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1 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: CULTURA Y LIDERAZGO CAPITULO 11 CAPITULO 11.

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1 1 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: CULTURA Y LIDERAZGO CAPITULO 11 CAPITULO 11

2 2 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill Qué Comprende la Cultura de una Compañía? l Creencias de cómo los negocios debieran ser conducidos l Valores y principios de gestión l Patrones de cómo haremos las cosas aqui l Historias ilustrando valores de la compañía l Tabus y políticas de no hacer l Tradiciones l Estándar éticos

3 3 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill Características de la Cultura Corporativa de Wal-Mart l Dedicación a la satisfacción del cliente l Celosa persecución de bajos costos l Creencia en tratar a los empleados como compañeros l Reuniones los sábados por la mañana l Ejecutivos comprometidos con 4 Visitas a almacenes 4 Hablar con los clientes 4 Solicitar sugerencias a los empleados

4 4 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill De Dónde Viene la Cultura Corporativa? l Fundadores y primeros líderes l Influencias de individuales o de grupos de trabajo l Políticas, visión, or estrategias l Tradiciones, prácticas de supervisión, actitudes de los empleados l Políticas organizacionales l Relaciones con los accionistas l Fuerzas sociológicas internas

5 5 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill Cómo se Sostiene la Cultura ? l Continuidad del liderazgo l Seleccionar nuevos empleados basados en qué tan bien su personalidad se ajusta l Adoctrinamiento sistemático de los nuevos empleados l Empleados senior refuerzan los valores principales l Contar las historias de la compañía l Ceremonias que honran a los empleados que muestran los ideales de la cultura l Recompensar visiblemente a aquellos que siguen las normas de la cultura

6 6 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill El Poder de la Cultura l La cultura puede contribuir -- o impedir -- la ejecución exitosa de la estrategia l Los requerimientos para una ejecución exitosa de la estrategia puede -- o no puede -- ser compatible con la cultura l Una unión estrecha entre la cultura y la estrategia promueve su ejecución exitosa

7 7 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill Los Beneficios de un Buen Ajuste Entre la Cultura y la Estrategia l Culturas partidarias de la estrategia 4 Influye en el humos y temperamento de la fuerza de trabajo-- afectando positivamente la energía organizacional, hábitos de trabajo y práctica operativas 4 Proporciona estándardares, valores, reglas informales y presiones que alimentan y motivan a las personas a hacer su trabajo en modos que promueven una buena ejecución de la estrategia 4 Fortalecen la identificación de los empleados con la compañía, sus objetivos de desempeño y estrategia

8 8 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill Tipos de Culturas Corporativas Culturas Fuertes vs. Débiles Culturas de Bajo Desempeño Culturas Adaptativas

9 9 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill Características de Compañías con Culturas Fuertes l Conducen los negocios de acuerdo con una clara y ampliamente entendida filosofía l Los gerentes gastan considerable tiempo en comunicar y reforzar valores l Valores son ampliamente compartidos y profundamente enraizados l A menudo tienen una declaración de valores l Cuidadosa investigación/selección de nuevos empleados para estar seguros que ellos encajarán l Recompensas visibles para aquellos que siguen las normas; penalisan a aquellos que no

10 10 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill Cómo Llega la Cultura a Ser Fuerte? l Líderes que establecen valores consistentes con 4 Necesidades de los clientes 4 Condiciones competitivas 4 Requerimientos estratégicos l Un profundo compromiso para adherirse a los valores y filosofía de negocios 4 Practicando lo que se predica!! l Genuina preocupación por el bienestar de 4 Clientes 4 Empleados 4 Accionistas Values Customers Employees Shareholders

11 11 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill Características de Compañías con Culturas Débiles l Muchas subculturas l Pocos valores y normas amplaimente compartidas l Pocas tradiciones fuertes l Poca cohesión entre los departamentos l Débil lealtad de los empleados con la visión y estrategia de la compañía l Débil sentido de identidad con la compañía

12 12 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill Características de Culturas de Bajo Desempeño l Ambiente interno politizado 4 Las cuestiones se resuelven territorialmente l Hostilidad al cambio 4 La experimentación y esfuerzo por alterar el status quo son desalentados 4 Evitan riesgo y errores l Promueven gerentes que están más interesados en el proceso que en los resultados l Aversión a mirar afuera para prácticas superiores 4 Síndroma de debe ser inventado aquí Avoid risks!

13 13 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill Acciones Simbólicas de Cambio Cultural l Enfatizar frugalmente l Eliminar ejecutivos extras l Necesita ejecutivos que gasten tiempo hablando con los clientes l Alterar prácticas identificadas como obstáculos culturales l Recompensas visibles para honrar héroes l Eventos ceremoniales para alabar gente y equipos que engancha con el programa

14 14 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill Construcción de un Espíritu de Alto Desempeño en la Cultura l Enfatice logros y excelencia l Promueva una cultura orientada a resultados l Persiga prácticas que inspire a la gente a sobresalir Resultado deseado: 4 Producir extraordinarios resultados con gente ordinaria

15 15 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill Seis Roles del Implementador de Estrategias 1. Permanecer en lo más alto de lo que está sucediendo 2. Promueva una cultura de energización de la organización para realizar la estrategia 3. Mantener a la firma sensitiva a las condiciones cambiantes 4. Construir consenso y tratar con políticas de producción e implementación de la estrategia 5. Refuerce estándares éticos 6. Tome acciones correctivas para mejorar el desempeño estratégico global

16 16 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 Irwin/McGraw-Hill IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: CULTURA Y LIDERAZGO CAPITULO 11 Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast


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