Equipos de Alto Desempeño

Equipos de Alto Desempeño
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACIN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTRGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS MENCIÓN GERENCIA CÁTEDRA TEORÍA Y PRAXIS DE LA GERENCIA Equipos de Alto Desempeño Doctorantes: Cubillan, Julio Garrido, Gilberto González, Karela Maracaibo, enero de 2011

Grupo Reunión de personas que intercambien e influyen entre sí, con el objeto de lograr ciertas metas comunes en donde todos los integrantes se reconocen como miembros pertenecientes al grupo y rigen su conducta con base en una serie de normas y valores.

Curva de Desempeño de los equipos
Equipos de Trabajo Reunión de personas para las cuales no hay necesidad de desempeño adicional importante u oportunidad que requiera trabajo conjunto o metas compartidas Pseudoequipo Grupo de personas para la cual podría existir una necesidad u oportunidad de desempeño adicional importante, pero que no se ha centrado en el desempeño colectivo ni tampoco ha intentado hacerlo Equipo Potencial Conjunto de personas para las cuales existe la necesidad de desempeño adicional alrededor de objetivos comunes y que realmente intenta mejorar su repercusión de desempeño Verdadero equipo Conjunto de personas con habilidades complementarias que estan igualmente comprometidas con un propósito, metas y propuesta de trabajo comunes por los que se sienten mutuamente responsables Equipo de Alto Desempeño Grupo de personas que cumpla todas las condiciones de los verdaderos equipos y reúne a miembros que también están profundamente comprometidos con el crecimiento y el éxito personal mutuo

Curva de Desempeño de los equipos
Consultora Rincón Aguilar

Equipos de Alto Desempeño
Grupos de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común y superior al promedio, metas de desempeño y enfoque, por lo cual son mutuamente responsables Jon Katzenback- La Sabiduría de los Equipos

Equipo de Alto Desempeño

Grupo Vs Equipo Grupos Equipos Compartir Información Desempeño
Colectivo Metas Neutral Sinergía Positivo Individual Responsabilidad Individual y mutuo Variable Habilidades Complementario

Filosofía del empowerment” Empoderamiento)
Proceso de conceder autoridad en la toma de decisiones y en la realización de su propio trabajo, a una persona o equipo de trabajo en el logro de las metas y objetivos planteados.

Filosofía de Accountability ( Rendición de Cuentas )
La representa el responder por el uso cuidadoso de los recursos de manera de lograr una ventaja competitiva. Si se da poder, se debe pedir rendición de cuentas sobre el poder conferido.

Factores del Emponderamiento
Compartir Información Crear Autonomía por fronteras Reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos Compartir Información: Bajo el "empowerment", los equipos deben tener toda la información que necesitan para entender la situación de la organización en términos claros, actuar en forma responsable y para la toma de decisiones oportunas para satisfacer al cliente, asegurar la calidad y generar utilidades para la empresa. b) Crear Autonomía por Fronteras: Toda organización debe tener claramente definida su misión, visión, valores, un cuadro del futuro, metas, estructura organizacional y sistemas. Cada departamento debe traducir la visión y las metas de la empresa en objetivos y actividades para cada uno de ellos, en lo que se conoce como el despliegue de objetivos. A su vez cada trabajador debe entender cual es su función y sus responsabilidades, así como sus competencias actuales y las que es preciso que desarrolle para su desempeño dentro de la organización. Reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos: Como parte del proceso de cambio de las organizaciones, las estructuras son cada vez más planas como resultado de la eliminación de puestos de trabajo, contratación de servicios por fuera y supresión de los niveles gerenciales intermedios. La alta gerencia está más cerca de los niveles más bajos de la organización y los supervisores han adquirido nuevas responsabilidades y un control más amplio para el cual requieren ser entrenados en virtud de que antes se limitaban a ejecutar decisiones tomadas por otros.

Características de Alto Desempeño
Miembros Multifuncionales Miembros Multifuncionales. La mayoría de los ETAD están formados por 5 a 15 personas multifuncionales que generalmente trabajan juntos, alineados con la estrategia del negocio, no es un equipo que se forma para algo específico. La labor desempeñada por cada integrante es reconocida y valorada por él y por los demás.

Fin en mente Tiene objetivos de desempeño medibles y comprendidos por todos. Los miembros de los ETAD conocen claramente y se identifican con la misión, visión, objetivos, valores y la estrategia de la empresa, en tal sentido poseen una sólida comprensión del propósito del equipo, su razón de ser y su aporte a la empresa. Las estrategias dentro de los ETAD se establecen en función de la innovación, rapidez y flexibilidad y los objetivos en término de la mejora continua de la calidad, mejora de costos y eficiencia en procesos.

Cuando se precisa establecer equipos de trabajo de alto desempeño, por lo general el personal no cuenta con la preparación necesaria, por lo que se requiere integrar el desempeño y el aprendizaje, procurando constantemente enriquecer intelectualmente y dar más facultades a los empleados para el éxito del equipo y de empresa. En los ETAD se realizan entrenamientos cruzados con la finalidad de potenciar competencias en los aspectos técnicos y humanos para realizar los cambios de cultura organizacional requeridos. Desempeño, Aprendizaje y Capacitación

Asignaciones de Trabajo Flexibles y Rotación de Responsabilidades En los ETAD es práctica común brindar la oportunidad para la rotación de tareas entre sus integrantes lo que contribuye al desarrollo de destrezas. Los miembros desarrollan la flexibilidad para ejercer diferentes funciones y el conocimiento para crear el producto o brindar el servicio.

Compromiso Confianza y Comunicación Compromiso. Compromiso Los Integrantes de los ETAD conocen y entienden la importancia de su trabajo y su incidencia en el logro de objetivos en un tiempo determinado, comparten un sentimiento de compromiso y un efecto sinérgico positivo que facilita la existencia de adecuados canales de comunicación. Confianza y Comunicación. Los ETAD se basan en relaciones de confianza en el trabajador y en sus capacidades, estimulando la iniciativa y la toma de riesgos. La comunicación se caracteriza por ser directa y asertiva, destacándose por la regeneración de relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos, lo que se logra en virtud del compromiso de sus miembros en mantener relaciones fundamentadas en la mutua responsabilidad, el respeto y la aceptación.

Recurso Humano Estructuras Organizacionales Recursos Humanos Los ETAD llevan el control en todas las funciones básicas de su proceso incluyendo la administración y monitoreo del personal abarcando las funciones de reclutamiento, selección, inducción, entrenamiento, evaluación del desempeño y sistemas de remuneración de sus miembros. Estructuras Organizacionales. Los ETAD trascienden las estructuras, rompiendo con jerarquías y estableciendo la propia como estándar en la organización. Se convierten en la base de los procesos dentro de las organizaciones.

Escogencia y Rol del líder El líder de los ETAD es escogido por los mismos integrantes tomando como criterio de selección sus conocimientos, habilidades y destrezas, pero suele ocurrir que el liderazgo rota entre sus miembros. El líder actúa como entrenador, ayudando a maximizar talentos individuales y colectivos y como organizador, facilitador y coordinador en lugar de ser “El que da las órdenes” y controla. Suministra apoyo sin tomar el mando, da seguimiento y sólo en casos estrictamente necesarios toma las decisiones. No intenta acaparar la atención sino que permite que cada miembro se sienta responsable absoluto de su desempeño (auto supervisión) sin perder la brújula del compromiso colectivo.

Toma de Decisiones y Participación Como las decisiones son tomadas por consenso, la propiedad de las ideas es compartida por todo el equipo, existiendo por ende una activa participación en el diseño e implementación de las estrategias.

Administración participativa Planear, controlar y mejorar sus procesos. Asignar tareas a sus miembros Implementar cambios en procedimientos de trabajo, ordenar los materiales e inspeccionar la calidad Controlar, monitorear y asegurarse de que se cumple con las normas Establecer sus metas e inspeccionar su propio trabajo. Hacer sus programaciones y evaluar su desempeño. Coordinar trabajo con otros departamentos. Frecuentemente preparar y controlar su presupuesto. Hacer requisiciones, administrar inventario y negocian con proveedores. Realizar el control de Inventario Administración participativa. Aunque reporta a un gerente, jefe o supervisor, tienen autonomía de ejecución y responsabilidad directa en la planificación, dirección y desarrollo de las labores productivas y administrativas de su área de trabajo, tales como:  Planear, controlar y mejorar sus procesos.  Asignar tareas a sus miembros  Implementar cambios en procedimientos de trabajo, ordenar los materiales e inspeccionar la calidad  Controlar, monitorear y asegurarse de que se cumple con las normas  Establecer sus metas e inspeccionar su propio trabajo.  Hacer sus programaciones y evaluar su desempeño.  Coordinar trabajo con otros departamentos.  Frecuentemente preparar y controlar su presupuesto.  Hacer requisiciones, administrar inventario y negocian con proveedores.  Realizar el control de Inventario

Enfoque basado en hechos Enfoque basado en hechos. La medición es elemento clave para el éxito ya que permite determinar que se están haciendo las cosas bien en términos de calidad, cantidad y costos. Los ETAD emplean el control estadístico de procesos y herramientas metodológicas para la solución de problemas, definición del rumbo, documentación de los procesos, sistemas de medición e indicadores de resultados, análisis de datos e información. La medición es el elemento clave para el éxito del equipo y mostrar que están haciendo las cosas bien tanto en términos de Calidad, como en cantidad y costos.

S A I I N E G R Equipo de Alto Desempeño Comunicación efectiva
Manejo de Conflicto Toma de Decisiones Liderazgo Facilitador Reuniones Efectiva Metas Clara A I I N E G R

Consideraciones Compromiso
Es indispensable por parte de la alta dirección su convicción, compromiso y orientación para la formación y mantenimiento de los equipos de alto desempeño, así como el compromiso y participación de todos los miembros del equipo.

Consideraciones Elaborar un Plan de Implementación
Planificación (misión, actividades claves) Organización (estructura, personal, capacitación) Acción y Desarrollo (Objetivos, pautas de operación) Evaluación y Control (resultados, desviaciones, retroalimentación) Realizar un plan de implementación que abarque 2-3 años de duración, que incluya las fases de: Planificación (misión, actividades claves), Organización (estructura, personal, capacitación), Acción y Desarrollo (Objetivos, pautas de operación) y Evaluación y Control (resultados, desviaciones, retroalimentación)

Consideraciones Elaborar un Plan de Capacitación
Antes de la asignación de nuevas actividades a los miembros y a los líderes se requiere identificar que competencias, habilidades y destrezas nuevas tendrán que desarrollar en la creación de la cultura, liderazgo y el alineamiento organizacional y de esta manera posicionar el sistema de recursos humanos en el proceso total de implementación de la estrategia. Es importante realizar el diseño de este plan cuidando de programar la capacitación que realmente se necesita y cuando se requiere.

Consideraciones Crear una estructura de trabajo
Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios Búsqueda de la innovación Crear una estructura de trabajo Que facilite comunicación entre miembros y seguimiento de compromisos internos y con otros departamentos o empresas. Diseña un plan de trabajo que incorpore objetivo común, definición de roles, reglas de trabajo y de conducta, fechas de reuniones y de entrega de informes. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

Consideraciones Comunicar con claridad
Hacia dónde van. Informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Crea las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. Los miembros deben sentir que pueden hablar libremente y que tienen tiempo para compartir y discutir la información con otros.

Consideraciones Delegar y dar poder de decisión
Reconocer logros personales y grupales Cambiar el sistema de compensación 5.2.7 Delegar y dar poder de decisión. Deja que las personas identifiquen problemas, desarrollen y apliquen sus soluciones y se responsabilicen de los resultados de los proyectos. 5.2.8 Reconocer logros personales y grupales. Reconocer y valorar la contribución de cada persona. Recompensar y celebrar públicamente éxitos individuales y colectivos. Si es individual, concentrarse en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por otros. Si es grupal, precisar puntos clave y detalles que se pueden mejorar. 5.2.9 Cambiar el sistema de compensación. De manera que considere y promocione el aprendizaje, el desempeño y la capacidad para lograr metas y mejoras. Manejar asertivamente los conflictos. Promover el respecto por las diferencias y un comportamiento integro entre los miembros del equipo. Permitir la tensión creativa y direccionar los conflictos de una manera saludable. Fomentar la flexibilidad. Fomentar un "espíritu de cambio y alerta permanente" entre los integrantes. Es frecuente que objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan, saber modificar el rumbo es uno de los activos más preciados.

Consideraciones Manejar asertivamente los conflictos
Fomentar la flexibilidad 5.2.7 Delegar y dar poder de decisión. Deja que las personas identifiquen problemas, desarrollen y apliquen sus soluciones y se responsabilicen de los resultados de los proyectos. 5.2.8 Reconocer logros personales y grupales. Reconocer y valorar la contribución de cada persona. Recompensar y celebrar públicamente éxitos individuales y colectivos. Si es individual, concentrarse en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por otros. Si es grupal, precisar puntos clave y detalles que se pueden mejorar. 5.2.9 Cambiar el sistema de compensación. De manera que considere y promocione el aprendizaje, el desempeño y la capacidad para lograr metas y mejoras. Manejar asertivamente los conflictos. Promover el respecto por las diferencias y un comportamiento integro entre los miembros del equipo. Permitir la tensión creativa y direccionar los conflictos de una manera saludable. Fomentar la flexibilidad. Fomentar un "espíritu de cambio y alerta permanente" entre los integrantes. Es frecuente que objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan, saber modificar el rumbo es uno de los activos más preciados.

9 Pasos para Formar Equipos de Alto Desempeño
Define un objetivo ¿Qué espera la compañía de ti y tu equipo? ¿Qué esperas de tu trabajo y de tu equipo? ¿Por qué lo quieres hacer? ¿Qué motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto? ¿Cuándo o cada cuánto tiempo debes entregar resultados o informes? ¿Cuál es tu escenario ideal cuando termine el proyecto? Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente y sin descuidar detalles. Puedes ayudarte con las siguientes preguntas: · ¿Qué espera la compañía de ti y tu equipo? · ¿Qué esperas de tu trabajo y de tu equipo? · ¿Por qué lo quieres hacer? · ¿Qué motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto? · ¿Cuándo o cada cuánto tiempo debes entregar resultados o informes? · ¿Cuál es tu escenario ideal cuando termine el proyecto? Recuerda que las metas deben ser específicas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido (en inglés se conoce como S.M.A.R.T.: specific, measurables, achievable, realistic y time). Además, responder estas preguntas te ayudará a diseñar tu plan de trabajo.

Busca a las personas correctas El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles de conocimiento y experiencia para alcanzar una meta específica. De esta buena "combinación" depende, en gran medida, el éxito de un proyecto. Por eso, es clave que analices con detención qué habilidades profesionales y características personales debe tener cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos. Define un "perfil ideal" para cada posición y asegúrate de que los elegidos disfruten el trabajo en equipo y tengan espíritu de colaboración.

Crea una estructura de trabajo Diseña un plan de trabajo que incorpore al menos los siguientes elementos: a) Objetivo común, b) Definición de roles, c) Reglas de trabajo y de conducta, d) Fechas de reuniones, e) Estándar para la entrega de informes. Tu misión es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite la comunicación entre los miembros y el seguimiento de los compromisos adquiridos internamente y con otros departamentos o empresas. Diseña un plan de trabajo que incorpore al menos los siguientes elementos: a) Objetivo común, b) Definición de roles, c) Reglas de trabajo y de conducta, d) Fechas de reuniones, e) Estándar para la entrega de informes.

Comunicación con claridad Tu equipo necesita saber hacia dónde va. Puede que tú lo tengas claro, pero preocúpate que todos también lo entiendan. No des nada por entendido e informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Comunicar efectivamente te ahorrará disgustos y facilitará la el trabajo de todos. Invierte todo el tiempo necesario y no te olvides de pedir retroalimentación. Crea las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. En lo posible, sé transparente con tus expectativas respecto a cada uno y sobre el equipo.

Forma líderes Habilidades de un gran líder son: 1) Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero, 2) Detectar qué pasa fuera del grupo, 3) Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas, 4) Aprender a juzgar a la gente, 5) Fomentar la coherencia, 6) Establecer metas correctas, 7) Definir prioridades con precisión, y 8) Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo. Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer es formar líderes al interior del grupo. Ellos tomarán tu lugar en éste u otros proyectos. Eso es bueno para ti y para todos. Ram Charan, el gurú de la ejecución, sostiene que las 8 habilidades de un gran líder son: 1) Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero, 2) Detectar qué pasa fuera del grupo, 3) Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas, 4) Aprender a juzgar a la gente, 5) Fomentar la coherencia, 6) Establecer metas correctas, 7) Definir prioridades con precisión, y 8) Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo. Finalmente, si tienes un buen candidato, fíjate en sus fortalezas y no en sus debilidades, enséñale como domesticar su ego en función de las metas del grupo y entrénalo para desarrollar una "visión del negocio".

Delega y da poder de decisión La mejor forma de controlar la evolución de un equipo es organizar reuniones periódicas (semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. El gran problema es que muchas veces las decisiones tomadas en estos encuentros no logran llevarse a la práctica. ¿La razón? Los líderes no se atreven a delegar y entregar poder de decisión a los miembros del grupo. Si quieres equipos de alto desempeño, deja que las personas se responsabilicen de los resultados de los proyectos. Pídeles, con total claridad, que no sólo identifiquen los problemas, sino que desarrollen y apliquen sus soluciones. Debes entrenarlos para la acción.

Reconoce logros personales y grupales Recompensa y celebra públicamente los éxitos individuales y colectivos. Recuerda que reconocer no es lo mismo que adular. Si la felicitación es individual, concéntrate en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por los otros integrantes. Si el éxito es grupal, precisa los puntos clave y menciona los detalles que se pueden mejorar. Un abrazo o un fuerte apretón de manos te ayudarán a cerrar un buen momento.

Fomenta la flexibilidad Es en este punto donde sabrás si elegiste a las personas correctas. Es frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando esto pase, necesitas equipos flexibles formados por personas flexibles. Preocúpate de fomentar siempre un "espíritu de cambio y alerta permanente" entre los integrantes. Saber modificar el rumbo es uno de los activos más preciados de un buen grupo de trabajo.

Entrega los recursos necesarios Un buen equipo sabe exigir y un buen líder debe aprender a conceder. Recuerda que debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no estés de acuerdo en todas las peticiones. Evalúa con tranquilidad y transfórmate en un facilitador. Es muy probable, por ejemplo, que tu equipo necesite apoyo de otros departamentos (jurídico, tecnología, recursos humanos o marketing) o de otras empresas. Tu misión es poner lo que requieren a su alcance. ¿Cómo hacerlo? Para empezar, pregunta a cada integrante qué necesita antes de realizar tu presupuesto. Luego, presta atención a sus necesidades, aún cuando no te las soliciten (es ideal que seas realmente proactivo).

Barreras para el desarrollo de los Equipos de Alto Desempeño
Falta de dirección y propósito común Falta de dirección y propósito común. La empresa debe tener bien definido el propósito, visión para 2 a 3 años y objetivos que se desean alcanzar con sus respectivos indicadores y metas.

Competencias y destrezas ausentes Competencias y destrezas ausentes. Necesidad de entrenar o reubicar a sus jefaturas e incremento de los costos de capacitación

Escasa disposición para trabajar ante aparición de conflictos Escasa disposición para trabajar ante aparición de conflictos. Los conflictos producen la tentación en los integrantes de alcanzar por si solos los objetivos y dejar de lado al equipo. Las individualidades pueden ser útiles siempre que no quiebren la consistencia del grupo El líder debe lidiar con estas situaciones hábilmente y hacer cambios oportunos.

Empresas con rígidas clasificaciones de puestos

Resistencia a cambiar de los Gerentes, jefes o supervisores, quienes siguen utilizando las viejas formas de hacer las cosas. Resistencia a cambiar de los Gerentes, jefes o supervisores, quienes siguen utilizando las viejas formas de hacer las cosas. Gerentes que no saben delegar y quieren mantener el control, aunque si esperan que otros lo hagan. La principal excusa para no brindar el “empowerment”, es que los trabajadores no pueden tomar las decisiones porque su cúmulo de experiencias no es suficiente.

Si no se les entrena, se les da un voto de confianza y se les permite hacerlo no podrán demostrar su capacidad. Competencia entre los miembros y pérdida de entusiasmo de los miembros al inicio

Falta de fe en las capacidades de los trabajadores para alcanzar resultados Falta de confianza entre la dirección y la fuerza de trabajo Incongruencia entre lo que se predica y lo que se hace

Importancia Equipos de Alto Desempeño
Mejora métodos y procedimientos lo cual mejora el flujo de trabajo, la eficiencia y la productividad. La calidad de los productos y servicios aumenta y por ende se reduce la tasa de desperdicio y el costo de los productos se reduce Mejora la comunicación, y la seguridad en el trabajo y por supuesto los costos.

Mayor entrenamiento y educación y destreza. Aumenta la flexibilidad y adaptabilidad de los empleados Aumenta la satisfacción y el logro en el trabajo produciendo actitudes positivas, altos desempeños. Disminuye el ausentismo, las llegadas tardías y la tasa de rotación de empleados disminuye.

Se reduce el nivel de supervisión Evaluación del desempeño es más precisa, diferencias salariales son más objetivas y el mismo grupo identifica candidatos a promover Se incrementa la confianza entre la dirección y la fuerza de trabajo. Se reduce el nivel de supervisión. Con frecuencia, un nivel de la dirección puede eliminarse y así proporcionar recursos para la mejora de la calidad y proyectos de planeación de ésta.

Grupo de Trabajo “Tradicional” Equipo de “Alto Desempeño”
La relación con el objetivo puede ser baja. El líder continuamente tiene que orientar al equipo y darle seguimiento a las metas. La relación con el objetivo es elevada. Existe una conciencia individual de que si el equipo falla, el individuo se va con él. La especialización individual no es relevante para la tarea del equipo. La especialización individual es un factor clave para la realización de la tarea. Los roles varían entre los integrantes del equipo. En ciertos grupos se favorece la rotación de roles. Se estimula el rol del líder. Se fomenta el desarrollo de liderazgos alternativos y se confronta a los miembros del equipo. El protagonismo pocas veces se ve y, cuando sucede, es resultado de un complejo proceso de interacción. El protagonismo se fomenta y resulta de la conformación del equipo. Se expresa a través de un “individualismo colectivo”. La competencia entre grupos y miembros de un grupo se advierte como perjudicial para la operación del mismo. La competencia entre equipos e individuos del equipo es fomentada para desarrollar el máximo potencial colectivo.

Evaluación del Equipo de Alto Desempeño
Lograr un equipo efectivo o de alto desempeño se requiere comprender: Alto desempeño es una evaluación que hace algún o algunos actores clave del negocio. 1. Foco Estratégico: La orientación del equipo en sus acciones y objetivos 2. Prácticas Observadas: Lo que la comunidad puede observar como comportamientos en un equipo efectivo 3. Competencias Colectivas: Las competencias centrales en el quehacer colectivo que aseguran un desempeño colectivo superior 4. Competencias Individuales: Las competencias básicas con las cuales cada individuo aporta al equipo y que permiten construir las competencias colectivas. Foco Estratégico Prácticas Observadas Competencias Colectivas Competencias Individuales

Aspectos de Evaluación
Foco Estratégico Foco Estratégico: Orientación del Equipo en sus acciones y objetivos 1. Identificar Clientes Clave (Ej: CEO, Executive Committee, Country Managers, Project Teams) 2. Distinguir preocupaciones y expectativas principales (condiciones de satisfacción) de los diferentes Clientes 3. Diseñar ofertas, roles y prácticas para satisfacer a los diferentes Clientes 4. Vender y negociar las ofertas con los diferentes Clientes según roles definidos 5. Ejecutar impecablemente las ofertas comprometidas (delivery) 6. Cuidar la relación con los Clientes: Mantenerlos informados Pedirles ayuda e involucrarlos Declarar los quiebres y renegociar Declarar fin de cada etapa / entregable comprometido 7. Pedir evaluación a los diferentes Clientes después de cada etapa: Nivel de satisfacción Expectativas no cubiertas (insuficiencias) Estándares alcanzados (desempeño) 8. Incorporar aprendizaje y rediseñar ofertas, roles y prácticas Prácticas Observadas: Lo que se observa como comportamientos en el Equipo 1. Los miembros se respetan y confían entre ellos 2. Los miembros se protegen y se dan soporte 3. Los miembros se comprometen a una comunicación y diálogo abierto 4. Los miembros comparten ampliamente un objetivo común 5. Los miembros comparten valores y creencias 6. Los miembros subordinan sus objetivos a los del equipo 7. Los miembros están de acuerdo con la distribución del liderazgo Competencias Colectivas: Las capacidades en el quehacer colectivo del Equipo 1. Coordinar acciones tendientes a llevar a cabo la misión estratégica común 2. Apropiación de la misión común por cada miembro - "hacerla mía“ 3. Cumplir el rol correspondiente en la división del trabajo del equipo 4. Desarrollar y llevar a cabo prácticas de anticipación 5. Compromiso con la unidad de mando y con la declaración política del equipo 6. Evocar y generar confianza 7. Construir un estado de ánimo de apropiación para el éxito de la misión 8. Comprometerse con los estándares de evaluación del equipo 9. Comprometerse con el futuro de la compañía, del equipo y la carrera de las personas que lo constituyen 10. Hacerse cargo de los otros miembros del equipo Competencias Individuales: Las capacidades básicas en cada miembro del Equipo 1. Capacidad de Escuchar: Evaluar Interpretar preocupaciones Recibir evaluaciones Fundamentar evaluaciones Administrar estados de ánimo: observar, modificar, diseñar 2. Capacidad de Coordinarse: H Hacer y cumplir compromisos impecablemente Construir y reconstruir confianza Hacer evaluaciones Declarar quiebres Pedir ayuda y armar redes de colaboración 3. Capacidad de Aprender: Identificar y reconocer sus competencias e incompetencias Construir una disposición al aprendizaje y a la enseñanza Incorporar prácticas para aprender recurrentemente Prácticas Observadas Competencias Colectivas Competencias Individuales

Conclusión Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los demás miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que la que se lograría por cada persona que trabajara al máximo de su capacidad como individuo

Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. Patrick Lencioni Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas. Madre Teresa de Calcuta

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