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Naturaleza del Liderazgo Dr. Rafael Cartagena. Naturaleza del Liderazgo Definiciones Variadas: - Liderazgo es el proceso de influenciar las actividades.

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Presentación del tema: "Naturaleza del Liderazgo Dr. Rafael Cartagena. Naturaleza del Liderazgo Definiciones Variadas: - Liderazgo es el proceso de influenciar las actividades."— Transcripción de la presentación:

1 Naturaleza del Liderazgo Dr. Rafael Cartagena

2 Naturaleza del Liderazgo Definiciones Variadas: - Liderazgo es el proceso de influenciar las actividades de un grupo para conseguir unas metas. (Bernard Bass, Leadership and Performance Beyond Expectations)

3 - Liderazgo es influenciar, girar la dirección, el curso, la acción y la opinión (Warren Bennis and Burt Names Leaders: The Strategies for Taking Charge) - Liderazgo es la relación interactiva entre un líder y cada uno de sus subordinados (George Graen, Role Making Processes Within Complex Organizations)

4 - Liderazgo es el incremento de la influencia más allá del cumplimiento mecánico con directivas rutinarias de la organización. (Daniel Vantz y Robert Kahn, The Social Psychology) - Liderazgo es influencia efectiva (Chris Argyns, Increasing Leadership Effectiveness) - El liderazgo exige inevitablemente usar el poder para influenciar el pensamiento y las acciones de otra gente. (Abraham Zaleznik: Managers and Leaders Are They Different?)

5 Fuentes de Poder Hay 5 fuentes distintas del poder del lider sobre los subordinados. Poder Legítimo: Es el poder que tiene el lider por su posición en la jerarquía de la organización. El poder legítimo se basa en la percepción netamente aceptada que el lider tiene el derecho de influenciar al subordinado

6 Poder de Recompensa: Los líderes adquieren este poder por su capacidad de recompensar a los subordinados. La fuerza del poder se basa en la cantidad de la recompensa que el lider controla y en la fuerza del deseo del subordinado por la recompensa.

7 Poder de coerción: Se refiere a la habilidad para controlar y administrar castigo a los subordinados por no cumplir con las direcciones del lider. Ejemplos: Reprender, cambio de trabajo, amenazas, suspensiones, bajadas de puesto.

8 Poder del Perito o Experto: Se basa en la habilidad o conocimiento especial que el lider tiene y necesita el grupo. Se ve al lider como capaz de analizar, implantar y controlar las tareas. Este poder se basa en la educación y experiencia del lider.

9 Poder de Referencia: Es la habilidad de los lideres de desarrollar seguidores por la fortaleza de sus personalidades. Es una forma de carisma que produce respeto y atrae a otros al lider. Tambien el poder de referencia emana por la referencia de una persona con otro individuo poderoso en la organización

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11 Nuevo Concepto del Poder de Diane Tracey: The Power Pyramid: How to Get Power by Giving It Away. El concepto de apoderamiento (Empowerment) El lider consigue el poder compartiendo con los subordinados.

12 Los 10 principios del apoderamiento 1. Decir a los subordinados sus responsabilidades. 2. Dar autoridad cónsona con la responsabilidad. 3. Establecer estándares de excelencia 4. Adiestrar

13 5. Enseñar e informar 6. Proveer retroalimentación en su desempeño 7. Reconocer los logros 8. Confiar en subordinados 9. Tolerar el proceso 10. Tratar con dignidad y respeto

14 Comportamiento de Lider - Otra manera de entender el liderazgo es comparando los comportamientos de líderes efectivos e inefectivos. El enfoque consiste en determinar qué hacen los líderes efectivos. No es que existe una dicotomía total, es decir las características personales de un lider pueden influenciar en la organización.

15 Hay muchos listados: Caraterísticass y habilidades asociadas con los líderes exitosos Características 1. Se adapta a Situaciones 2. Atento al Medioambiente 3. Ambicioso y orientado al éxito 4. Asertivo 5. Cooperador Habilidades 1. Inteligente 2. Hábil Completamente 3. Con inventiva 4. Diplomático y con tacto 5. Habla bien en público

16 La Asociación Nacional de Directores de Escuelas Secundarias de Estados Unidos (NASSP) establece su propio listado de destrezas:

17 Destrezas Administrativas: 1. Análisis de Problemas: Habilidad para los datos importantes y analizar información compleja para determinar los ejemplos importantes de una situación problemática. 2. Juicio: Habilidad para llegar a conclusiones lógicas basada en información disponible; supone destrezas para identifiar las necesidades educativas y establecer prioridades y la capacidad para evaluar críticamente las comunicaciones escritas.

18 3. Habilidad organizacional: Habilidad para planificar, proponer y controloar el trabajo de otros. Habilidad para usar los recursos de una manera óptima y para manejar volúmenes grandes de papeleo y fuerte demanda sobre el propio tiempo. 4. Decisión: Habilidad para cuando es necesaria una decisión y para actuar rápidamente.

19 Habilidades Interpersonales 5. Liderazgo: Habilidad para involucrar a otros en la solución de problemas, reconocer cuando un grupo necesita dirección, y para interactuar con un grupo y conducirlos a completar una tarea. 6. Sensibilidad: Habilidad para percibir las necesidades, preocupaciones y problemas de los otros; para resolver conflictos;

20 tacto para manejar personas de distintos orígenes; habilidd para manejar las emociones de la gente. 7. Tolerancia al estrés: Habilidad para actuar bajo presión y con oposición.

21 Comunicación 8. Comunicación oral y escrita Otras Dimensiones 9. Variedad de intereses: Capacidad para discutir una variedad de asuntos: educativos, políticos, económicos y deseo de participar en estos eventos.

22 10. Motivación personal: Necesidad de tener resultados en todas las actividades ; evidencia que el trabajo es importante en la satisfacción personal; habilidad para autodisciplinarse. 11. Valores Educativos: Poseer una filosofía educativa bien razonada; receptividad a nuevas ideas y al cambio.

23 La Teoría de Contingencia de Fred Fiedler y Martin Chemers: Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept:

24 - La teoría de la contingencia establece que el liderazgo efectivo depende de la interacción de las características personales del lider, de su comportamiento y factores en la situación específica.

25 - Fiedler afirma que la efectividad del lider dependerá del sistema de cada lider y el grado de control que el lider tiene de la situación. Los factores de la situación son: - Relación lider-miembro - Estructura de la tarea a realizarse - Posición de poder del lider - Filler desarrolló el concepto de estilo de liderazgo y una teoría para modelos.

26 El modelo de contingencia combina los factores de las situaciones:

27 Estilo de Liderazgo Estilo significa la manera como el lider influencia a sus subordinados. A) Robert Tannenbaumm y Warren Schmidt (How to Choose a Leadership Pattern) elaboraron el concepto del continuo que existe entre 2 extremos de liderazgo: el liderazgo centrado en el lider en un extremos y el liderazgo centrado en los subordinados en el otro. Entre estos extremo hay 5 puntos representando varias combinaciones de autoridad gerencial y libertad de los subordinados.

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29 B) Robert Blake y Jane Mouton (The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence) desarrollaron el concepto de la rejilla gerencial. Definen 2 dimensiones de la orientación de un lider: preocupación por la producción y preocupación por la gente. La rejilla establece 5 estilos de liderazgo.

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31 c) Estilos Tridimensionales de William Redin, Managerial Effectiveness. Cuando el estilo de un lider es apropiado a una situación se considera efectivo.

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33 Los estilos efectivos son: Desarrollador Ejecutivo Burócrata Burócrata Benevolente Los inefectivos son: Misionero Término medio (compromisos) Desertor Autócrato

34 Estilos Eficientes 1. El Desarrollador: Este líder tiene el máximo de preocupación por las relaciones y el mínimo por la tarea. Confía en las personas y trata de desarrollarlos como personas. 2. Ejecutivo: Máxima preocupación por la tarea y las relaciones. Es un buen motivador, que establece estándares alto, reconoce las diferencias individuales y usa la gerencia de equipo.

35 3. Burócrata: El mínimo de preocupación por la tarea y las relaciones. Es preciso y se interesa principalmente por las reglas, que las usa para mantener control de la situación. 4. El Autócrata benévolo: Máximo de preocupación por la tarea y un mínimo por las relaciones. Conoce exactamente lo que quiere y cómo conseguirlo sin causar resentimiento.

36 Estilos ineficientes 1. M : Tiene la máxima preocupación por las personas y las relaciones, y un mínimo por la tarea en situaciones en que ese comportamiento es inapropiado. Valora la armonía como un fin en sí mismo. 2. El Negociador: Se preocupa por la tarea y las personas en situaciones que exigen énfasis en una de las dos. No sabe tomar decisiones y se deja presionar.

37 3. Desertor: Mínimo de preocupación por la tarea y las relaciones en situaciones en que ese comportamiento es inapropiado. Es pasivo y no comprometido. 4. Autócrata: Ninguna preocupación por la tarea. No tiene confiana en los demás; es poco agradable e interesado en el trabajo inmediato.

38 Desarrollo de las Teorías Administrativas Una teoría es un conjunto de conceptos (constructs) definiciones y proposiciones que presentan una visión sistemática de los fenómenos especificando las relaciones entre las variables con el propósito de explicar y producir un fenómeno (Fred Kerlinger, Foundations of Behavioral Research) - Una teoría es una generalización que explica algunos fenómenos de una manera sistemática.

39 Teoría Clásica - Surge a principios del siglo 20. Incluye la gerencia científica y la gerencia administrativa. Gerencia Científica (Frederick Taegler. Principles of Scientific Management) a) Análisis científico de los trabajos b) Selección de personal c) Cooperación de la gerencia d) Supervisión funcional

40 Gerencia administrativa (Henri Fayol, Luther Gulik, Max Weber) Principios en un POSDCORB PlanningDirecting Organizing Coordinating Staffing Reporting Budgeting

41 Experimentos conducidos por Etton Mayo en 1993 First Relay Assembly Test Room Second Relay Assembly Group The Mica-Splitting Groups The Typewritey Group Bank Wiring Abbreviation Room

42 Produjeron los siguientes principios 1. Los empleados se motivan por necesidades sociales y psicosociales más que por incentivos económicos 2. Estas necesidades como reconocimiento, pertenencia, seguridad son más importantes, para determinar la productividad de los empleados que el ambiente de trabajo.

43 3. Las percepciones, creencias, motivaciones, conocimientos, respuestas a la frustracion, los valores y factores similares pueden afectar el comportamiento en el trabajo. 4. Los empleados forman organizaciones informales que funcionaron paralelos a las formales.

44 5. Estos grupos informales establecn sus propias normas y códigos de conducta. El conflicto y la conformidad dentro de estos grupos impartan el comportamiento laboral. 6. Los empleados responden mejor a una gerencia que los apoya 7. La comunicación, el poder, la influencia, la autoridad, la motivación y la manipulación son importantes para las relaciones entre subordinados y superiores. Por eso los propulsores de esta teoría piensan que un líder demócrito es mejor que autocrático.

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