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1 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. CAPÍTULO 13 CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: CLAVES PARA UNA REALIZACIÓN.

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1 1 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. CAPÍTULO 13 CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: CLAVES PARA UNA REALIZACIÓN EFICAZ DE LA ESTRATEGIA

2 La capacidad de ejecución de la estrategia de una organización depende de su infraestructura dura: su estructura y sistemas de información; así como la infraestructura suave: su cultura y normas. Amar Bhide Cita McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2

3 3 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Descripción del capítulo Consolidar una cultura corporativa que apoye la estrategia ¿De dónde viene la cultura corporativa? Cultura y ejecución de la estrategia Tipos de culturas Crear coincidencias entre la estrategia y la cultura Establecer normas éticas Crear un alto espíritu de desempeño Ejercer un liderazgo estratégico Permanecer encima de qué tan bien van las cosas Establecer una cultura que apoye la estrategia Mantener innovadora a la organización interna Ejercer el liderazgo de ética Hacer ajustes correctivos

4 CREACIÓN DE UNA CULTURA CORPORATIVA QUE APOYE LA ESTRATEGIA McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 4

5 5 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Qué constituye la cultura de una empresa? Creencias sobre la forma en que se debería dirigir a la empresa Valores y principios de la dirección Clima y atmósfera de trabajo Patrones de cómo hacemos las cosas aquí Historias que se cuentan con frecuencia y que ilustran los valores de una empresa Tabúes y políticas a evitar Tradiciones Normas éticas

6 6 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Características de una cultura corporativa en Wal-Mart Dedicación a la satisfacción de los clientes Búsqueda con ahínco de los bajos costos Creencia en tratar a los empleados como asociados La legendaria frugalidad de Sam Walton El ritual de las reuniones de las sábados por la mañana Compromiso de los ejecutivos a: Visitar tiendas Hablar con los clientes Solicitar las sugerencias de los empleados

7 7 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Predomina una atmósfera de mucho impulso y orientada a los resultados Todas las empresas sostienen la norma de ser la número uno o dos en sus sectores, así como lograr buenos resultados Existe el concepto de organización sin fronteras Dependencia de sesiones de acondicionamiento para identificar, debatir y resolver cuestiones candentes Compromiso con la Calidad Seis Sigma Globalización de la empresa Características de una cultura corporativa en General Electric

8 8 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Características de una cultura corporativa en Nordstrom Lema de la empresa: Responder las demandas más irrazonables de los clientes Las demandas extraordinarias de los clientes se perciben como oportunidades para realizar acciones heroicas Promociones con base en un servicio sobresaliente Los salarios se basan enteramente en comisiones Erradicar a aquellos que no cumplen o vivan de acuerdo con las normas, expectativas y/o valores compartidos, y recompensar a aquellos que sí lo hacen

9 9 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿De dónde proviene una cultura corporativa? Un fundador o líder temprano Una persona o grupo de trabajo influyente Políticas, visión o estrategias Tradiciones, prácticas de supervisión, actitudes de los empleados Política organizacional Relaciones con los participantes Fuerzas sociológicas internas

10 10 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Cómo se perpetúa la cultura de una empresa? Seleccionar nuevos empleados con base en lo bien que sus personalidades encajan Adoctrinamiento sistemático de los nuevos empleados Los empleados más antiguos refuerzan los valores centrales Relatar las leyendas de la empresa Ceremonias que honran a empleados que exhiben los ideales culturales Recompensar en forma visible a las personas que siguen las normas culturales

11 11 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Fuerzas y factores que hacen evolucionar a la cultura Crisis interna Tecnologías revolucionarias Nuevos retos Llegada de nuevos líderes Rotación de empleados estratégicos Diversificación en nuevas empresas Expansión a distintas áreas geográficas Crecimiento rápido mediante la adición de nuevos empleados Fusión con, o adquisición de, otra empresa Globalización

12 12 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Cultura y ejecución de la estrategia: ¿aliado u obstáculo? La cultura puede contribuir, u obstaculizar, a la ejecución exitosa de la estrategia Los requerimientos para una ejecución exitosa de la estrategia pueden, o no, ser compatibles con la cultura Una coincidencia estrecha entre la cultura y la estrategia promueve una ejecución eficaz de esta última

13 13 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Por qué importa la cultura: beneficios de una buena coincidencia entre cultura y estrategia Culturas que apoyen la estrategia Conformar el estado de ánimo y el temperamento de la fuerza de trabajo, para que afecte de manera positiva a la energía organizacional, los hábitos de trabajo y las prácticas de operación Proporcionar normas, valores, reglas informales y presiones de los homólogos que nutren y motivan a las personas a realizar su trabajo en formas que promuevan una buena ejecución de la estrategia Reforzar la identificación de los empleados con la empresa, sus objetivos de desempeño y su estrategia

14 14 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Culturas que apoyan la estrategia Estimular a las personas para que asuman el reto de materializar la visión de la empresa, que hagan sus trabajo de manera competente y con entusiasmo, y que colaboren con los demás en la ejecución de la estrategia Condición óptima: un entorno de trabajo que Promueva las actitudes puedo hacerlo Acepte el cambio Engendre las capacidades necesarias ¿Por qué importa la cultura: beneficios de una buena coincidencia entre cultura y estrategia (continúa) Puedo hacerlo

15 15 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Principio de administración estratégica Cualquier cosa tan fundamental como implementar una estrategia nueva o diferente supone alinear la cultura de la organización con los requerimientos de una ejecución competente de la estrategia

16 16 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Tipos de culturas corporativas Culturas fuertes versus débiles Culturas enfermas Culturas adaptables

17 17 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Características de las empresas con culturas fuertes Hacer negocios de acuerdo con una filosofía clara y ampliamente comprendida La dirección emplea un tiempo considerable comunicando y reforzando los valores Los valores son ampliamente compartidos y están profundamente arraigados De manera típica, cuentan con una declaración de valores Una cuidadosa selección y filtrado de los nuevos empleados para estar seguros de que encajan Recompensas visibles para aquellos que siguen las normas; castigos para quienes no lo hacen

18 18 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Un líder que establece valores consistentes con Las necesidades de los clientes Las condiciones competitivas Los requerimientos estratégicos Un compromiso profundo y constante con los valores y filosofía de negocios Practicar lo que se predica Genuina preocupación por el bienestar de Clientes Empleados Participantes Valores Clientes Empleados Participantes ¿Cómo llega a ser fuerte una cultura?

19 19 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Principio de administración estratégica Las culturas fuertes promueven una buena ejecución de la estrategia donde existe coincidencia entre ésta y la cultura, y perjudican dicha ejecución cuando la coincidencia es escasa

20 20 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Características de las empresas con cultura débil Muchas subculturas Pocos valores y normas que se comuniquen ampliamente Pocas tradiciones fuertes Poca cohesión entre los departamentos Poco apego de los empleados a la visión y la estrategia de la empresa No existe un sentido firme de identidad de la empresa

21 21 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Características de las culturas poco sanas o de bajo desempeño Entorno interno politizado Los problemas se resuelven sobre bases territoriales o de poder Hostilidad al cambio Se desalientan la experimentación y los esfuerzos por alterar el status quo Se evitan los riesgos y no se mete la pata La promoción de los gerentes tiene más que ver con los procesos y los detalles que con los resultados Aversión a mirar hacia el exterior en busca de prácticas superiores Síndrome de debe ser inventado aquí Evitar riesgos

22 22 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Distintivos de las culturas adaptables Introducción de nuevas estrategias para lograr un desempeño superior Agilidad estratégica y respuesta rápida a las nuevas condiciones Tomar riesgos, experimentación e innovación para satisfacer a los participantes Enfoque proactivo para instrumentar soluciones funcionales Se fomenta y recompensa el talento empresarial Los altos funcionarios exhiben genuina preocupación por los clientes, empleados, participantes y proveedores

23 23 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Paso 1 Diagnosticar qué facetas de la cultura presente apoyan la estrategia y cuáles no lo hacen Paso 2 Se habla de manera abierta acerca de la razón por la que es preciso cambiar aspectos de la cultura actual Paso 3 Seguir con acciones rápidas y visibles para modificar la cultura: incluir acciones sustantivas y simbólicas Crear una coincidencia fuerte entre estrategia y cultura

24 24 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Tipos de acciones que cambian la cultura Revisar políticas y procedimientos para ayudar a impulsar el cambio cultural Cambiar los incentivos y la compensación para recompensar la conducta cultural deseada Elogiar y reconocer de manera visible a las personas que exhiben los nuevos rasgos culturales Contratar a los nuevos gerentes y empleados que poseen las características culturales que se desean y que pueden funcionar como modelos Reemplazar a los ejecutivos estratégicos que tienen una firme asociación con la cultura antigua Comunicar a todos los empleados las bases del cambio cultural, así como sus beneficios

25 25 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Acciones simbólicas para cambiar la cultura Acentuar la austeridad Eliminar las prestaciones ejecutivas Pedir a los ejecutivos que pasen algún tiempo hablando con los clientes Alterar las prácticas que se identificaron como obstáculos culturales Premios visibles para honrar a los héroes Eventos ceremoniales para elogiar a las personas y equipos que cumplen con el programa

26 26 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Acciones sustantivas para cambiar la cultura Benchmarking y prácticas óptimas Establecer objetivos de desempeño de clase mundial Traer nueva sangre, reemplazar a los gerentes tradicionales Sacudir la estructura organizacional Cambiar la estructura de recompensas Aumentar el compromiso a la capacitación de los empleados Reasignar el presupuesto, la reducción y la actualización

27 27 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Establecimiento de normas y valores éticos Una cultura basada en principios éticos es vital para el éxito estratégico en el largo plazo Los programas de ética hacen de la conducta ética una forma de vida Las declaraciones de valor sirven como piedra angular para la creación de una cultura Un código de ética sirve como base para el desarrollo de una conciencia corporativa Enfoques para establecer normas éticas Adoctrinamiento y tradición de boca en boca Documentos escritos Nuestro programa de ética consta de...

28 28 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Tabla Temas que cubren las declaraciones de valor y los códigos de ética Temas en las declaraciones de valor Importancia del cliente Compromiso con la calidad Compromiso con la innovación Respeto por cada uno de los empleados Importancia de la honestidad Obligación con los accionistas Obligación con los proveedores Ciudadanía corporativa Protección del entorno Temas en los códigos de ética Honestidad y observancia de la ley Conflictos de intereses Justicia en las prácticas comerciales Uso de la información privilegiada Relaciones con los proveedores Prácticas corruptas Adquisición de la información Actividades políticas Uso de los activos de la empresa Información propiedad de la empresa Precios, contratos y facturación

29 29 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Integrar la declaración de valor y el código de ética en los programas de capacitación de los empleados Eliminar a los solicitantes que no exhiben características compatibles de carácter Comunicar los códigos de valores y de ética a todos los empleados Compromiso y supervisión de la alta dirección Fuerte apoyo del director general Adoctrinamiento de boca en boca Infundir los valores y la ética en la cultura

30 30 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Integrar un espíritu de alto desempeño en la cultura Acentuar los logros y la excelencia Promover una cultura orientada a los resultados Seguir prácticas que inspiren a las personas a sobresalir Resultado deseado Producir resultados extraordinarios con personas ordinarias

31 31 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Enfoques para el desarrollo de un espíritu de alto desempeño Tratar a los empleados con dignidad y respeto Capacitar minuciosamente a cada empleado Alentar a los empleados para que usen la iniciativa Establecer normas claras de desempeño Utilizar recompensas y castigos para hacer cumplir las normas de alto desempeño Responsabilizar a los gerentes por el desarrollo de los empleados Otorgar a los empleados autonomía para contribuir Hacer que las personas que sobresalen sean los líderes

32 32 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Prácticas de administración de personal que promueven un espíritu de alto desempeño Creencia en el valor de la persona Fuerte compromiso con Seguridad en el empleo Promoción desde el interior Prácticas ejecutivas que fomentan que los empleados ejerzan su iniciativa y creatividad individual Orgullo en hacer bien los detalles

33 LIDERAZGO ESTRATÉGICO LIDERAZGO ESTRATÉGICO McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 33

34 34 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Visionario Empresario y estratega jefe Constructor de capacidades Comprador y asignador de recursos Constructor de cultura Administrador e instrumentador de estrategia en jefe Integrador de procesos Entrenador Solucionador de crisis Director de tareas Vocero Negociador Motivador Árbitro Creador de consensos Creador de políticas Vigilante de políticas Mentor Primer animador Numerosas funciones de los líderes estratégicos

35 35 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Funciones de liderazgo para el implementador de estrategia 1. Permanecer delante de lo que está ocurriendo 2. Promover una organización que dé energía a la cultura, para lograr la estrategia 3. Mantener a la empresa con capacidad de respuesta ante los cambios en las condiciones 4. Ejercer la ética en el liderazgo 5. Emprender acciones correctivas para mejorar el desempeño estratégico global

36 36 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Función #1: Permanecer delante de lo que está ocurriendo Desarrollar una amplia red de fuentes de información formales e informales Hablar con muchas personas en todos los niveles Ser un ávido practicante de la administración caminando Observar la situación de primera mano Vigilar con regularidad los resultados de la operación Recibir la retroalimentación de los clientes Observar las reacciones competitivas de los rivales

37 37 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Función #2: Fomentar una cultura que apoye la estrategia Los líderes exitosos emplean tiempo: Convenciendo a los miembros de la organización que la estrategia elegida e s la correcta y su ejecución competente es una máxima prioridad Alimentar los valores Consolidar y alimentar una cultura que promueva una buena ejecución de la estrategia Jack Welch Director general de General Electric

38 38 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. La función del líder para unir la cultura y la estrategia Instrumentar una filosofía de los participantes son reyes Cuestionar el status quo con preguntas básicas Crear eventos en los que todos los gerentes deban escuchar a: Clientes furiosos Aliados estratégicos insatisfechos Empleados molestos Accionistas decepcionados Llenar de energía a los empleados para que la nueva estrategia se dé Iniciar acciones sustantivas para reforzar las características culturales deseadas Recompensar a las personas que exhiben las normas culturales deseadas

39 39 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Función #3: Mantener la capacidad de respuesta en la organización interna Promover la apertura a las ideas frescas Buscar nuevas oportunidades atractivas Apoyar a personas dispuestas a defender: Ideas y productos innovadores Mejores servicios Nuevas tecnologías Promover la adaptación continua a las cambiantes condiciones Construir nuevas competencias y capacidades

40 40 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Función del líder para conferir empowerment a los mejores Alentar al personal a ser creativo e imaginativo Tolerar a los inconformes con ideas creativas Promover muchos intentos y estar dispuesto a aceptar los fracasos (la mayoría de las ideas no producen resultados) Utilizar todos los tipos de formatos organizacionales para apoyar la experimentación (equipos de trabajo, fuerzas de tarea, talleres mofeta y campeones individuales) Ver que las recompensas para los exitosos sean generosas y visibles

41 41 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Función del líder en el desarrollo de nuevas capacidades Responder a los cambios requiere la intervención de la alta dirección para establecer Nuevas capacidades organizacionales Nuevas fortalezas y competencias en cuanto a recursos Los altos ejecutivos deben dirigir el esfuerzo, porque: Las competencias residen en los esfuerzos combinados, lo cual requiere integración Se requiere la influencia para hacer que se cumpla el trabajo en red y la cooperación necesarios

42 42 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Función #4: Ejercer el liderazgo ético Exhibir un compromiso inequívoco a la conducta ética y moral Insistir en un código fuerte de ética Alentar el cumplimiento y establecer severas consecuencias para cualquier conducta sin ética Hacer que sea una obligación para los empleados Observar los códigos de ética Informar de las violaciones a éstos

43 43 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Función del gerente al ejercer un liderazgo ético Establecer un excelente ejemplo ético Capacitar a los empleados acerca de lo que es ético y lo que no lo es Reiterar el apoyo inequívoco al código de ética Retirar a personas de los puestos estratégicos si se les demuestra haber violado el código de ética Reprender a las personas que permiten laxitud en el cumplimiento de las conductas éticas

44 44 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Enfoques fundamentales para hacer cumplir la conducta ética Realizar una auditoría anual para evaluar: Los esfuerzos de cada gerente para respetar las normas éticas Las acciones que emprenden los gerentes para remediar una conducta deficiente Hacer que todos los empleados firmen cada año una declaración que certifique que cumplieron con el código de ética de la empresa

45 45 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Acciones que demuestran la ciudadanía corporativa y la responsabilidad social Tener prácticas de empleo amigables con la familia Operar un lugar de trabajo seguro Hacer esfuerzos especiales para proteger el entorno Tomar una parte activa en los asuntos comunitarios Interactuar con los funcionarios de la comunidad para reducir al mínimo el impacto de: Despidos Contratar a grandes cantidades de nuevos empleados Ser un patrocinador generoso de obras de caridad y de proyectos que beneficien a la sociedad

46 46 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Función #6: Dirigir el proceso de realizar ajustes correctivos Requiere: Ajustes reactivos Ajustes proactivos Supone: Dar nueva forma a la dirección de largo plazo, a los objetivos y a la estrategia en la medida que se despliegan los eventos Promover iniciativas para alinear las actividades y la conducta internas con la estrategia


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