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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO El 8o. Hábito TERCERA ALTERNATIVA Desarrollo de Habilidades Directivas 2006 - 1 MAESTRÍA EN SISTEMAS Miguel Caracheo.

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Presentación del tema: "UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO El 8o. Hábito TERCERA ALTERNATIVA Desarrollo de Habilidades Directivas 2006 - 1 MAESTRÍA EN SISTEMAS Miguel Caracheo."— Transcripción de la presentación:

1 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO El 8o. Hábito TERCERA ALTERNATIVA Desarrollo de Habilidades Directivas MAESTRÍA EN SISTEMAS Miguel Caracheo Mora

2 BUSCAR UNA TERCERA ALTERNATIVA

3 La capacidad para producir este tipo de soluciones sinérgicas, este tipo de cooperación creativa, se construye sobre una base de autoridad moral en un nivel personal La tercera alternativa no implica hacer las cosas a mi manera, ni a tu manera, sino a nuestra manera. La tercera alternativa es una opción preferible a cualquiera de las propuestas. Es el resultado de un esfuerzo creativo. Igual que Gandhi, la tercera alternativa suele pensar en el interior de uno mismo. Pero, con frecuencia, requiere la fuerza de la circunstancia, como alguna persona que se enfrente a usted antes de que empiece a producirse realmente en su interior.

4 SÓLO SE NECESITA UNO: ACTITUD PARA LA BÚSQUEDA DE UNA TERCERA ALTERNATIVA Igual que veinte reflexiones es una analogía física o metáfora del éxito personal. Ganar / ganar, la actitud de buscar un a tercera alternativa, es la idea o principio del respeto y el beneficio mutuos. Mucha gente cree que la otra persona debe cooperar; pero la cooperación creativa que genera terceras alternativas no llega hasta después, cuando sinergiza. Uno debe limitarse a preparar primero al otro practicando la empatía o la escucha profunda, buscando su interés y comportándose en consecuencia hasta que la otra persona sienta confianza. Pensar en ganar / ganar y procurar primero entender para llegar a la tercera alternativa. De hecho, este esfuerzo requiere una victoria privada; requiere un éxito considerable en el nivel personal antes de llegar al punto en que la seguridad de uno se encuentre en el interior de sí mismo y no en las opiniones de lo demás sobre uno mismo o sobre si hace lo correcto. La fuerza radica en su capacidad de ser vulnerable, porque, en el fondo, su integridad con respecto a sus sistemas y valores basados en principios lo hace invulnerable y seguro.

5 HABILIDADES PARA LA BÚSQUEDA DE UNA TERCERA ALTERNATIVA La comunicación constituye la habilidad más importante en la vida. Básicamente, existen cuatro modos de comunicarse: leer, escribir, hablar y escuchar: y la mayoría de la gente se pasa dos tercios o tres cuartos de las horas en que está despierta haciendo esas cuatro cosas. La comunicación en las organizaciones debe ser abierta, franca y respetuosa. Escuchar de verdad significa trascender su propia autobiografía. Es una habilidad sumamente poco común. Aunque es mucho más que una habilidad; mucho más.

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7 EL PENSAMIENTO CREATIVO IMPLICA SALIRSE DE LAS PAUTAS ESTABLECIDAS PARA MIRAR LAS COSAS DE FORMA DISTINTA. 1.Hay que mostrarse sinceramente abierto y escuchar a la otra persona si se quiere llegar a comprender qué ve y por qué ve el mundo así: los cimientos de encontrar terceras alternativas. 2.El trabajo más importante que debe realizarse implica comunicación que conduzca a la comprensión mutua. 3.Cuanto más implicado esté el ego en su percepción, más rígida se volverá su mente y más bloqueadas quedarán sus respuestas. 4.La mayor parte de los fallos de comunicación son producto de la semántica: cómo define la gente las palabras.

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10 Sobre la escucha Cuando te pido que escuches y te pones a darme consejos, no estás haciendo lo que te he pedido. Cuado te pido que me escuches y te pones a decirme por qué no debería sentirme de ese modo, estás hiriendo mis sentimientos. Cuanto te pido que escuches y te parece que debes hacer algo para solucionar mi problema, me has fallado, por extraño que parezca. ¡Escucha¡ Sólo pedía que escucharas; no que hablaras o hicieras, sólo oírme....Puedo valerme por mí mismo, no estoy indefenso. Cuando haces algo por mí que puedo y necesito hacer yo mismo, incrementaras mi temor y mi sensación de ineptitud. Pero cuando aceptas como cierto que me siento como me siento, por muy irracional que resulte, puedo dejar intentar convencerte y pasar a la cuestión de comprender qué se esconde detrás de esa sensación irracional. Y, cuando eso está claro, las respuestas resultan obvias y no necesito consejos.

11 ¿Estaría dispuesto a buscar una solución mejor que las propuestas por cualquiera de nosotros? Estaría de acuerdo con una sencilla regla básica: Nadie puede expresar su punto de vista hasta que no se haya repetido el punto de vista de la otra persona y ésta se haya dado por satisfecha DOS PASO PARA LOGRAR LA SINERGIA

12 El silencio también constituye una de las claves de comunicación con terceros. Lo fundamental es que se requiere buen criterio, conciencia, autocontrol y presencia para poner en marcha esos pasos.

13 Las personas han cambiado, se han vuelto más abiertas de mente y corazón, han aprendido y escuchado, ven las cosas de maneras nuevas: se han transformado.

14 UNA VOZ: EN BUSCA DE UNA VISIÓN, UNOS VALORES Y UNA ESTRATEGIA COMPARTIDOS La adquisición del octavo hábito, es una combinación de ACTITUD, HABILIDAD Y CONOCIMIENTO. La ACTITUD de tomar la iniciativa como un pequeño timón. Los cuatro roles del liderazgo representan un liderazgo y una influencia que constituyen una tercera alternativa. Le proporcionan CONOCIMIENTO de lo principios de liderazgo transformacional. Una persona que ha encontrado su voz propia actúa dentro de los tres roles principales de un líder: exploración, alineamiento y facultamiento.

15 La primera alternativa al rol del liderazgo sería anunciar la visión, los valores y la estrategia a su equipo u organización sin verdadera implicación por parte de éstas. La segunda alternativa sería obtener una implicación desmedida y quedarse estancado en la parálisis debido a un exceso de análisis y comités; numerosas actividades fuera del lugar de trabajo e interminables discusiones, trabajando casi sobre el supuesto de que no necesita ejecutar una estrategia o facultar. La tercera alternativa sería no sólo implicar bastante a la gente en el proceso de desarrollo de la visión, la misión y la estrategia, sino reconocer también que, si construye una sólida cultura de confianza muestra confiabilidad personal, la capacidad identificación equivale a la capacidad de implicación. LIDERAZGO

16 La esencia misma del liderazgo es que se debe tener visión La visión a escala personal se traduce en exploración o búsqueda de caminos en un entorno organizativo. Mientras que, individualmente, uno se identifica lo que ve como significativo, ahora su reto y rol es crear una visión compartida de lo importante, de lo primordial TALENTO ¿En qué es usted el mejor del mundo? (MENTE) PASIÓN ¿Qué le apasiona profundamente? (CORAZÓN) NECESIDAD ¿Qué impulsa su motor económico profundamente? (CUERPO) CONCIENCIA ¿Qué le aconseja su conciencia? (ESPÍRITU) VOZ Relevancia personal única

17 Estas son los tipos de preguntas y cuestiones que deben haberse aclarado antes de enfocar. Se requiere tanto carácter, competencia, visión, disciplina y pasión regida por la conciencia. Una vida y un liderazgo centrado en los principios de modelado crean e inspiran confianza

18 LINEAR Y FACULTAR La primera alternativa para el rol del liderazgo de alineamiento sería creer que modelar personalmente a un individuo es suficiente para mantener una organización por el camino del crecimiento sano. La segunda alternativa sería creer que comunicando continuamente la visión y la estrategia que se ha desarrollado cuidadosa e intencionalmente uno sería capaz de conseguir los objetivos que se han propuesto como organización. La estructura y los sistemas tienen una importancia secundaria. La tercera alternativa sería: 1) utilizar tanto la autoridad moral como la forma para crear sistemas que formalicen o institucionalicen la estrategia y los principios que encarnan la visión y los valores compartidos, y 3) adaptarse y alinearse al continuo feedback que se recibe del mercado y de la organización sobre cómo se están cubriendo las necesidades y cómo se están transmitiendo los valores.

19 Confiabilidad organizacional Los sistemas y las estructuras son cosas. Son programas. No tiene libertad para elegir. Así que el liderazgo todavía pertenece a las personas. Las personas diseñan los programas, los sistemas, y todas las organizaciones obtienen resultados para los que están diseñadas y alineadas. La confiabilidad organizacional requiere tanto el carácter organizacional como la competencia organizacional. El alineamiento es la confiabilidad institucionalizada. Los mismos principios que la incluye en su sistema de valores son la base para diseñar las estructuras, los sistemas y los procesos.

20 En un sistema, sólo treinta de ellos habían recibido recompensas ¡treinta de ochocientos!. Me volví hacia el presidente y le dije: -¿Acaso no contrató a toda esta gente para que fueran ganadores? -Sí. -¿Contrató a algún perdedor? -No. -Esta tarde tiene usted setecientos setenta trabajadores. -Bueno, es que no ganaron la competición. -Son perdedores. -¿Por qué? -Por la manera en que usted piensa. Es ganar / perder. -¿Qué otra cosa se puede hacer? -Hacerlos a todos ganadores. ¿De dónde sacó la idea de que tiene que hacer competiciones? ¿No tiene suficiente competencia en el mercado? -Bueno, así es la vida. -¿De verdad? ¿Cómo va su relación con su mujer? ¿Quién va ganando? -Algunos días gana ella, otros días gano yo. Yo le dije: -¿Es ése el tipo de ejemplo que quiere dar a sus hijos para su futuro? Venga ya. Él me dijo: -¿Cómo puedo hacer las compensaciones? Yo le dije: -Establezca un acuerdo de trabajo individual con cada uno de los miembros de cada equipo. Si obtienen los resultados deseados, ganan.

21 LOS PRINCIPIOS REPRESENTAN EL POZO MÁS PROFUNDO. ESTE POZO DE PRINCIPIOS MÁS PROFUNDO PROVEE A TODOS LOS OTROS POZOS MÁS SUPERFICIALES Y A LAS ESTRUCTURAS BÁSICAS DE FACULTAMIENTO, CALIDAD, MAYOR PRODUCCIÓN POR MENOS, SOSTENTABILIDAD, ESCALAMIENTO Y AGILIDAD. Confiabilidad organizacional

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23 BUSCAR UNA TECERRA ALTERNATIVA

24 Conseguir un equilibrio entre obtener y desarrollar capacidad La efectividad es el equilibrio entre la producción (P) de los resultados deseados y la capacidad de producción (CP) de los resultados deseados. La gente que está implicada, que será evaluada, necesita participar en el establecimiento de una tabla de resultados exigente que refleje los criterios que se han establecido para la misión, los valores y la estrategia de una organización para poder permanecer continuamente con el proceso y ser responsables. La mejor forma de inspirar a la gente a que trabaje mejor es convencerla con todo lo que haces y con una actitud diaria de que les estás apoyando con todo tu corazón

25 El alineamiento nutre la visión común como el facultamiento El facultamiento implica autocontrol, autogestión y autoorganización. Si se esta descripción conjunta con la misión, no sólo en una exploración organizacional sino en el ámbito del equipo, el proyecto, la tarea o el trabajo, donde las necesidades básicas de las personas coinciden con las de la organización, esto desemboca en pasión (el fuego), energía y dinanismo, es decir la voz. Entusiasmo significa dios en ti.

26 El alineamiento nutre la visión común como el facultamiento

27 El dilema del administrador: ¿renuncio al control? El rol del administrador pasa de controlador a posibilitador: describiendo la misión con las demás personas, eliminado barreras convirtiéndose en en una fuente de ayuda y apoyo. Es gran cambio El líder es el pequeño timón, que esta lleno de visión, disciplina, pasión y conciencia


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