Naturaleza del Liderazgo

Presentación del tema: "Naturaleza del Liderazgo"— Transcripción de la presentación:

1 Naturaleza del Liderazgo
Dr. Rafael Cartagena

2 Naturaleza del Liderazgo
Definiciones Variadas: - Liderazgo es el proceso de influenciar las actividades de un grupo para conseguir unas metas. (Bernard Bass, Leadership and Performance Beyond Expectations)

3 Liderazgo es influenciar, girar la dirección, el curso, la acción y la opinión (Warren Bennis and Burt Names Leaders: The Strategies for Taking Charge) Liderazgo es la relación interactiva entre un líder y cada uno de sus subordinados (George Graen, Role Making Processes Within Complex Organizations)

4 Liderazgo es el incremento de la influencia más allá del cumplimiento mecánico con directivas rutinarias de la organización. (Daniel Vantz y Robert Kahn, The Social Psychology) Liderazgo es influencia efectiva (Chris Argyns, Increasing Leadership Effectiveness) El liderazgo exige inevitablemente usar el poder para influenciar el pensamiento y las acciones de otra gente. (Abraham Zaleznik: Managers and Leaders Are They Different?)

5 Fuentes de Poder Hay 5 fuentes distintas del poder del lider sobre los subordinados. Poder Legítimo: Es el poder que tiene el lider por su posición en la jerarquía de la organización. El poder legítimo se basa en la percepción netamente aceptada que el lider tiene el derecho de influenciar al subordinado

6 Poder de Recompensa: Los líderes adquieren este poder por su capacidad de recompensar a los subordinados. La fuerza del poder se basa en la cantidad de la recompensa que el lider controla y en la fuerza del deseo del subordinado por la recompensa. Poder de coerción: Se refiere a la habilidad para controlar y administrar castigo a los subordinados por no cumplir con las direcciones del lider. Ejemplos: Reprender, cambio de trabajo, amenazas, suspensiones, bajadas de puesto.

7 Poder del Perito o Experto: Se basa en la habilidad o conocimiento especial que el lider tiene y necesita el grupo. Se ve al lider como capaz de analizar, implantar y controlar las tareas. Este poder se basa en la educación y experiencia del lider.

8 Poder de Referencia: Es la habilidad de los lideres de desarrollar seguidores por la fortaleza de sus personalidades. Es una forma de carisma que produce respeto y atrae a otros al lider. Tambien el poder de referencia emana por la referencia de una persona con otro individuo poderoso en la organización.

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10 Nuevo Concepto del Poder de Diane Tracey:
The Power Pyramid: How to Get Power by Giving It Away. El concepto de apoderamiento (Empowerment) El lider consigue el poder compartiendo con los subordinados.

11 Los 10 principios del apoderamiento
Decir a los subordinados sus responsabilidades. Dar autoridad cónsona con la responsabilidad. Establecer estándares de excelencia Adiestrar

12 Enseñar e informar Proveer retroalimentación en su desempeño Reconocer los logros Confiar en subordinados Tolerar el proceso Tratar con dignidad y respeto

13 Otros teóricos como Muth (Toward an Integrative Theory) propone usar el término influencia más que poder. Definen influenciar como la habilidad del líder para afectar el comportamiento del grupo sin fuerza ni la autoridad. Gary Yukl (Leadership in Organizations) establece la siguiente lista para influenciar:

14 Yukl’s Classification of Proactive Influence Tactics
Rational persuasion The agent uses logical arguments and factual evidence to show that a proposal or request is feasible, that it is relevant for attaining important task objectives.

15 Apprising The agent explains how carrying out a request or supporting a proposal will benefit the target personally or will help to advance the target person’s career. Inspirational appeals The agent appeals to the target’s values and ideals or seeks to arouse the target person’s emotions to gain commitment for a request or proposal

16 Consultation The agent asks the target person to express concerns and suggest improvements for a proposed project, activity, or change for which the target person’s support is desired. Collaboration The agent offers to provide relevant resources and assistance if the target will carry out a request or approve a proposed change.

17 Ingratiation The agent uses praise and flattery before or during an attempt to influence the target person to carry out a request or support a proposal. Personal appeals The agent asks the target to carry out a request or support a proposal out of friendship or loyalty, or asks for a personal favor before saying what it is.

18 Exchange The agent offers an incentive, suggests an exchange of favors, or indicates willingness to reciprocate at a later time if the target will do what the agent requests. Coalition tactics The agent seeks the aid of others to persuade the target to do something, or uses the support of others as a reason for the target to agree with a request.

19 Legitimating tactics The agent seeks to establish the legitimacy of a request or to verify that he/she has the authority to make it by referring to rules and formal policies or presenting supporting documents. Pressure The agent uses demands, threats, frequent checking, or persistent reminders to influence the target to do what he/she wants.

20 Comportamiento del Líder
Otra manera de entender el liderazgo es comparando los comportamientos de líderes eficientes e ineficientes. El enfoque consiste en determinar qué hacen los líderes eficientes. No es que existe una dicotomía total, es decir las características personales de un lider pueden influenciar en la organización.

21 Características Habilidades Se adapta a Situaciones
Hay muchos listados: Caraterísticass y habilidades asociadas con los líderes exitosos Características Se adapta a Situaciones Atento al Medioambiente Ambicioso y orientado al éxito Asertivo Cooperador Habilidades Inteligente Hábil Completamente Con inventiva Diplomático y con tacto Habla bien en público

22 La Asociación Nacional de Directores de Escuelas Secundarias de Estados Unidos (NASSP) establece su propio listado de destrezas:

23 Destrezas Administrativas:
Análisis de Problemas: Habilidad para manejar los datos importantes y analizar información compleja para determinar los ejemplos importantes de una situación problemática. Juicio: Habilidad para llegar a conclusiones lógicas basada en información disponible; supone destrezas para identifiar las necesidades educativas y establecer prioridades y la capacidad para evaluar críticamente las comunicaciones escritas.

24 Habilidad organizacional: Habilidad para planificar, proponer y controlar el trabajo de otros. Habilidad para usar los recursos de una manera óptima y para manejar volúmenes grandes de papeleo y fuerte demanda sobre el propio tiempo. Decisión: Habilidad para cuando es necesaria una decisión y para actuar rápidamente.

25 Habilidades Interpersonales
Liderazgo: Habilidad para involucrar a otros en la solución de problemas, reconocer cuando un grupo necesita dirección, y para interactuar con un grupo y conducirlos a completar una tarea. Sensibilidad: Habilidad para percibir las necesidades, preocupaciones y problemas de los otros; para resolver conflictos; tacto para manejar personas de distintos orígenes; habilidd para manejar las emociones de la gente. Tolerancia al estrés: Habilidad para actuar bajo presión y con oposición.

26 Comunicación Otras Dimensiones
8. Comunicación oral y escrita Otras Dimensiones 9. Variedad de intereses: Capacidad para discutir una variedad de asuntos: educativos, políticos, económicos y deseo de participar en estos eventos.

27 10. Motivación personal: Necesidad de tener resultados en todas las actividades intentadas; evidencia que el trabajo es importante en la satisfacción personal; habilidad para autodisciplinarse. 11. Valores Educativos: Poseer una filosofía educativa bien razonada; receptividad a nuevas ideas y al cambio.

28 Procesos principales de los que se ocupan los líderes.
Gerencia de conflicto Gerencia de cambio Toma de decisiones Comunicación

29 Teoría de la Contingencia
El Liderazgo según la Teoría de la Contingencia La teoría de la contingencia establece que el liderazgo efectivo depende de la interacción de las características personales del lider, de su comportamiento y factores en la situación específica.

30 La Teoría de Contingencia de Fred Fiedler y Martin Chemers: Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept:

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32 Fiedler afirma que la efectividad del lider dependerá del sistema de cada lider y el grado de control que el lider tiene de la situación. Los factores de la situación son: Relación lider-miembro Estructura de la tarea a realizarse Posición de poder del lider Fiedler desarrolló el concepto de estilo de liderazgo y una teoría para modelos.

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35 “Liderazgo Ejemplar” Ejemplos de James M. Kouzes Barry Z. Posner

36 AUTORES Jim Kouzes Fundó Joint Center for Human Services Development en San José State University Dirigió The Executive Development Center en la Universidad de Santa Clara. Es actualmente miembro ejecutivo del Center for Innovation and Entrepreneurship at the Leavey School of Business en la Universidad de Santa Clara. Barry Posner Es decano de Leavey School of Business y dirige los profesores. Trabajó de decano asociado del Programa Graduado y socio-administrador del Executive Education en la Universidad de Santa Clara y otras posiciones en el campus.

37 AUTORES En 2001, recibieron el premio Wilbur M. McFeely, que es otorgado a los lideres en educación de la nación por “The International Management Council”. Ofrecen programas de educación en liderazgo en campus en universidades en Estados Unidos y alrededor del mundo. Son coautores de los libros, “The Leadership Challenge”, “Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It”, “Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others” y “The Leadership Challenge Planner”.

38 PRACTICAS DE LIDERAZGO EJEMPLAR
MODELAJE INSPIRAR VISION COMPARTIDA TOMAR EL RETO EN EL PROCESO MOTIVAR A COLABORAR (APODERAMIENTO) RECONOCE Y MUESTRA AGRADECIMIENTO POR LO BUENO QUE HACE EL GRUPO

39 CUALIDADES DE UN LIDER (Kauzes y Posner)
HONESTIDAD MANTENERSE ENFOCADO EN LA META COMPETENTE INSPIRADOR

40 MODELAJE (Model the Way)
Clarificar valores Explorar el territorio interior Construir y afirmar valores compartidos Renovar valores compartidos Dirigir con el ejemplo -Invertir tiempo y prestar atención -Cambiar incidentes criticos en momentos buenos para enseñar -Contar historias para enseñar virtudes -Seleccionar palabras y preguntas Desarrollar competencias

41 INSPIRAR VISION COMPARTIDA (Inspire a Shared Vision)
Tener una visión Descubrir su tema Explorar tu pasado Estar inmerso Encontrar sentido en el ideal Tener orgullo en ser único Crear imágenes del futuro Desarrollar un sentido de destino compartido Escuchar atentamente Descubrir propósito común Practicar comunicación positiva Ser expresivo

42 RETO AL PROCESO (Challenge the Process)
Asirse de la iniciativa Fomentar la iniciativa en otros Hacer el reto significativo Mirar al exterior por ideas frescas Iniciar pasos de ascenso Hacer que los pequeños triunfos trabajen Aprender de los errores Promover psicología fuerte

43 MOTIVAR A COLABORAR (Enable others to act)
Crear un clima de confianza Facilitar interdependencia positiva Desarrollar metas y roles cooperativos Sostener normas de reciprocidad Promover interacción cara a cara Producir capital social Generar poder alrededor Asegurar auto-liderazgo Proveer obciones Construir competencias y confidencialidad Fomentar la propiedad

44 RECONOCER Y MOSTRAR AGRADECIMIENTO (Encourage the Heart)
Enfocarse en estándares claros Esperar lo mejor Ser positivo Prestar atención Ser amigo Reconocimiento personal Usar una mezcla de recompensas creativas Crear un espíritu de comunidad Proveer ayuda social Establecer el equipo

45 Estilo de Liderazgo Estilo significa la manera como el lider influencia a sus subordinados. Robert Tannenbaumm y Warren Schmidt (How to Choose a Leadership Pattern) elaboraron el concepto del continuo que existe entre 2 extremos de liderazgo: el liderazgo centrado en el lider en un extremos y el liderazgo centrado en los subordinados en el otro. Entre estos extremos hay puntos representando varias combinaciones de autoridad gerencial y libertad de los subordinados.

46 Continuo de Estilos de Liderazgo de Robert Tannenbaum

47 Robert Blake y Jane Mouton (The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence) desarrollaron el concepto de la rejilla gerencial. Definen 2 dimensiones de la orientación de un lider: preocupación por la producción y preocupación por la gente. La rejilla establece 5 estilos de liderazgo.

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49 En el 1991 Blake y McKanse en The New Managerial Grid (Leadership Dilemas – Grid Solutions) propusieron 7 nuevos estilos: Dictatorial (controla y domina) Acomodador (apoya y cede) El de status quo (balancea y negocia) Indiferente (evade y elude) Paternalista (prescribe y guía) Oportunista (explota y manipula) Sólido (contribuye y se compromete)

50 Estilos Tridimensionales de William Reddín, Managerial Effectiveness
Estilos Tridimensionales de William Reddín, Managerial Effectiveness. Cuando el estilo de un lider es apropiado a una situación se considera eficiente.

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52 Los estilos eficientes son
Desarrollador Ejecutivo Burócrata Burócrata Benevolente

53 Los estilos ineficientes son
Misionero Término medio (compromisos) Desertor Autócrato

54 Estilos Eficientes El Desarrollador: Este líder tiene el máximo de preocupación por las relaciones y el mínimo por la tarea. Confía en las personas y trata de desarrollarlos como personas. Ejecutivo: Máxima preocupación por la tarea y las relaciones. Es un buen motivador, que establece estándares alto, reconoce las diferencias individuales y usa la gerencia de equipo.

55 3. Burócrata: El mínimo de preocupación por la tarea y las relaciones
3. Burócrata: El mínimo de preocupación por la tarea y las relaciones. Es preciso y se interesa principalmente por las reglas, que las usa para mantener control de la situación. 4. El Autócrata benévolo: Máximo de preocupación por la tarea y un mínimo por las relaciones. Conoce exactamente lo que quiere y cómo conseguirlo sin causar resentimiento.

56 Estilos ineficientes Misioneros: Tiene la máxima preocupación por las personas y las relaciones, y un mínimo por la tarea en situaciones en que ese comportamiento es inapropiado. Valora la armonía como un fin en sí mismo. El Negociador: Se preocupa por la tarea y las personas en situaciones que exigen énfasis en una de las dos. No sabe tomar decisiones y se deja presionar.

57 3. Desertor: Mínimo de preocupación por la tarea y las relaciones en situaciones en que ese comportamiento es inapropiado. Es pasivo y no comprometido. 4. Autócrata: Ninguna preocupación por la tarea. No tiene confiana en los demás; es poco agradable e interesado en el trabajo inmediato.

58 Desarrollo Histórico de las Teorías sobre Liderazgo
Una teoría es un conjunto de conceptos (constructs) definiciones y proposiciones que presentan una visión sistemática de los fenómenos especificando las relaciones entre las variables con el propósito de explicar y producir un fenómeno (Fred Kerlinger, Foundations of Behavioral Research) - Una teoría es una generalización que explica algunos fenómenos de una manera sistemática.

59 Teorías Clásicas Teoría de la Gerencia Científica
Surge a principios del siglo 20. Incluye la gerencia científica y la gerencia administrativa. Gerencia Científica (Frederick Taegler. Principles of Scientific Management)

60 Análisis científico de los trabajos
Selección de personal Cooperación de la gerencia Supervisión funcional

61 B) Teoría de la Gerencia administrativa (Henri Fayol, Luther Gulik, Max Weber) Gulik acuñó las siglas POSDCORB Planning Directing Organizing Coordinating Staffing Reporting Budgeting

62 La Teoría de Path – Goal (Camino-Meta)
La teoría Path Goal explica cómo los líderes motivan a los subordinados para conseguir las metas. Establece la relación entre el estilo del líder, las características de los subordinados y el ambiente de trabajo. Parte de la teoría de que los subordinados estarán mejor motivados si creen que sus esfuerzos resultarán en buenos resultados y que tendrán buenas recompensas. Desarrollada por R. House y R. Mitchell (Path-Goal Theory of Leadership)

63 Idea Básica de Path-Goal Theory

64 El líder que usa Path – Goal:
Define metas Clarifica el camino Remueve obstáculos Provee apoyo

65 Componentes Principales de Path-Goal

66 Conducta del Líder Liderato Directivo: Da instrucciones de la tarea, define sus expectativas, dice cómo se hará y el tiempo. Establece estándares claros de desempeño y aclara las reglas y reglamentos. Liderato Apoyador: Se esfuerza por hacer el trabajo agradable a los subordinados, los trata como iguales y con respeto.

67 Liderato Participativo: Invita a los subordinados a partcipar en la toma de decisiones, consulta, pide sus opiniones e integra sus sugerencias. Liderato orientado al éxito: Reta los subordinados a dar el máximo y establece estándares altos de excelencia; tiene gran confianza en los subordinados y altas expectativas de ellos. House y Mitchell dicen que el líder puede usar todas estas conductas en diferentes situaciones.

68 Características de los Subordinados
La conducta de los subordinados determina cómo el comportamiento del líder es interpretado por los subordinados. Estas características determinan el grado de satisfacción o insatisfacción de los subordinados con la conducta del líder. - Los subordinados con grandes necesidades de afiliación prefieren un líder apoyador que encuentren amigable.

69 Los subordinados dogmatizados y autoritarios prefieren un líder directivo.
Los subordinados con deseos de control interno o externo. Los internos prefieren un líder participativo; los externos el directivo. Los subordinados con distintos niveles percibidos de habilidades para las tareas necesitan menos o más dirección, dependiendo del grado de percepción de sus habilidades.

70 Características de la Tarea
Los siguientes elementos de las tareas a realizar tienen un impacto en cómo el líder influencia a los subordinados: El sistema formal de autoridad El grupo primariamente responsable de la tarea.

71 En general, cuando una situación está claramente estructurada, con normas fuertes y un sistema establecido de autoridad los subordinados encuentran el camino a las metas fácilmente y necesitan menos del líder. En situaciones menos claras el líder tiene que involucrarse más. Esta teoría provee dirección sobre cómo los líderes pueden ayudar a los subordinados a hacer un trabajo de forma satisfactoria e indica cuál es el mejor estilo en un momento dado.

72 Cómo Funciona la Teoría Camino Meta (Path-Goal)

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74 Teorías de las Relaciones Humanas
Experimentos conducidos por Etton Mayo en 1993 First Relay Assembly Test Room Second Relay Assembly Group The Mica-Splitting Groups The Typewritey Group Bank Wiring Abbreviation Room

75 Otras Contribuciones Produjeron los siguientes principios: Los empleados se motivan por necesidades sociales y psicosociales más que por incentivos económicos Estas necesidades como reconocimiento, pertenencia, seguridad son más importantes, para determinar la productividad de los empleados que el ambiente de trabajo.

76 3. Las percepciones, creencias, motivaciones, conocimientos, respuestas a la frustracion, los valores y factores similares pueden afectar el comportamiento en el trabajo. 4. Los empleados forman organizaciones informales que funcionaron paralelos a las formales.

77 5. Estos grupos informales establecn sus propias normas y códigos de conducta. El conflicto y la conformidad dentro de estos grupos impartan el comportamiento laboral. 6. Los empleados responden mejor a una gerencia que los apoya 7. La comunicación, el poder, la influencia, la autoridad, la motivación y la manipulación son importantes para las relaciones entre subordinados y superiores. Por eso los propulsores de esta teoría piensan que un líder demócrito es mejor que autocrático.

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79 Teorías Conductuales Teoría X y Teoría Y de Douglar MrGregor
Teorías Higienistas de Frederck Serzberg Teorías de Contingencia de Fred Fiedler y la Rejilla Gerencial de Robert Blake y Jane Morton

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82 Fundamentos teórico sobre la naturaleza del LIDERAZGO
Developed from the Contents of Reginald Leon Green’s Practicing the Art of Leadership: A Problem-based Approach to Implementing the ISLLC Standards Chapter 2

83 The Theoretical Base The behavior of professionals is guided by a solid theoretical base.

84 Theory A body of organized and tested knowledge
A statement that explains some phenomena in a systematic way

85 Theory A set of interrelated constructs that provide a systematic view of phenomena, explaining the relations among variables, and predicting probable outcomes

86 Ways of Studying Leadership
Traits Behavior Contingency Situational

87 Some Major Theories Informing Leadership
Organizational Theories Leadership Theories Motivational Theories Contemporary Theories

88 Organizational Theories
Classical Human Relations Social Systems Open Systems

89 Leadership Theories Theory X Theory Y Trait Theories Behavior Theories

90 Leadership Theories Contingency Theories
Transformational and Charismatic Theories Self Leadership Theories

91 Motivational Theories
Maslow’s Hierarchy of Needs Herzberg’s Two-Factor Theory

92 Motivational Theories
House’s Path-Goal Theory Expectancy Theory Equity Theory

93 Organizational Theories Informing Leadership

94 Classical Organizational Theory
Division of Labor Span of Control Formal Rules Goal Definition Extrinsic Rewards Hierarchy

95 Beliefs of the Classical Theorists
Bureaucratic Structure Organizational Control Scientific Management Efficient Behavior Disciplined Behavior

96 Classical Organizational Theory
Organizational thought: Scientific Management – Frederick Taylor Administrative Management – Henri Fayol The Bureaucratic structure – Max Weber

97 Scientific Management Management of Work and Worker
Frederick W. Taylor, the Father of Scientific Management 1800s

98 Taylor’s Four Principles of Scientific Management
Scientific Job Analysis Selection of Personnel Management Cooperation Functional Supervision

99 Scientific Management Key Principles
Identify “the one best way” of doing a job Develop workers to function in that manner

100 Administrative Management
Henri Fayol 1920

101 Management Functions Structuring the Organization
Henri Fayol’s Management Functions: Planning Organizing Commanding Coordinating Controlling

102 Management Principles
Henri Fayol’s Management Principles: Division of work Authority Discipline Unity of command Unity of direction

103 Management Principles
Henri Fayol’s Management Principles: Subordination of individual interest Remuneration Centralization Scalar chain Stability of personnel

104 Management Principles
Henri Fayol’s Management Principles: Esprit de corps Order Equity Initiative

105 Weber’s Bureaucratic Structure
Hierarchical structure Division of labor Control by rules Impersonal relationships Career orientation

106 Organizational Structure
Supt. Assistant Superintendent Assistant Superintendent Director Director Director Director Director Principal Principal Principal Principal Principal Principal School School School

107 A Summary of Classical Theory
Classical organizational theorists sought to identify and describe a set of fixed principles (rules) that would establish the basis for management.

108 A Summary of Classical Theory
Classic theorists believed that an application of the bureaucratic structure and processes of organizational control would promote rational, efficient, and disciplined behavior, making possible the achievement of well-defined goals.

109 A Summary of Classical Theory
Efficiency is achieved by arranging positions within an organization according to hierarchy and jurisdiction and by placing power at the top of a clear chain of command.

110 A Summary of Classical Theory
Scientific procedures are used to determine the best way of performing a task, and then rules are written that require workers to perform in a prescribed manner. Experts are hired for defined roles and are grouped according to task specialization.

111 Principles of Classical Theory in Today’s Schools
Hierarchy Unit of Command Span of Control

112 The Classical School Leader
Goes by the book. Runs a tight ship. Insists on disciplined obedience to policy.

113 The Classical School Leader
Believes in the chain of command. Considers himself/herself to have ultimate authority and responsibility over everything in the school. Focuses on tasks and gives little attention to the individual or groups in the school.

114 The Classical School Leader
Places great emphasis on formal organizational structure. Views people as fitting into the structure.

115 Human Relations Theory
A focus on the needs of the workers 1920s-1930s

116 The Hawthorne Studies From these studies came the idea that worker output was affected by numerous variables.

117 The Hawthorne Studies Variables
The manner in which workers were treated How they felt about their work How they felt about coworkers and their bosses What happened outside of work

118 The Hawthorne Studies The attention the workers received in the experiment, rather than the varied work conditions, caused them to work harder.

119 The Hawthorne Studies Consideration had to be given to the worker and the norms of the work group to which he/she belonged.

120 A Summary of Human Relations Theory
Individuals are involved in the work. There is a team orientation. Individuals are mentored.

121 A Summary of Human Relations Theory
There is a commitment. Consideration is given to morale. There is a focus on participation, cohesion, and consensus building.

122 The School Leader with a Human Relations Perspective
Is aware of the norms of groups in the schoolhouse. Is considerate of the social needs of individuals.

123 The School Leader with a Human Relations Perspective
Seeks the ideas of individuals regarding work issues. Takes into consideration the feelings and attitudes of individuals.

124 Social Systems Theory

125 A System A system is a set of interrelated elements that functions as a unit for a specific purpose. These elements interact with the environment almost as a living creature does.

126 Parts of the Basic Social System
Inputs Transformation Process Outputs Feedback Environment

127 Parts of the Basic Social System
Inputs The human, material, financial, or information resources used to produce a product or service

128 Parts of the Basic Social System
Transformation Process The interaction between and among the parts

129 Parts of the Basic Social System
Outputs The products and/or services produced

130 Parts of the Basic Social System
Feedback Information concerning the outputs or the transformation process of the organization that influence decision making and the selection of inputs during the next cycle

131 Parts of the Basic Social System
Environment The area surrounding the organization including the social, political, and economic forces that impinge on the organization

132 Transformation Process
External Environment Organization Transformation Process Input Output Internal Environment Feedback

133 Social Interaction in Organizations
Individual Behavior Group Behavior Formal Behavior Informal Behavior

134 Social Interaction in Organizations
The focus is on the whole, parts, and the relationships among the parts. All parts of the system are interdependent and subject to influence by any other part.

135 The School Leader with a Social Systems Perspective
Involves the faculty in work decisions. Pays attention to the faculty to keep them happy. Seeks to work with the faculty to keep them from resisting change.

136 The School Leader with a Social Systems Perspective
Considers the content of the job, as well as the leadership process. Pays attention to the climate of the organization.

137 The School Leader with a Social Systems Perspective
Assists the individual in career development. Considers the whole person as he/she adapts to the work environment.

138 The School Leader with a Social Systems Perspective
Encourages individuals to assume some responsibility for the development of their own careers.

139 The Importance of Leadership Behavior
Leadership behavior is guided by: Standards of Practice. Best Practice.

140 Key Factors for Educational Leaders
Explain Behavior Predict Behavior

141 Open Systems Theory 1950s

142 Open Systems Theory The organization trades with its environment

143 Open Systems Theory From the environment, the organization receives:
Human and material resources. Values. Community expectations. Societal demands.

144 Open Systems Theory The organization transforms them through a process (Instructional) and exports the products (Graduates) back into the environment with value added.