON ACEPTADAS POR LA MAYORÍA SE APLICAN A TODOS LOS MIEMBROS SI UN MIEMBRO NO LAS ACATA SE SOMETE A LA PRESIÓN DEL GRUPO LAS NORMAS SON ÚNICAS E IRREPETIBLES

20 CONFORMIDAD O APEGO A LAS NORMAS
LA CONFORMIDAD ES EL AJUSTE DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL A LAS NORMAS DEL GRUPO DE REFERENCIA. EL APEGO DEPENDE DE: LA PERSONALIDAD DE LOS MIEMBROS LOS ESTÍMULOS QUE EVOCAN FACTORES SITUACIONALES (TAMAÑO O ESTR.) GRADO DE IDENTIFICACIÓN (REL. INTRAGR.)

21 IMPORTANCIA DE LAS NORMAS
FACILITAN LA SUPERVIVENCIA DEL GRUPO MEJORAN LA PREDICTIBILIDAD DEL COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS REDUCE LOS PROBLEMAS INTERPERSONALES QUE PRODUCEN ROCES ENTRE LOS MIEMBROS PERMITE A LOS MIEMBROS EXPRESAR LOS VALORES DEL GRUPO Y ACLARAR LOS RASGOS DISTINTIVOS DE SU IDENTIDAD

22 MITOS Y RITOS LA MITOLOGÍA Y EL RITUAL SURGEN DE:
AFIRMACIONES EXPLÍCITAS DE UN MIEMBRO INFLUYENTE DENTRO DEL GRUPO ACONTECIMIENTOS DECISIVOS EN LA HISTORIA DEL GRUPO PRIMACÍA DE UN PATRÓN DE CONDUCTA TRASMISIÓN DE CONDUCTAS EN SITUACIONES ANTERIORES

23 ESTATUS ES UN GRADO DE PRESTIGIO, UNA POSICIÓN O JERARQUÍA DENTRO DE UN GRUPO RANGO SOCIALMENTE DEFINIDO DADO POR OTROS A UN GRUPO O A SUS MIEMBROS SE MARCA EN SÍMBOLOS O PROTOCOLOS

24 COHESIÓN DE UN GRUPO LA COHESIÓN ES EL GRADO EN QUE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO SE VEN ATRAÍDOS UNOS CON OTROS Y SE VEN MOTIVADOS PARA PERMANECER INTEGRADOS SON DETERMINANTES: EL TIEMPO QUE PASAN JUNTOS LA SEVERIDAD DE LOS ACTOS DE INICIACIÓN EL TAMAÑO Y LA COMPOSICIÓN DEL GRUPO LAS AMENAZAS EXTERNAS LOS ÉXITOS ANTERIORES

25 PROCESOS DE INTERACCIÓN DE SUS MIEMBROS
PATRONES DE COMUNICACIÓN PARA EL INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN COMPORTAMIENTO DE LOS LÍDERES INTERACCIONES PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y SIMILARES DINÁMICAS DEL PODER PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES GRUPALES EL IMPACTO DE LA COMPLEJIDAD DE LA TAREA EN LA EFICACIA DEL GRUPO

26 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS MÁS COMPLETOS INCREMENTADA DIVERSIDAD DE PUNTOS DE VISTA DECISIONES DE ALTA CALIDAD ACEPTACIÓN MUCHO MAYOR DE UNA SOLUCIÓN APOYO ENTUSIASTA DE LA DECISIÓN TOMADA ALIENTO A TERCEROS PARA SU ACEPTACIÓN

27 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
DEBILIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: CONSUMEN MÁS CANTIDAD DE TIEMPO HAY PRESIONES PARA ENTRAR A LA CONFORMIDAD PUEDE HABER DOMINACIÓN DE UNO O POCOS LA RESPONSABILIDAD ES AMBIGUA Y SE DILUYE

28 TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
GRUPOS TÍPICOS DE INTERACCIÓN CARA A CARA, TODOS CONTRA TODOS. TORBELLINO DE IDEAS QUE ALIENTA TODAS LAS POSIBILIDADES RESTRINGIENDO LAS CRÍTICAS TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL, CARA A CARA PERO CON PRESENTACIÓN ORDENADA E INDEPENDIENTE HASTA LA CALIFICACIÓN FINAL REUNIONES ELECTRÓNICAS CON INTERCAMBIO ANÓNIMO DE IDEAS, CON MAYOR HONESTIDAD Y ALTA VELOCIDAD

29 EQUIPOS DE TRABAJO CONJUNTO DE PERSONAS CUYOS ESFUERZOS INDIVIDUALES DAN COMO RESULTADO UN DESEMPEÑO MAYOR QUE LA SUMA DE AQUELLAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES UN EQUIPO DE TRABAJO GENERA UNA SINERGIA POSITIVA A TRAVÉS DEL ESFUERZO COORDINADO

30 COMPARACIÓN ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
GRUPOS DE TRABAJO COMPARTIR INFORMACIÓN COMO META SINERGIA NEUTRAL RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL HABILIDADES - ALEATORIO Y VARIABLE EQUIPOS DE TRABAJO DESEMPEÑO COLECTIVO COMO META SINERGIA POSITIVA RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL Y MUTUA HABILIDADES COMPLEMENTARIAS

31 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
PROCESOS Y VARIABLES QUE AYUDAN A CREAR EQUIPOS MAS EFICACES O DE ALTO RENDIMIENTO: TAMAÑO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Los mejores equipos tienden a ser pequeños HABILIDADES DE LOS MIEMBROS Técnicas, en solución de problemas y en toma de decisiones DISTRIBUCIÓN DE ROLES Y DIVERSIDAD Productor, Organizador, Asesor, Promotor, Creador, Conector.

32 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
PROCESOS Y VARIABLES QUE AYUDAN A CREAR EQUIPOS MAS EFICACES O DE ALTO RENDIMIENTO: COMPROMISO CON UN PROPÓSITO COMÚN Proporciona una guía bajo cualquier circunstancia ESTABLECIMIENTO DE METAS ESPECÍFICAS Mensurables y realistas, dando energía a los equipos LIDERAZGO Y ESTRUCTURA Para dirigir y enfocarse en un método común y con una carga equitativa de trabajo

33 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
PROCESOS Y VARIABLES QUE AYUDAN A CREAR EQUIPOS MAS EFICACES O DE ALTO RENDIMIENTO: HOLGAZANERÍA SOCIAL Y RESPONSABILIDAD Nadie se esconde en el grupo, responsabilidad en conjunto e individual al mismo tiempo EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y RECOMPENSA Adecuados y reconociendo el esfuerzo individual y grupal DESARROLLO DE UNA CONFIANZA MUTUA Integridad, Competencia, Consistencia, Lealtad y Apertura

34 LAS COMUNICACIONES EFECTIVAS PROCESOS Y BARRERAS
Elementos de una comunicación eficaz Diferencias con trasmisión e influencia Barreras en las comunicaciones La ventana de Johary La dimensión ético- emocional de las comunicaciones

35 LAS COMUNICACIONES EFECTIVAS PROCESOS Y BARRERAS
Elementos de una comunicación eficaz Diferencias con trasmisión e influencia Barreras en las comunicaciones La ventana de Johary La dimensión ético- emocional de las comunicaciones

36 ELEMENTOS DE UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
SIETE ETAPAS O MOMENTOS EN UN PROCESO : EMISOR - FUENTE DE LA COMUNICACIÓN MENSAJE - CONTENIDO DE LA COMUNICACIÓN CODIFICACIÓN – CONVERSIÓN SIMBÓLICA CANAL – MEDIO POR EL CUAL VIAJA EL MENSAJE DECODIFICACIÓN – TRADUCCIÓN DEL MENSAJE RECEPTOR – AUDIENCIA A LA CUAL VA DIRIGIDA RETROALIMENTACIÓN – FEED BACK QUE ELIMINA LOS MALOS ENTENDIDOS – VERIFICA LA COMUNICACIÓN

37 TRASMISIÓN E INFLUENCIA
DIFERENCIAS CON TRASMISIÓN: CUANDO NO EXISTE FEED BACK, CUANDO LA AUDIENCIA NO ENVÍA UN MENSAJE DE COMPRENSIÓN DEL MENSAJE Y EL EMISOR NO PUEDE VERIFICAR QUE HUBO UNA DECODIFICACIÓN CORRECTA, ENTONCES NO HAY COMUNICACIÓN SINO SÓLO TRASMISIÓN DEL MENSAJE. DIFERENCIAS CON INFLUENCIA: CUANDO A PARTIR DE LA COMUNICACIÓN VERIFICADA EL EMISOR NO LOGRA MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO DE LA AUDIENCIA, ENTONCES NO HAY INFLUENCIA.

38 BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
EN EL EMISOR O FUENTE : INADECUADA CODIFICACIÓN DEL MENSAJE MALA ELECCIÓN DEL CANAL DE COMUNICACIÓN FALTA DE CONOCIMIENTO RESPECTO DE LA AUDIENCIA APRENSIÓN – TENSIÓN Y ANSIEDAD EN EL MENSAJE: SIMBOLOGÍA NO COMPRENSIBLE DISTORSIÓN Y CONFUSIÓN EN EL CONTEXTO EN EL RECEPTOR O AUDIENCIA: PREJUICIOS Y EXPERIENCIAS PREVIAS EXPECTATIVAS Y PERCEPCIÓN SELECTIVA CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE PERCEPCIÓN ATENCIÓN Y CUIDADO QUE APLIQUE A LA RECEPCIÓN

39 LA VENTANA DE JOHARY CERRADA ABIERTA OCULTA CIEGA Comunico bien
Comunico mal Audiencia se comunica bien Audiencia se comunica mal

40 LA DIMENSIÓN ÉTICO-EMOCIONAL DE LAS COMUNICACIONES
VERDAD/ AMOR DESAMOR MENTIRA/ Ética / verdad No ética/mentira Afecto / Amor No Afecto/Desamor

41 EL PODER DEFINICIÓN DE PODER:
LA CAPACIDAD QUE TIENE “A” DE INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE “B”, DE MODO QUE “B” ACTÚE DE ACUERDO A LOS DESEOS DE “A” IMPLICA UN POTENCIAL , DADO QUE SE TIENE EL PODER AÚN QUE NO SE EJERZA IMPLICA UNA DEPENDENCIA , DADO QUE ES TAN GRANDE ÉSTA COMO GRANDE SEA EL PODER

42 BASES DEL PODER TIPOLOGÍA DEL PODER DE FRENCH Y RAVEN SEGÚN LAS BASES O FUENTES DEL PODER. PODER COERCITIVO PODER DE RECOMPENSA PODER LEGÍTIMO PODER DE EXPERTO PODER DE REFERENCIA

43 PODER COERCITIVO ES EL PODER QUE SE BASA EN EL TEMOR A LOS RESULTADOS NEGATIVOS DE NO CUMPLIR, A LA AMENAZA IMPLÍCITA A NIVEL ORGANIZACIONAL: “A” TIENE PODER COERCITIVO SOBRE “B” SI PUEDE DESPEDIRLO, SUSPENDERLO O DEGRADARLO, ASÍ COMO SI PUEDE ASIGNARLE TAREAS QUE NO LE AGRADEN

44 PODER DE RECOMPENSA OBEDIENCIA LOGRADA CON BASE EN LA HABILIDAD DE OTORGAR RECOMPENSAS QUE OTROS CONSIDERAN VALIOSAS. EN LA ORGANIZACIÓN: ES EL PODER DE DAR AUMENTOS DE SUELDOS O BENEFICIOS, ASCENSOS, ASIGNACIÓN DE TAREAS INTERESANTES, EVALUACIÓNES POSITIVAS O BUENOS TURNOS DE TRABAJO.

45 PODER LEGÍTIMO EL PODER QUE UNA PERSONA RECIBE COMO RESULTADO DE SU PUESTO EN LA JERARQUÍA FORMAL DE UNA ORGANIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN, IMPLICA ADEMÁS DEL PODER COERCITIVO Y DE RECOMPENSA IMPLÍCITOS, UNA ACEPTACIÓN EXPRESA DE LA AUTORIDAD QUE IMPLICA EL PUESTO.

46 PODER DE EXPERTOS ES LA INFLUENCIA QUE SE TIENE COMO RESULTADO DE LA EXPERIENCIA, LAS HABILIDADES ESPECIALES O EL CONOCIMIENTO. EN LAS ORGANIZACIONES, EN TANTO LOS TRABAJOS SE HACEN CADA VEZ MÁS ESPECIALIZADOS, SOMOS MÁS DEPENDIENTES DE LOS EXPERTOS PARA LOGRAR LAS METAS

47 PODER DE REFERENCIA SE DESARROLLA A PARTIR DE NUESTRA ADMIRACIÓN POR UNA PERSONA QUE POSEE CARACTERÍSTICAS PERSONALES DESEABLES Y EL INTERÉS DE SER COMO ÉL. EN LAS ORGANIZACIONES QUIENES SE VEN COMO CARISMÁTICOS Y DOMINANTES, LOGRAN QUE LOS DEMÁS LES OBEDEZCAN

48 LA DEPENDENCIA: CLAVE DEL PODER
ANTE LA VALIDEZ DEL POSTULADO DE QUE A MAYOR DEPENDENCIA DE “B” RESPECTO DE “A”, MAYOR PODER DE “A” SOBRE “B”, SE PUEDE AFIRMAR ADEMÁS QUE: LA DEPENDENCIA SE INCREMENTA CUANDO EL RECURSO QUE USTED CONTROLA ES IMPORTANTE, ESCASO O NO SUSTITUÍBLE. ESPECIALMENTE EN LAS ORGANIZACIONES DONDE LOS RECURSOS GENERALMENTE ESTÁN EN MANOS DE UNOS POCOS Y TIENEN DICHAS CARACTERÍSTICAS

49 TÁCTICAS DE PODER FORMAS EN QUE LOS INDIVIDUOS TRADUCEN LAS BASES DE PODER EN ACCIONES CONCRETAS EN LAS ORGANIZACIONES LOS GERENTES INFLUYEN UNOS SOBRE OTROS Y ANTE SUS SUBORDINADOS APLICANDO AL MENOS SEIS TÁCTICAS DIFERENTES: RAZÓN AMISTAD COALICIÓN ASERTIVIDAD AUTORIDAD SUPERIOR SANCIONES

50 TÁCTICA: LA RAZÓN TOMAR LOS HECHOS Y LOS DATOS PARA HACER UNA PRESENTACIÓN LÓGICA O RACIONAL DE LAS IDEAS QUE SE QUIEREN IMPONER

51 TÁCTICA: LA AMISTAD BASARSE EN LA ADULACIÓN, EL FOMENTO DE LA BUENA VOLUNTAD Y EN UNA ACTITUD HUMILDE Y AMISTOSA ANTES DE HACER UNA PETICIÓN PARA LOGRAR ALGO

52 TÁCTICA: LA COALICIÓN OBTENER EL APOYO DE OTRAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN PARA APOYAR LA PETICIÓN Y LOGRAR EL PROPÓSITO.

53 TÁCTICA: LA ASERTIVIDAD
UTILIZAR UN MÉTODO DIRECTO Y DEMANDANTE PARA EXIGIR EL CUMPLIMIENTO DE LAS SOLICITUDES, HACER REPETIDOS RECORDATORIOS, ORDENAR A LOS INDIVIDUOS QUE CUMPLAN CON LO QUE SE LES PIDE Y SEÑALARLES QUE LAS REGLAS EXIGEN SER CUMPLIDAS.

54 TÁCTICA: AUTORIDAD SUPERIOR
IMPLICA OBTENER EL APOYO DE LOS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIÓN PARA RESPALDAR LAS PETICIONES Y ASÍ LOGRAR LA ACEPTACIÓN A LAS DEMANDAS.

55 TÁCTICA: LAS SANCIONES
UTILIZAR LAS RECOMPENSAS Y SANCIONES DERIVADAS DE LA ORGANIZACIÓN, COMO NEGAR O PROMETER UN INCREMENTO SALARIAL, AMENAZAR CON REALIZAR UNA EVALUACIÓN INSATISFACTORIA DEL DESEMPEÑO O RETENER LA PETICIÓN PARA UN ASCENSO.

56 ESTRATEGIAS EN GRUPOS LA COALICIÓN: LA POLÍTICA :
CUANDO DOS O MÁS FUERZAS SE UNEN PARA LOGRAR INCREMENTAR SUS RESPECTIVAS RECOMPENSAS. LA POLÍTICA : CUANDO LA GENTE SE REÚNE EN GRUPOS Y EJERCE EL PODER, UTILIZA LAS HABILIDADES POLÍTICAS.

57 LIDERAZGO EFECTIVO EL LIDERAZGO SE DEFINE COMO LA HABILIDAD DE INFLUIR EN UN GRUPO PARA QUE ALCANCE SUS METAS Y OBJETIVOS. EL ORÍGEN DE ESTA INFLUENCIA PUEDE SER FORMAL CON AUTORIDAD CONFERIDA PUEDE SURGIR NATURALMENTE DENTRO DE UN GRUPO DE MODO INFORMAL, POR LA SOLA ACEPTACIÓN DE LA MAYORÍA DE SUS INTEGRANTES

58 RELACIÓN ENTRE EL PODER Y EL LIDERAZGO
LOS LÍDERES USAN EL PODER COMO UN MEDIO DE LOGRAR LAS METAS DEL GRUPO Y FACILITAR SU ALCANCE DADO QUE EL PODER NO NECESITA QUE EXISTA COMPATIBILIDAD EN LAS METAS, UTILIZA LA DEPENDENCIA PARA LOGRAR ALCANZAR LAS DEL LÍDER.

59 TEORÍAS DE LIDERAZGO TEORÍAS DE LOS RASGOS: TEORÍAS CONDUCTISTAS:
BUSCAN CARACTERÍSTICAS QUE DIFERENCIAN A LOS LÍDERES DE LOS QUE NO LO SON TEORÍAS CONDUCTISTAS: PROPONEN COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS QUE DIFERENCIAN A UNOS LÍDERES DE OTROS, SEGÚN SUS ESTILOS DE LIDERAZGO TEORÍAS CONTINGENCIALES: CONSIDERAN DIFERENTES COMPORTAMIENTOS DE LOS LÍDERES SEGÚN LAS SITUACIONES O CONTINGENCIAS

60 EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON
TOMANDO COMO BASE LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN TODA ORGANIZACIÓN: OBJETIVOS, PERSONAL Y PODER JERÁRQUICO, EL GRID ENTRELAZA ESTAS CARACTERÍSTICAS Y LAS REPRESENTA GRÁFICAMENTE. COMBINA PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN CON PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS Y DE LA INTERRELACIÓN DE ESTOS INTERESES SURGE LA DEFINICIÓN DEL ESTILO PERSONAL DE DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE MANDO DE UN GERENTE O SUPERVISOR.

61 LOS CINCO ESTILOS GERENCIALES
(1,9) ADMINISTRACIÓN DE UN CLUB CAMPESTRE MÁXIMO INTERÉS POR LA GENTE Y MÍNIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN – RELACIONES SATISFACTORIAS (9,1) ESTILO DE MANDO AUTORIDAD-OBEDIENCIA MÁXIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÍNIMO INTERÉS POR LA GENTE – SIN INTERFERENCIAS DEL ELEMENTO HUMANO (1,1) ESTILO DE MANDO EMPOBRECIDO – LAISSEZ FAIRE MÍNIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÍNIMO INTERÉS POR LA GENTE – LA LEY DEL MÍNIMO ESFUERZO PARA SOBREVIVIR (5,5) ESTILO DE MANDO – HOMBRE / ORGANIZACIÓN NIVEL MEDIO ADECUADO DE PRODUCCIÓN EN UN AMBIENTE DE EQUILIBRIO SATISFACTORIO DE MORAL ENTRE LA GENTE (9,9) ESTILO DE MANDO – TRABAJO EN EQUIPO MÁXIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÁXIMO INTERÉS POR LA GENTE – RELACIONES DE RESPETO Y CONFIANZA CON DEDICACIÓN PLENA

62 ESTILOS DOMINANTE Y SUPLENTE
FACTORES QUE DETERMINAN EL ESTILO GRID DE MANDO DOMINANTE: LA ORGANIZACIÓN LA SITUACIÓN LOS VALORES LA PERSONALIDAD LA OPORTUNIDAD EL ESTILO SUPLENTE LE APARECE A UN DIRECTIVO CUANDO SE ENCUENTRA BAJO PRESIÓN, TENSIÓN O ANTE SITUACIONES CONFLICTIVAS QUE NO PUEDE RESOLVER.

63 ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN A LOS ESTILOS GERENCIALES
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO CONVICCIONES Y DEFENSA DE IDEAS MANEJO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS TEMPERAMENTO HUMOR ESFUERZO PERSONAL

64 ELEMENTOS DEL ESTILO (1.1)
ACEPTO CON INDIFERENCIA LAS DECISIONES DE OTROS EVITO TOMAR PARTE, NO REVELANDO OPINIONES, ACTITUDES E IDEAS CUANDO SURGE UN CONFLICTO, TRATO DE SER NEUTRAL MANTENIÉNDOME NO INVOLUCRADO, RARAMENTE ME IRRITO MI HUMOR SE CONSIDERA INSUSTANCIAL PONGO SÓLO LO NECESARIO PARA SALIR ADELANTE EN EL ESFUERZO

65 ELEMENTOS DEL ESTILO (1.9)
APOYO LAS DECISIONES QUE FOMENTAN BUENAS RELACIONES ACEPTO OPINIONES, ACTITUDES E IDEAS DE OTROS ANTES QUE FORZAR LAS MÍAS EVITO PRODUCIR CONFLICTOS PERO, CUANDO SURGEN, TRATO DE SUAVIZAR LOS SENTIMIENTOS PARA MANTENER A TODOS EN ARMONÍA. DEBIDO A LA HOSTILIDAD QUE PUEDEN PRODUCIR LAS TENSIONES, REACCIONO EN FORMA AFECTUOSA MI HUMOR DESVÍA LA ATENCIÓN DE LA PARTE SERIA PREFIERO APOYAR A OTROS A EMPRENDER ACCIONES POR MI CUENTA

66 ELEMENTOS DEL ESTILO (5.5)
BUSCO SOLUCIONES FACTIBLES AUNQUE NO PERFECTAS CUANDO LOS DEMÁS TIENEN IDEAS, OPINIONES O ACTITUDES DIFERENTES DE LAS MÍAS, LAS ACEPTO A MEDIAS, HACIENDO CONCESIONES CUANDO SURGEN CONFLICTOS, TRATO DE ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN JUSTA QUE AGRADE A LOS DEMÁS BAJO TENSIÓN, ME SIENTO INSEGURO Y ANGUSTIADO, PREOCUPADO POR ENCONTRAR LA MANERA DE SATISFACER LAS EXIGENCIAS DE OTROS MI HUMOR VENDE MIS IDEAS Y A MI MISMO BUSCO MANTENER UNA MARCHA SEGURA Y UNIFORME

67 ELEMENTOS DEL ESTILO (9.1)
ESPERO QUE MIS DECISIONES SEAN ACEPTADAS COMO DEFINITIVAS MANTENGO MIS IDEAS, OPINIONES Y ACTITUDES , AUNQUE A VECES TENGA QUE PROCEDER CON IMPRUDENCIA CUANDO SURGEN CONFLICTOS TRATO DE SUPRIMIRLOS O DE IMPONER MI OPINIÓN CUANDO LAS COSAS NO VAN BIEN, DEFIENDO MIS IDEAS, RESISTO Y EXPONGO NUEVOS ARGUMENTOS EN MI FAVOR MI HUMOR ES IRÓNICO, HIRIENTE Y MORDAZ ESTIMULO A LOS OTROS Y A MI MISMO

68 ELEMENTOS DEL ESTILO (9.9)
VALORO ALTAMENTE LAS DECISIONES CRATIVAS Y BIEN FUNDADAS, QUE TENGAN COMO RESULTADO LA COMPRENSIÓN Y EL ACUERDO ESCUCHO, BUSCO IDEAS, OPINIONES Y ACTITUDES DIFERENTES DE LAS MÍAS, TENGO FUERTES CONVICCIONES PERO SÉ ACEPTAR IDEAS QUE SEAN MEJORES QUE LAS MÍAS CUANDO SURGEN CONFLICTOS TRATO DE ENCONTRAR LOS MOTIVOS DE ÉSTOS E INTENTO ELIMINAR LAS CAUSAS SUBYACENTES CUANDO ME PROVOCAN ME CONTENGO, AUNQUE MI IMPACIENCIA SEA VISIBLE MI HUMOR RESPONDE A LA SITUACIÓN Y LE DA PERSPECTIVA, MANTENGO EL BUEN HUMOR AÚN BAJO PRESIÓN REALIZO UN ESFUERZO VIGOROSO Y LOS DEMÁS SE UNEN A ÉL

69 CONFLICTO ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN: UN PROCESO QUE COMIENZA CUANDO UNA PARTE PERCIBE QUE OTRA HA AFECTADO O ESTÁ POR AFECTAR NEGATIVAMENTE ALGO IMPORTANTE PARA LA PRIMERA PARTE. NO TODOS LOS CONFLICTOS SON MALOS EL CONFLICTO TIENE TANTO UN LADO POSITIVO COMO UNO NEGATIVO.

70 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL
PUNTO DE VISTA TRADICIONAL: CREENCIA DE QUE TODO CONFLICTO ES PERJUDICIAL Y DEBE EVITARSE QUE OCURRA O ELIMINARSE. PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS CREENCIA DE QUE ES CONSECUENCIA NATURAL EN TODOS LOS GRUPOS Y QUE ES INEVITABLE. PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA CREENCIA DE QUE EL CONFLICTO ES POSITIVO Y HASTA NECESARIO EN UNA ORGANIZACIÓN PARA QUE ÉSTA SE DESEMPEÑE CON EFICACIA.

71 NIVEL ÓPTIMO DE CONFLICTO

72 EL PROCESO DEL CONFLICTO
CINCO ETAPAS: OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN INTENCIONES COMPORTAMIENTO RESULTADOS

73 OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIALES
EN ESTA ETAPA SE CONSTATAN LAS CONDICIONES QUE GENERAN OPORTUNIDADES PARA QUE SURJA EL CONFLICTO: COMUNICACIONES - FALTA DE CLARIDAD EN LOS MENSAJES, BARRERAS O SOBRE COMUNICACIÓN ESTRUCTURA – TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN, CLARIDAD EN LAS JURIDICCIONES, ESTILOS DE LIDERAZGO, COMPATIBILIDAD CON LAS METAS. VARIABLES PERSONALES – PERSONALIDAD Y VALORES DE LAS PERSONAS QUE SE ENFRENTAN

74 COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN
CONFLICTO PERCIBIDO CONOCIMIENTO DE UNA O MÁS PARTES DE LA EXISTENCIA DE CONDICIONES QUE CREAN OPORTUNIDADES PARA QUE SIRJA EL MISMO. CONFLICTO SENTIDO INVOLUCRAMIENTO EMOCIONAL QUE CREA ANSIEDAD, TENSIÓN, FRUSTRACIÓN Y HOSTILIDAD.

75 INTENCIONES INTENCIONES EN EL MANEJO Y ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO:
COMPETENCIA COLABORACIÓN COMPROMISO EVASIÓN ACOMODAMIENTO

76 INTENCIONES COMPETENCIA: COLABORACIÓN: EVASIÓN:
UN DESEO DE SATISFACER LOS INTERESES PROPIOS A PESAR DEL IMPACTO EN LA OTRA PARTE. COLABORACIÓN: UNA SITUACIÓN DONDE CADA UNA DE LAS PARTES EN UN CONFLICTO DESEA SATISFACER COMPLETAMENTE LOS INTERESES DE TODAS LAS PARTES. EVASIÓN: EL DESEO DE RETIRARSE O EVADIRSE DEL CONFLICTO

77 INTENCIONES COMPLACENCIA: COMPROMISO:
LA VOLUNTAD DE UNA PARTE EN CONFLICTO DE COLOCAR LOS INTERESES DEL OPONENTE POR ENCIMA DE LOS PROPIOS. COMPROMISO: UNA SITUACIÓN EN LA CUAL CADA PARTE EN UN CONFLICTO ESTÁ DISPUESTA A RENUNCIAR A ALGO PARA LLEGAR A UNA SOLUCIÓN.

78 COMPORTAMIENTO TÉCNICAS PARA ADMINISTRAR EL CONFLICTO CORRELATIVAS CON EL ESTILO DEL LÍDER: COMPETENCIA – GANAR/PERDER COLABORACIÓN - GANAR/GANAR EVASIÓN – PERDER/PERDER COMPLACENCIA – PERDER/GANAR 1.9 COMPROMISO – EMPATE

79 CONFLICTO FUNCIONAL VS DISFUNCIONAL
ES EL QUE SUSTENTA LAS METAS DEL GRUPO Y MEJORA SU DESEMPEÑO. CONFLICTO DISFUNCIONAL: ES EL CONFLICTO QUE OBSTACULIZA EL DESEMPEÑO DEL GRUPO

80 RESULTADOS RESULTADOS FUNCIONALES:
CUANDO MEJORA LA CALIDAD DE LAS DECISIONES, ESTIMULA LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN, ALIENTA EL INTERÉS Y LA CURIOSIDAD ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO PROPORCIONA EL MEDIO A TRAVÉS DEL CUAL PUEDEN EXPONERSE LOS PROBLEMAS Y LIBERARSE LAS TENSIONES ,Y NUTRE UN AMBIENTE DE AUTOEVALUACIÓN Y CAMBIO

81 RESULTADOS RESULTADOS DISFUNCIONALES:
UNA OPOSICIÓN DESCONTROLADA ALIMENTA EL DESCONTENTO Y EVENTUALMENTE LLEVA A LA DESTRUCCIÓN DEL GRUPO. RETRASOS EN LAS COMUNICACIONES, REDUCCIÓN EN LA COHESIÓN DEL GRUPO, Y SUPREMACÍA DE LAS METAS INDIVIDUALES SOBRE LAS COLECTIVAS

82 NEGOCIACIÓN DEFINICIÓN:
UN PROCESO EN EL CUAL DOS O MÁS PARTES INTERCAMBIAN BIENES O SERVICIOS Y TRATAN DE ESTAR DE ACUERDO EN LA TASA DE INTERCAMBIO PARA ELLAS

83 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA: ES LA QUE BUSCA DIVIDIR UNA CANTIDAD FIJA DE RECURSOS DERIVANDO EN UNA SITUACIÓN DE GANAR – PERDER. NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA: ES LA QUE BUSCA UNA O MÁS ARREGLOS QUE PUEDAN CREAR UN SOLUCIÓN GANAR - GANAR

84 PROCESO DE NEGOCIACIÓN
CINCO ETAPAS: PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN DEFINICIÓN DE LAS REGLAS BÁSICAS ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA CIERRE Y PUESTA EN MARCHA

85 PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN
SE DEBE DETERMINAR PREVIAMENTE: LA NATURALEZA DEL CONFLICTO LA HISTORIA PREVIA DE ESTA NEGOCIACIÓN QUIENES ESTÁN INVOLUCRADOS QUE SE DESEA OBTENER CON ESTA NEGOCIACIÓN CUALES SON LAS METAS – MÍNIMOS ACEPTABLES QUE DESEA LOGRAR LA OTRA PARTE QUE ESTARÍA DISPUESTA A RESIGNAR LA OTRA PARTE

86 DEFINICIÓN DE LAS REGLAS
SE DETERMINAN LAS REGLAS BÁSICAS: QUIEN LLEVA LA NEGOCIACIÓN ADELANTE DONDE SE LLEVARÁ A CABO QUE RESTRICCIONES DE TIEMPO HAY A QUE TEMAS SE LIMITA LA NEGOCIACIÓN SI HABRÁ PROCEDIMIENTOS PREDEFINIDOS PARA DESTRANCAR LAS NEGOCIACIONES

87 ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN
EN ESTA ETAPA CADA PARTE EXPONE LAS POSICIONES INICIALES Y LUEGO SE AMPLIARÁN, ACLARARÁN, APOYARÁN Y JUSTIFICARÁN LAS DEMANDAS. ES LA OPORTUNIDAD PARA EDUCAR E INFORMAR A LA CONTRAPARTE DE LA IMPORTANCIA PARA CADA UNO DE LAS DEMANDAS ORIGINALES

88 NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN
PROCESO MISMO DE LA NEGOCIACIÓN: HAGA UNA INTRODUCCIÓN POSITIVA DIRÍJASE A LOS PROBLEMAS, NO A LA GENTE PONGA POCA ATENCIÓN A LAS OFERTAS INICIALES ENFATICE EN SOLUCIONES GANAR – GANAR CREE UN CLIMA DE APERTURA Y CONFIANZA TRATE DE LOGRAR UN BUEN ACUERDO PARA AMBAS PARTES

89 CIERRE Y PUESTA EN MARCHA
CONSISTE EN LA ETAPA POR LA CUAL SE FORMALIZA EL ACUERDO SOBRE EL CUAL SE HA TRABAJADO Y DESARROLLAR UN PROCEDIMIENTO PARA LA PUESTA EN PRÁCTICA DEL MISMO SE REQUERIRÁ SACAR UN CONTRATO FORMAL AUNQUE MUCHAS VECES ALCANZA CON UN APRETÓN DE MANOS.

90 FACTORES CLAVE SEGÚN HERB COHEN EN SU LIBRO: “ TODO ES NEGOCIABLE” PLANTEA QUE HAY TRES FACTORES CLAVE EN TODO PROCESO DE NEGOCIACIÓN: TIEMPO PODER INFORMACIÓN

91 RELACIONES INTERGRUPALES
LOS CONFLICTOS Y LA NEGOCIACIÓN ENTRE GRUPOS TIENE CARACTRÍSTICAS PARTICULARES: MAYOR RIESGO DE DISFUNCIONALIDAD LA REPRESENTACIÓN DE TERCEROS EL SÍNDROME DEL HÉROE/TRAIDOR LA VALIDEZ DEL ACUERDO INICIAL LA ACEPTACIÓN DE LOS MIEMBROS

92 ELEMENTOS DEL ESTILO GANAR/PERDER
PARTA DE POSICIONES EXTREMAS NO DE NUNCA CONCESIONES, Y TOME UNA CONCESION DEL OTRO COMO MUESTRA DE DEBILIDAD FOMENTE LA AUTORIDAD DIVIDIDA, NO ASUMA COMPROMISOS USE EL TIEMPO A SU FAVOR USE LAS EMOCIONES Y LA IRA EN SU FAVOR USE LA PRESION Y EL PODER

93 LOS 7 ELEMENTOS DEL PROCESO
DE NEGOCIACIÓN ALTERNATIVAS - Decido si negocio INTERESES - Causa real OPCIONES - Crecimiento de la ganancia mutua CRITERIOS (LEGITIMIDAD) - Justicia RELACIONES - Hay un problema común ante el cual somos aliados COMUNICACIÓN - Abierta COMPROMISOS - Firme y evaluable

94 ALTERNATIVAS LO QUE LAS PARTES PUEDEN HACER SIN LOGRAR ACUERDO CON LA OTRA PARTE EL PROPÓSITO DE LA NEGOCIACIÓN NO ES LLEGAR A UN ACUERDO, SINO SATISFACER LOS INTERESES IDENTIFIQUE SI DEBE O NO NEGOCIAR DESARROLLAR NUESTRA MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO(MAAN). ¿ES REAL? ESTIMAR EL DE ELLOS TRATAR DE MEJORAR NUESTRO MAAN Y DESMEJORAR EL DE ELLOS LEGÍTIMAMENTE

95 INTERESES LOS DESEOS, NECESIDADES, ANSIEDADES Y TEMORES QUE ESTÁN DETRÁS DE LAS POSICIONES DE LAS PARTES Y QUE LAS MOTIVAN EN LA NEGOCIACIÓN ACLARAR NUESTROS INTERESES, ESTIMAR LOS DE ELLOS, EXPLORAR PRIORIDADES ANALIZAR CUALES INTERESES SON COMPARTIDOS, CUALES SON SOLAMENTE DIFERENTES, Y CUALES SON REALMENTE INCOMPATIBLES

96 OPCIONES PUNTOS SOBRE LOS CUALES UN ACUERDO PODRÍA SER POSIBLE; MANERAS POSIBLES DE SATISFACER INTERESES INVENTAR ACUERDOS POSIBLES QUE PUEDAN SATISFACER CREATIVAMENTE LOS INTERESES DE AMBAS PARTES PREPARAR OPCIONES QUE REFLEJEN LOS CRITERIOS DE LEGITIMIDAD QUE PROPONEMOS NO CRITICAR LA IDEA ANTES QUE NAZCA

97 CRITERIOS (LEGITIMIDAD)
CRITERIOS QUE SIRVEN PARA ESTABLECER SI UN ACUERDO ES JUSTO, SABIO O PRUDENTE ESTABLECER NORMAS PARA LA NEGOCIACION PLANTEAR CLARAMENTE LA ESTRATEGIA ENCONTRAR ELEMENTOS OBJETIVOS DE MEDIDA ANALIZAR PRECEDENTES Y GENERAR CRITERIOS EXTERNOS QUE SEAN FAVORABLES PARA NOSOTROS Y PERSUASIVOS PARA ELLOS ESTIMAR LO QUE LA OTRA PARTE DEBERÍA DECIR PARA EXPLICAR EL RESULTADO

98 RELACIONES LA HABILIDAD DE LAS PARTES PARA TRATARSE BIEN, INDEPENDIENTEMENTE DE LOS TÉRMINOS SUSTANTIVOS DE UN ACUERDO EVALUAR LA RELACIÓN PLANEAR LO QUE HAREMOS PARA MEJORARLA SIN HACER CONCESIONES EN LA SUSTANCIA

99 COMUNICACIÓN LA HABILIDAD DE LAS PARTES PARA DARSE A ENTENDER A LA OTRA, CLARAMENTE Y CON EXACTITUD PLANEAR LO QUE QUEREMOS CONOCER Y DECIR DESARROLLAR MANERAS DE COMUNICARNOS CLARAMENTE

100 COMUNICACIÓN EQUILIBRE ABOGACÍA (PREGUNTAR PARA REBATIR) CON INDAGACIÓN (PREGUNTAS PARA APRENDER). LA NEGOCIACIÓN COMIENZA CUANDO HAY INDAGACIÓN ESCUCHE ACTIVAMENTE Y DEMUESTRE QUE HA ESCUCHADO FORMULE LO QUE DICEN POR LO QUE OIRÁN EXPLIQUE SU RAZONAMIENTO, AVERIGÜE EL DE ELLOS

101 COMPROMISOS DECLARACIONES RELACIONADAS A LO QUE LAS PARTES HARÍAN O NO HARÍAN REDACTAR LOS RESULTADOS DESEADOS PARA LA PRÓXIMA REUNIÓN REDACTAR UN ESQUEMA PARA UN ACUERDO

102 COMPROMISOS COMPROMÉTASE CON CUIDADO, AL FINAL DEL PROCESO:
ESTABLEZCA LAS ETAPAS DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES PIENSE EN LA IMPLEMENTACION DISEÑE PRODUCTOS INTERINOS PARA LAS DISTINTAS ETAPAS