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PROYECTO ASOMIF PERÚ– FOMIN CONSOLIDACION DE LAS MICROFINANZAS EN LAS REGIONES DEL PERÚ PRESENTACION EN APESEG SETIEMBRE 25, 2009 Ronald Bourgeois.

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1 PROYECTO ASOMIF PERÚ– FOMIN CONSOLIDACION DE LAS MICROFINANZAS EN LAS REGIONES DEL PERÚ PRESENTACION EN APESEG SETIEMBRE 25, 2009 Ronald Bourgeois

2 Panorama de las microfinanzas en Perú Participación en el Sistema Financiero Colocaciones Directas 3,1%8,5% Ahorros2,06,6

3 Tres Periodos de las microfinanzas en Perú 1ro) Oferta de crédito concentrada en muy pocas entidades especializadas (tasas de interés elevadas y productos ofertados no fueron homogéneos). 2do) Las primeras IMFs consolidaron su posición, nuevas entidades ingresan al microcrédito; y por su lado, las IMFs más importantes ejercieron el poder de mercado en sus regiones, manteniendo altas tasas de interés, pero con productos más desarrollados y homogéneos. 3ro) El actual, con un mercado más competitivo, también algunos bancos participan en microfinanzas directamente o adquiriendo entidades de microfinanzas existentes. Se caracteriza porque las estrategias de crecimiento se orientan a captar los clientes de los competidores. Ello origina la saturación del mercado en zonas urbanas, forzando la competencia en precios, lo que se traduce en una paulatina reducción de las tasas de interés pero a la vez mayores posibilidades de sobre endeudamiento de los clientes.

4 Otras características de la Situación Actual de las microfinanzas Las IMF dirigen sus esfuerzos a la atención de clientes de mayor tamaño, como reacción a la disminución de los márgenes financieros originados por la competencia y dado que dichos clientes generan menores costos operativos y administrativos. Empieza a sentirse un proceso de salida de las IMF mas pequeñas o las menos eficientes, o forjándose fusiones y una reconcentración de la industria en torno de un menor número de IMF de mayor tamaño, que competirán con mayor intensidad en cuanto a tasas de interés y, sobre todo, al desarrollo de nuevos productos financieros. También se caracteriza este periodo por una búsqueda de mercado en las zonas rurales.

5 Actores en el sector de microfinanzas en Perú ONGs más de 160 cooperativas de las cuales 90 operan en Lima 8 Edpymes 10 Cajas Rurales de Ahorro y Crédito 3 Financieras 12 Cajas Municipales de Ahorro 2 Bancos (MIBANCO Y CREDISCOTIA) Bancos Comerciales (a través de sus divisiones especializadas).

6 Fortalezas del sector microfinanzas en Perú Mercado con preponderancia de microempresas Experiencia de las IMFs Mercado potencial para las microfinancieras Tecnología crediticia comprobada Entorno regulatorio Innovación para llegar a los clientes

7 Debilidades del sector de microfinanzas Bajos niveles de sus patrimonios. Problemas de gobernabilidad interna en algunas; Bajo nivel de capacitación de su personal. Falta de un control de gestión adecuado. Escaso nivel de innovación en sus procedimientos y productos. Limitada capacidad tecnológica en apoyo al negocio. Falta de sistemas de información gerencial. Limitado conocimiento y uso de sistemas de administración de riesgos, y Bajo nivel de desarrollo en las zonas rurales. Limitaciones en la generación de economías de escala.

8 NECESIDADES: Promoción de las microfinanzas. Corresponde al sector público promover la competencia y crear condiciones favorables para el desarrollo de las IMF, influyendo así en la evolución de la estructura del mercado del microcrédito. Se han reducido las barreras regulatorias para el desarrollo de las IMF, tanto en lo referente a la limitación de operar en distintas regiones como a la autorización de nuevas operaciones activas y pasivas. Asimismo, es conveniente ampliar el acceso de las IMF al mercado de capitales interno para las que muestren los mejores indicadores de desarrollo.

9 NECESIDADES: Fortalecimiento Patrimonial. Resulta necesario el fortalecimiento patrimonial a través de una elevación de los requisitos de capital mínimo (actualmente el capital mínimo exigido para una Caja Rural o una Edpyme es de S/. 1 millón). Las mayores exigencias de capital promoverán procesos de fusión, alianzas estratégicas y trasformación de empresas, como de edpymes a financieras, así como un eventual proceso de integración bajo alianzas estratégicas con capitales privados de algunas cajas municipales.

10 NECESIDADES: Participación de los gremios. La participación de los gremios de las IMF, para fortalecer el desarrollo y la imagen corporativa de sus representadas así como para mejorar el uso de tecnología de información y comunicación logrando economías de escala. Las IMF a través de sus directivos, deben contribuir y promover un sistema de control exigente tanto en sus unidades de auditoria interna como en la contratación de sociedades de auditoria externa y empresas calificadoras de riesgo. Por parte de la SBS, es necesario desarrollar una mejor supervisión de las IMF, para incentivar el sano desarrollo de sus operaciones y garantizar condiciones iguales de competencia.

11 RESUMEN EJECUTIVO COMPONENTES DEL PROYECTO 1.- DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 1.1 AHORROS 1.2 TARJETA DE DÉBITO 1.3 MICROSEGUROS 1.4 REMESAS 2.- MEJORAMIENTO DE METODOLOGIAS DE CRÉDITO RURAL 2.1 ESTUDIOS DE MERCADO 2.2 MEJORA DE METODOLOGIAS 3.- DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS. 4.- FORTALECIMIENTO DEL GOBIERNO CORPORATIVO 4.1 MEJORAS EN GOBIERNO CORPORATIVO 4.2 FORTALECIMIENTO PATRIMONIAL

12 COMPONENTES DEL PROYECTO Y NÚMERO DE PARTICIPANTES NUEVOS PRODUCTOS Y SS. METODOLOGIA DE CRÉDITO RURAL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS GOBIERNO CORPORATIVO

13 COMPONENTE 1 DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUB COMPONENTE 1.1 AHORROS LOGROS ALCANZADOS INTEGRACIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO BAJO UN PLAN DETALLADO DE TAREAS CON APOYO Y COORDINACIÓN DE LA EMP.CONSULTORA. REVISIÓN Y COMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO EXISTENTE APOYO EN SELECCIÓN DE JEFATURA DE AHORROS DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ORGANIZATIVA, PROCESOS, REQUERIMIENTOS FUNCIONALES DE SISTEMAS, REVISIÓN DE PRUEBAS AL SISTEMA, DEFINICIÓN CONTABLE. DEFINICIÓN DE BRECHAS CON ACTIVIDADES PENDIENTES. COORDINACIÓN Y APOYO EN DISEÑO DE PROCESOS. APOYO EN FORMULACIÓN DE MANUALES REVISIÓN DE PRUEBAS Y APOYO EN PREPARACIÓN DE SET DE PRUEBAS APOYO EN REVISIÓN DE RIESGOS IDENTIFICADOS APOYO EN DEFINICIÓN DE PLAN DE MERCADEO MONITOREO GENERAL DE AVANCES GESTION DE PASANTIAS DE AHORROS EN CMACS.

14 COMPONENTE 1 DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUB COMPONENTE 1.2 TARJETA DE DÉBITO LOGROS ALCANZADOS INTEGRACIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO PARA DESARROLLO DE ACTIVIDADES. DEFINICIÓN DE PLAN DE TRABAJO DETALLADO JUNTO CON UNIBANCA Y DETERMINACION DE RESPONSABLES DE EJECUCION DE ACTIVIDADES. DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ORGANIZATIVA, PROCESOS, REQUERIMIENTOS FUNCIONALES A SISTEMAS, APOYO EN DEFINICIONES DE PRODUCTO, PROCESOS Y REPORTES. DEFINICIÓN DE BRECHAS CON SITUACION DE LA IMF. COORDINACIÓN Y APOYO EN DISEÑO DE PROCESOS. APOYO EN IMPLEMENTACIÓN DE MODIFICACIONES/MEJORAS EN MANUALES E IDENTIFICACION DE RIESGOS. MONITOREO GENERAL DE AVANCES GESTION DE PASANTIAS. APOYO EN DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS FUNCIONALES Y TECNICOS PARA EL PROCESO DE TD

15 SUB COMPONENTE 1.3 LOGROS Y PRECISIONES EN MICROSEGUROS NEGOCIACIÓN CONJUNTA POSIBILITÓ MEJORES CONDICIONES TÉCNICAS Y ECONÓMICAS. IDENTIFICAR NECESIDAD DE FUNCION DE JEFE DE PRODUCTO Y APOYO DE LOS DIRECTIVOS Y GERENCIA PARA TENER RESULTADOS COMERCIALES. CAPACITACIÓN EN PRODUCTO Y GESTIÓN COMERCIAL DEL MISMO, SE REALIZARON PASANTÍAS. LA DECISIÓN COMERCIAL, LA DEFINICIÓN CLARA DE METAS Y SOBRE TODO EL SEGUIMIENTO PERMANENTE DEFINEN EL ÉXITO DEL PRODUCTO O SERVICIO.

16 SUB COMPONENTE 1.4 LOGROS EN REMESAS NEGOCIACION CONJUNTA CON VENTAJA DE COMISIÓN SUPERIOR AL MERCADO PARA TODAS LAS IMF INTEGRANTES DE ASOMIF. PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DEFINIDO QUE SE PUEDE REPLICAR FACILMENTE EN OTRAS IMFs. SE REALIZÓ CAPACITACIÓN OPERATIVA Y DE CALIDAD DE ATENCIÓN AL PERSONAL DE AGENCIAS Y OF.PRINCIPAL VENTAJAS CLARAS PARA LAS IMF CON AMPLIA RED DE OFICINAS Y MEJOR CALIDAD DE SERVICIO

17 COMPONENTE 2. DESARROLLO DE METODOLOGIAS DE SERVICIOS FINANCIEROS RURALES SUB COMPONENTE 2.1 ESTUDIOS DE MERCADO POTENCIAL EN ZONAS RURALES – LOGROS ALCANZADOS – DESARROLLADOS EN CUATRO ZONAS ELEGIDAS POR 3 IMFS. – CON DIFERENTES REQUERIMIENTOS DE INVESTIGACIÓN ESPECÍFICOS NEGOCIADOS CON LA EMPRESA CONSULTORA DATUM INTERNACIONAL. – METODO CUANTITATIVO: TÉCNICA DE ENCUESTAS (MAS DE 200 POR ZONA) – METODO CUALITATIVO: ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD CON GRUPO OBJETIVO DEFINIDO POR CADA IMF. – SE REALIZÓ EVALUACIONES REFERIDAS A HÁBITOS DE AHORRO, ADQUISICIÓN DE PRÉSTAMOS, MICROSEGUROS Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN – SE REALIZÓ EVALUACIONES REFERIDAS A PERFIL DE CLIENTE POTENCIAL, SITUACIÓN DEL TERRENO DE CULTIVO, SITUACIÓN DE LA VIVIENDA, INGRESOS PROMEDIO Y PROCEDENCIA, SERVICIOS BASICOS, COMPONENTES DE LA FAMILIA, ACTIVIDADES ECONOMICAS Y TIPOS DE CULTIVO, COMERCIO Y OTRAS ACTIVIDADES, ACTIVIDAD PECUARIA, EXPECTATIVAS, PROBLEMÁTICA DE LOS AGRICULTORES.

18 COMPONENTE 2. DESARROLLO DE METODOLOGIAS DE SERVICIOS FINANCIEROS RURALES SUB COMPONENTE 2.2 METODOLOGIA DE SERVICIOS FINANCIEROS RURALES LOGROS ALCANZADOS DIAGNOSTICO DE SITUACIÓN EN 7 IMFs CON RESPECTO A METODOLOGIAS UTILIZADAS Y SUS PROCESOS, OPIINIÓN CON VISIÓN INDEPENDIENTE Y ESPECIALIZADA. ENTREVISTAS A FUNCIONARIOS ESPECIALIZADOS EN CRÉDITO RURAL. IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS REQUERIDAS EN PRODUCTOS Y PROCESOS ACTUALES. PREDISEÑO DE PRODUCTOS FINANCIEROS RURALES DE ACUERDO A LA REALIDAD ESPECÍFICA DE CADA IMF. SELECCIÓN POR CADA IMF DEL PRODUCTO RURAL A DISEÑARSE DE ACUERDO A LA REALIDAD Y POTENCIAL DE SU MERCADO ESPECIFICO. SE HA DEFINIDO QUE LA CONSULTORA DEJARÁ UNA METODOLOGIA ESTANDARIZADA QUE PERMITIRÁ UNA POSTERIOR APLICACIÓN O REPLICACIÓN EN OTROS PRODUCTO RURALES, POR LA PROPIA IMF. PRÓXIMAS FASES: DISEÑO DETALLADO E IMPLEMENTACIÓN

19 COMPONENTE 3. DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS RIESGO CREDITICIO DIAGNOSTICO DE CADA IMF CON RESPECTO A GESTIÓN DE RIESGOS, REVISIÓN DE DOCUMENTOS NORMATIVOS Y PROCESOS, CUESTIONARIOS, Y ENTREVISTAS DURANTE VISITAS A CADA IMF (CON DIRECTORES, GERENTES, AUDITOR, FUNCIONARIOS Y ANALISTAS). PERMANENTE CONTACTO DE LA UNIDAD EJECUTORA Y CONSULTORES CON LAS IMFs. MAS DE 10 CONVERSATORIOS GRUPALES PARA DEFINIR Y ACLARAR TEMAS RELACIONADOS CON BASES DE DATOS Y CARGA DE INFORMACIÓN CON PARTICIPACIÓN DE FUNCIONARIOS DE RIESGOS Y DE TI. RIESGO CREDITICIO: DESARROLLO DE UNA BASE DE DATOS CREDITICIA PARA EL SCORING. CAPACITACIÓN Y TALLERES DE TRABAJO EN RIESGO CREDITICIO Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN (EN ALGUNOS CASOS CON MAS DE 60 PARTICIPANTES A LA VEZ DE LAS IMFs). RIESGO OPERATIVO MAPEO DE PROCESOS, SE CAPACITÓ AL PERSONAL Y SE LE PROPORCIONÓ LA METODOLOGÍA. LEVANTAMIENTO DE LOS EVENTOS DE RIESGO (IDENTIFICACIÓN) Y CUANTIFICACIÓN MATRIZ DE REGISTRO DE EVENTOS DE RIESGO OPERATIVO RIESGO DE MERCADO Y LIQUIDEZ SE REALIZARON VISITAS A TODAS LAS IMFs PARA IDENTIFICAR LA SITUACIÓN DE GESTIÓN DE ESTE TIPO DE RIESGO, Y SE CAPACITÓ AL PERSONAL. LA IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE ESTE RIESGO SE HA INICIADO EN SETIEMBRE.

20 COMPONENTE 4. FORTALECER EL GOBIERNO CORPORATIVO SUBCOMPONENTE 4.1 FORTALECIMIENTO DE GOBIERNO CORPORATIVO SE ESTÁ EFECTUANDO LA FASE DE DIAGNÓSTICO QUE HA CONSISTIDO EN : – PRESENTACIÓN INICIAL A DIRECTORES DE LAS IMFs PARTICIPANTES – EVALUACIÓN DE SITUACIÓN ACTUAL, REVISIÓN DE DOCUMENTACIÓN REMITIDA POR LAS IMFs, CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS EN CADA IMF. CON EL INFORME DE DIAGNÓSTICO SE TENDRÁ PARA CADA IMF, UNA HOJA DE RUTA DE BUENAS PRÁCTICAS POR IMPLEMENTAR A FINES DE SETIEMBRE DEL SE PROCEDERÁ LUEGO AL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS Y PROCESOS DE BUEN GOBIENO CORPORATIVO SE EFECTUARÁ LA CAPACITACIÓN AL PERSONAL Y TALLERES LA CONSULTORA ES UN CONSORCIO INTEGRADO POR GLOBAL RISK MANAGEMENT, HORWATH Y JORGE CELIO

21 COMPONENTE 4. FORTALECIMIENTO DE GOBIERNO CORPORATIVO SUBCOMPONENTE 4.2 FORTALECIMIENTO PATRIMONIAL SE PROPUSO QUE EL ALCANCE DEL SUB COMPONENTE SEA LA VALORIZACIÓN DE LAS IMFs DE MANERA QUE SIRVA DE BASE O PUNTO DE PARTIDA DE UN PROCESO DE FORTALECIMIENTO PATRIMONIAL POSTERIOR VIA LA INCORPORACIÓN DE SOCIOS ESTRATÉGICOS EN LAS IMFs QUE LO DESEEN. LA ESTRATEGIA LUEGO DE SER APROBADA POR LAS IMFs PARTICIPANTES DARÁ INICIO AL PROCESO DE CONCURSO PARA LA SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE LA EMPRESA CONSULTORA (SE ESTIMA INICIARLO EN OCTUBRE 2009).

22 PROBLEMÁTICA DEL PROYECTO Y SOLUCIONES DISPONIBILIDAD DE LAS IMFS Y LOS RECURSOS POR ENCONTRARSE ABOCADOS EN EL DIA A DIA, HA REQUERIDO REPROGRAMACION DE ACTIVIDADES PARA CONCILIAR TIEMPOS. LIMITACIONES EN LA CAPACIDAD DE GESTION COMERCIAL Y SEGUIMIENTO QUE DIFICULTAN LA IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO COMERCIAL DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS, SE HAN COORDINADO PASANTÍAS. DEBILIDADES EN SOPORTE INFORMATICO QUE DIFICULTA LAS MODIFICACIONES NECESARIAS PARA IMPLEMENTAR NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. SE HA PRIORIZADO ACTIVADES EN AQUELLAS QUE CUENTAN CON FACILIDAD DE SOPORTE DE TI ADECUADO. SE HA SEÑALADO LAS DEBILIDADES EN LAS IMFs. PROCESO ACTUAL DE CAMBIO DE SISTEMAS INFORMATICOS (CORE) QUE DIFICULTAN O DEMORAN EXCESIVAMENTE LA IMPLEMENTACION DE CAMBIOS QUE REQUIEREN LOS NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Y RETRINGEN LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS DE LAS IMFs. FALTA DE UNA ADECUADA CULTURA DE GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS. SE PROGRAMÓ CHARLAS A DIRECTIVOS Y PRINCIPALES FUNCIONARIOS SOBRE GESTION DE RIESGOS.

23 PROBLEMÁTICA DEL PROYECTO Y SOLUCIONES ASPECTOS QUE AFECTARON EL PROYECTO – En aspectos financieros y administrativos: adquisición de CRAC San Martin por CMAC Piura que decidió no participar en el proyecto, fusión de Edpyme CREAR Tacna, Caja Norperu y Cajasur en una sola institución Caja Nuestra Gente. SE AJUSTARON LOS GASTOS Y SE COMPENSO CON INGRESO DE 2 CAJAS MUNICPALES Y EDPYME RAIZ – En cambios de enfoque de solución y prioridad Cambio de Gerencia en CRAC Credinka, CRAC Sipán, CRAC Señor de Luren, Edpyme Nueva Visión y Edpyme Pronegocios. Cambio de varios coordinadores en las IMFs. Cambios de jefes de Unidades de Riesgo y Jefes de Negocios. SE ORIGINARON DEMORAS EN ACTIVIDADES Y SE REPROGRAMARON. Decisión de los Directorios y gerencias, de priorizar aspectos internos como implementación de nuevo software. No contar los recursos humanos internos para afrontar el proyecto (jefes de proyecto y jefes de producto). SE REPROGRAMARON ACTIVIDADES PARA CONCILIAR CON LA PRIORIDADES INTERNAS.

24 LECCIONES APRENDIDAS Determinar claramente el enfoque y alcance de cada uno de los componentes y las fases que se van a desarrollar en el proyecto de acuerdo a las necesidades de las IMFs participantes en cada componente. Conciliar las necesidades de cada una de las IMFs respecto al enfoque de un componente. Determinar claramente el alcance de las actividades a desarrollar y los entregables que se solicitarán a la empresa consultora. En la evaluación de las empresas postoras priorizar la calidad de la parte técnica y experiencia para garantizar la correcta ejecución del trabajo. Es importante definir de forma clara y precisa los factores de selección para la calificación de la empresa o consultor individual que va a ser seleccionada para los diversos componentes. Es necesario visitar y mantener reuniones con la Gerencia y Directivos de cada institución y que los mismos conozcan claramente los beneficios a alcanzar en cada componente, de manera de asegurar su compromiso y apoyo al componente.

25 LECCIONES APRENDIDAS Estar en constante comunicación con los ejecutivos comerciales de las IMFs para incentivar la venta de los nuevos productos implementados, como microseguros y remesas. Asimismo generar la inclusión de metas para estos productos. Debe considerarse para efectos del Plan y Cronogramas de ejecución, las prioridades de las IMFs participantes, los proyectos paralelos que estén realizando de acuerdo a su Plan Estratégico e incluso las visitas y atención que deben brindar a la SBS. Es importante generar compromiso de participación entre las instituciones beneficiarias, de manera que aporten técnica y económicamente a las diversas actividades del proyecto. Este compromiso se genera mediante una constante comunicación entre la Unidad Ejecutora y los funcionarios de las IMFs participantes en el proyecto, así como mantener a estas instituciones constantemente informados con todos los eventos referentes al proyecto, así como otros de interés conjunto.


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