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1 ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL FIMCP ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO GUAYAQUIL - ECUADOR.

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1 1 ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL FIMCP ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO GUAYAQUIL - ECUADOR

2 2 CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO Master en Administración de Empresas, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, México – ESPOL, Febrero Master en Ingeniería Mecánica (Universidad de Kentucky, USA, 1976). Ingeniero Mecánico (ESPOL, 1973). Diplomado en Management Tecnológico de Monterrey, Méjico, Diploma en capacitación de Recursos Humanos del sector industrial- Moscú, 1990 Diploma de especialización en Administración Universitaria (Escuela Panamericana de Administración Pública Getulio vargas, Brasil; Universidad de Pensylvania, USA, 1985). Programa de Entrenamiento de Recursos Humanos para el Sector Industrial, UNIDO, Moscú, Rusia, desde el 5 de junio al 10 de julio, 280 horas,1990. EDUCACIÓN EXPERIENCIA Profesor de la Escuela de Postgrado en Administración de Empresas (ESPAE) de la ESPOL desde 1999 Miembro del Directorio de la Empresa Hidroelétrica Hidronación (mayo 2005-febrero 2006) Presidente de la Comisión de Evaluación Externa de la Universidad del Azuay, mayo Presidente del Directorio de la compañía DEMACO, (Abril del presente fecha) Presidente del Directorio de la Compañía de Generación Termoeléctrica Guayas ELECTROGUAYAS, Noviembre 1999 – Septiembre del 2000 Director Ejecutivo Fundación Procampo Enero 1999 – presente fecha Presidente del Directorio, PACIFICTEL S.A. Feb. 98- Sept. 98. Presidente del Directorio del Banco Continental, (Junio 1996 hasta Marzo 1998) Rector de la ESPOL (noviembre de 1992-noviembre1997) Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1988- Nov. 92). Vicerrector General de la ESPOL ( ) Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL ( ) Subdecano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1979). Profesor de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL desde 1976

3 3 ¿Porqué estudiar administración? Todos los días interactuamos con las organizaciones. Todos tenemos el interés permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones ¿ le molesta tener que pasar tres horas en la oficina de licencia de tránsito para que se la renueven? La segunda razón del porqué estudiar administración, es que una vez que se gradúe de la universidad e inicie su carrera profesional, usted administrará o será administrado.

4 4 Los problemas de la organización y sus múltiples perspectivas En el manejo de las organizaciones uno de los problemas que existen constantemente en la mente de los administradores es cómo utilizar eficientemente a la gente dentro de una organización.

5 5 LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION 1.QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN. 2.COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE OBJETIVO. 3.COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO. 4.COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.

6 6 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.

7 7 ENFOQUE DE LA MATERIA CEO Organización B Organización C Organización D Organización NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y CORPORATIVO NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicología Industrial) DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES AMBIENTE EXTERNO ENFOQUES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS -PROCESOS -( Contabilidad Administrativa; calidad total, Administración de la producción, Reingeniería, logística, etc.)

8 8 CONTENIDO TEMA IINTRODUCCIÓN TEMAIIADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES TEMA IIIEVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA TEMA IVEL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES TEMA VÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO TEMA VIPLANEACIÓN TEMA VII ORGANIZACIÓN TEMA VIIIDIRECCIÓN TEMA IXCONTROL TEMA XADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

9 9 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

10 10 BIBLIOGRAFIA Stoner, James y Freeman Administración 6ta. Edición Ed. Prentice Hall Stephen P. Robbins Administración, octava edición, Prentice Hall. Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 12 ed., Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw Hill, octava adición, 2009 Richard L. Daft Organization Theory and design 6 edición, 1998 Thomson Publishing Company

11 COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DEL SIDWEB PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE Y ARCHIVO DE TAREAS? DIRECCIÓN: Iniciar sesión con su usuario y contraseña de ESPOL Clic en el curso de ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y RR.HH. Clic en CONTENIDO CLIC en NOTAS DE CLASES CLIC en TAREAS

12 12 POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR De acuerdo a la metodología a seguir, se requiere que el estudiante prepare el tema de lección a ser discutido en clase. Es decir, el estudiante se encontrará en condiciones de exponer y analizar el tema, cuya literatura se encontrará a disposición del estudiante en la página web de la fimcp en el archivo de tareas. Las clases se inician a la hora señalada en el horario; el estudiante que no está presente en el momento que se le solicite exponer el tema, tendrá cero de calificación en la evaluación correspondiente a lecciones. Para efectos de la calificación de la primera evaluación, segunda evaluación y tercara evaluación, se regirá de acuerdo a lo que establece el reglamento de exámenes y calificaciones de la ESPOL. En cuanto a la asistencia a clases se procederá a lo que establece reglamento de asistencia a clases.

13 13 1.LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO TANTO SERÁN RECEPTADOS EN LAS FECHAS SEÑALADAS PARA LA EXPOSICIÓN DE LOS TRABAJOS. 2.AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLARÁ LA ASISTENCIA DEL ESTUDIANTE. EXAMEN 100% TERCERA EVALUACIÓN LECCIONES 30% TRABAJO FINAL 30% EXAMEN 40% SEGUNDA EVALUACIÓN LECCIONES 30% EXAMEN 70% PRIMERA EVALUACIÓN POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR

14 14 NORMAS PARA ELABORACIÓN DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio. De tratarse de empresas con varios negocios, se recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una de sus áreas funcionales. El contenido y presentación que se sugiere para el trabajo final es el siguiente: Portada (institución, curso, trabajo final, integrantes, Profesor, Fecha) Resumen de lo que contiene el trabajo (máximo 2 páginas) índice o tabla de contenido Introducción (Breve introducción: antecedentes y objetivos del trabajo). Descripción general y Antecedentes de la empresa

15 15 Nombre de la empresa Localización Actividad que realiza Tamaño Forma legal.( si es compañía anónima si es sociedad anónima, o si es compañía limitada o cualquiera otra denominación jurídica) Número de empleados: administrativos y operativos Cobertura geográfica de mercado. Importancia económica en la región. Situación actual: estabilidad, crecimiento, contracción Perspectivas y proyectos futuros.

16 16 La administración de la Empresa PLANEACION Evaluar la disposición de la empresa para planear, tanto de largo como de corto plazo, así como identificar la existencia y utilización de los principales elementos formales de planeación señalando el nivel de participación del personal en el proceso de planeación. ORGANIZACIÓN Identificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y actualizado, así como determinar si se cuenta con un manual de organización donde se describan y especifiquen los puestos.

17 17 DIRECCIÓN Establecer el tipo de liderazgo empleado, las formas más comunes de comunicación y los principales motivadores utilizados en la empresa. CONTROL Identificar la disposición de los administradores para el control, señalando los principales tipos de control utilizados. ANÁLISIS Y CONCLUSIONES Utilizar los conocimientos sobre administración para determinar su nivel de utilización en la empresa presentando conclusiones al respecto. Recomendaciones BIBLIOGRAFÍA

18 18 OBJETIVOS DEL CURSO OBJETIVOS GENERALES Conocer Los Principios básicos y las diferentes herramientas, conceptos y enfoques de la administración, con énfasis en el proceso administrativo y una visión integral de las diferentes áreas funcionales. Desarrollar habilidades para la resolución de problemas y la toma de decisiones. Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el análisis de casos y temas relacionados con el curso los cuales serán enviados como lección.

19 19 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Consolidar el aprendizaje a través de la elaboración de un proyecto al finalizar el curso en donde se aplicarán los conocimientos adquiridos mediante el análisis de una empresa o cualquier organización en funcionamiento. Desarrollar habilidades de comunicación durante la exposición del proyecto.

20 20 METODOLOGIA Exposición por parte del profesor Proyección de videos Durante el desarrollo del curso serán analizados casos relacionados con los temas que se irán tratando, Así mismo, se asignarán temas como lección los mismos que serán expuestos por los estudiantes y tendrán también calificación en el componente de la nota del examen parcial y final correspondiente al 30%. Los participantes desarrollarán por equipos de no más de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicación de las herramientas administrativas estudiadas en el curso a una empresa y será evaluado y constituirá EL 30% de la calificación del examen final. En la última semana de clases, los equipos expondrán en clase el proyecto final.

21 21 TEMA I INTRODUCCIÓN LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MÁS DINÁMICOS LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOS ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, LEGALES HACEN MÁS COMPLEJA LA TAREA ADMINISTRATIVA. LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES. LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.

22 22 TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS Enfoque al cliente Mercados y abaste- cedores cambiantes Competencia Internacional Enfoque a la producción Mercado y abastecedores estables Competencia doméstica ECONOMICA NUEVO MODELO ERA DE LA INFORMACION TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL AREA Tecnología electrónica Innovación tecnológica rápida no pronosticable Promedio de vida de 18 meses TECNICA Tecnología mecánica Innovación tecnológica pronosticable por 10 años

23 23

24 24 CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados cuantificables Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta a aprender. Rentable

25 25 EL VALOR DE LA INFORMACION Parece que es cosa de locos, más no lo es! Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los principales especialistas norteamericanos de servicios al cliente. Una historia o caso como esta siendo bautizada aquí en Brasil, comienza cuando en una división de carros de la Chevrolet de GM de los EUA recibió una curiosa reclamación de un cliente. Y esto es lo que él escribió: Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una tradición en nuestra familia que es el de tomar helado después de cenar. Repetimos este hábito todas las noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.

26 26 Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a la heladería se han transformado en un problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarán que estoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mi reclamación, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo 99 La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidente de la compañía acabó recibiendo una copia de la reclamación. Él decidió tomarlo en serio y mandó a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y el demandante un señor exitoso en la vida y dueño de varios carros fueron juntos a la heladería en el infeliz Chevrolet.

27 27 El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar la reclamación; y el carro efectivamente no funcionó. Un empleado de GM volvió en los días siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo varió el sabor del helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acabó volviéndose una obsesión para el ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles, y después de dos semanas llegó al primer gran descubrimiento: Cuando escogía vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy reducido en caso de la vainilla en comparación con el tiempo de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantáneo.

28 28 A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema de alimentación de combustible e introdujo una alteración en todos los modelos a partir de la línea 99. El autor de la reclamación obtuvo un carro nuevo, y además de la corrección del coche que no funcionaba con el helado de vainilla. La GM distribuyó un comunicado interno, exigiendo que sus empleados lleven en serio hasta las reclamaciones más extrañas, porque puede ser que una gran innovación, este por detrás de un helado de vainilla, dice el comunicado de GM.

29 29 LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante el siglo XX. Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de éstos cambios son: El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento a tiempo real. El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los márgenes de ganancia son más estrechos. Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen un ciclo de vida más corto.

30 30 FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse. Globalización Canales de distribución mundiales Sistema de información globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnología Ciclo de vida de los productos más cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnología de información Cambios en las demandas de los consumidores Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio Diversidad Enfoque de servicio Cambio en los trabajadores Valores Experiencia Diversidad

31 31 TEMA II ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES OBJETIVOS Definir el concepto y la importancia de las organizaciones. La organización como sistema Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales, sus características y clasificación. Definir el concepto de administración e Identificar el papel del administrador en las organizaciones. Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos Identificar los niveles de destrezas administrativas Identificar el proceso administrativo en las organizaciones Identificar los roles administrativos del administrador Analizar el reto en la administración Analizar la toma de decisiones administrativas. Definir los nuevos retos en la administración.

32 32 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

33 33 ENTIDADES SOCIALESFORMADA POR PERSONAS METAS DEFINIDASTIENEN UN PROPOSITO DELIBERADAMENTE DISEÑADAS Y ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE COORDINADOS LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑAN ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN VINCULADAS CON EL MEDIO AMBIENTE LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO ELEMENTOS IMPORTANTES EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA. DEFINICION DE ORGANIZACIÓN Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.

34 34 IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI- MIENTO DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE. PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE; CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES; FACILITAN LA INNOVACIÓN; SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE; CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS; ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y COORDINAN A LOS EMPLEADOS.

35 35 DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia de las organizaciones en cuanto a cómo realizan sus tareas y cumplen con sus objetivos. Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones. La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como lacapacidad de hacer optimamente las cosas. La eficacia es capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta última. La eficacia es la clave del éxito de una organización.

36 36 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con el medio ambiente. TIPOS DE SISTEMAS Sistemas cerrados: No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles, rígidos, simples. No existen sistemas completamente cerrados. Sistemas abiertos: Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos. Las organizaciones son sistemas abiertos.

37 37 MEDIO EXTERNO Procesos de Transformación ENTRADA SALIDA COMPRAS Producción, Mantenimiento, Adaptación y Administración VENTAS UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS Materia Prima R.H. Información y Recursos Financieros SUBSISTEMAS Productos Y Servicios LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SUBSISTEMAS DE: De interacción con el medio: compras, ventas. De producción de bienes y/o servicios. De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el aspecto humano son las compensaciones, etc. De adaptación: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigación y desarrollo. Administración: provee dirección y coordinación de todos los subsistemas de la organización.

38 38 RECURSOS ENTRADAS ORGANIZACIÓN ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS ORGANIZACIÓN ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS PRODUCTOS Y SERVICIOS SALIDAS ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS ENFOQUE POR OBJETIVOS ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

39 39 MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA PROCESOS DE TRANSFORMACION MATERIA PRIMA ENTRADAS PRODUCTOS O SERVICIOS SALIDAS ENSAMBLAJE INSPECCIÓN AMBIENTE EXTERNO

40 40 La familia. El gobierno. La iglesia. Instituciones de apoyo a la comunidad. LA EMPRESA. EMPRESA: Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar determinados objetivos. ORGANIZACIONES EXISTENTES:

41 41 CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES a)De acuerdo a la propiedad: Empresa pública. Empresa social. Empresa privada. b) En cuanto al tipo de producción: Primarias o extractivas. Secundarias o de transformación Terciarias o prestadoras de servicios. c) En cuanto al tamaño Gran empresa. :(250 empleados o más) Mediana empresa.(100 a 250 empleados) Pequeña empresa.(15 a 100 empleados) Micro-empresa.(1 a 15 empleados)

42 42 En Ecuador según la CAPEIPI (Cámara de la pequeña industria de Pichincha), información obtenida de la revista EKOS) las PYMES (pequeñas y medianas empresas) tienen un máximo de 150 empleados, con activos fijos (excluyendo el valor del terreno y edificios) por un máximo de $ 350,000 dólares. No así las microempresas que según la misma fuente, deben tener un máximo de 10 trabajadores y sus activos llegan hasta $ 10,000 dólares.

43 43 CONCEPTO DE ADMINISTRACION Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través de la planeación, organización, dirección y control de actividades encaminadas a un fin. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994). Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994). Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones

44 44 EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR ¿Qué hacen los administradores? Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a través de hacer que los demás lleven a cabo las actividades necesarias.

45 45 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

46 46 Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos categorías: Operativos y administradores Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otros Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un administrador controla subordinados CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES Los administradores pueden ser clasificados en dos formas: Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media y alta gerencia) y por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales)

47 47 NIVELES ADMINISTRATIVOS Asignar tareas para producir bienes y Servicios con eficiencia y supervisar al personal operativo Hacer que se efectúe el trabajo operativo El trabajo operativo lo realizan personas que trabajan en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados Gerencia Operativa Coordinación de Subunidades, unión entre alta dirección y la gerencia operativa. Dirigir las actividades que se cumplan las políticas de la organización Gerencia Media Visión, estrategias, Posición competitiva, Son los responsables de manera global de la organización y de su futuro Sensibilidad ante los cambios del ambiente externo de la organización Alta Gerencia CEO ENFOQUEOBJETIVO DE LA DIRECCIONNIVEL

48 48 NIVEL 4 NIVEL 3 NIVEL 2 NIVEL 1 A. G. ASAMBLEA GENERAL ACCIONISTAS CEO COMITES DE SOPORTE G. FINANCIEROG. DE MKT G. DE PRODUC. G. DE R. H. SUPERVISOR SECRETARIAOBREROS. G. M. G. O. ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS DIRECTORIO REGIDO POR EL ES- TATUTO Y EL MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN

49 49 ADMINISTRADORES GENERALES Y ADMINISTRADORES FUNCIONALES De acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores se clasifican en: ADMINISTRADOR GENERAL (CEO): Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las unidades de producción, ventas, mercadotecnia y finanzas de una organización. ADMINISTRADOR FUNCIONAL: Es el responsable de una sola actividad organizacional, como producción, mercadotecnia o finanzas.

50 50 NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan tres tipos básicos de destreza: Técnicas, humanas y conceptuales. DESTREZA TÉCNICA: Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza técnica en su campo respectivo DESTREZA HUMANA: Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas. DESTREZA CONCEPTUAL Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organización como un todo y sus interrelaciones. También incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organización puede afectarla en su totalidad. Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupen en la organización

51 51 GERENCIA GERENCIA GERENCIA OPERATIVA MEDIA ALTA Conceptuales 20% Humanas Técnicas Conceptuales 60% Humanas Técnicas Conceptuales 80% Humanas Técnicas CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS

52 52 PROCESO ADMINISTRATIVO La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr los objetivos Establecidos por la empresa. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. La administración se define como un proceso

53 53 PROCESO ADMINISTRATIVO En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas. TOMA DE DECISIONES PLANEAR CONTROLAR ORGANIZAR DIRIGIR

54 54 PLANEACION Define las metas, establece la estrategia y desarrolla subplanes para coordinar las actividades ORGANIZACION Determina lo que se necesita hacer, como se llevará a cabo, y quien lo hará DIRECCION Dirige y motiva a todas las personas involucradas y resuelve los conflictos. CONTROL Vigila las actividades para cerciorarse de que se realizan conforme a lo que se planeó CONDUCE A Alcanzar el objetivo declarado de la organización FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

55 55 ROLES ADMINISTRATIVOS El término rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En base a esto, en una organización los administradores desempeñan los siguientes roles: Roles interpersonales Roles informativos Roles de toma de decisiones ROLES INTERPERSONALES: Rol de figura directiva, de líder, de enlace ROLES DE INFORMACIÓN Rol de receptor, diseminador y vocero ROLES DE TOMA DE DECISIONES Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos, de negociador

56 56 EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN Los administradores están sometidos a muchos desafíos originados tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la organización. Para enfrentar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida. NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA CONTINUA

57 57 Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman decisiones TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS La toma de decisiones administrativas en una organización es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organización en el que una persona o grupo de personas decide a raíz de la información que recibe a través de la estructura de la organización o de su medio ambiente. TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas. DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido. DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no están estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema.

58 58 Reorganización de dependencias públicas. Sistema de méritos para ascensos de los funcionarios Gobierno Compra de equipos de cirugíaProcedimiento para admisión de pacientes. Hospital Diversificación hacia nuevos produc- tos y mercados. Construcción de instalaciones para nuevas aulas. Realización periódica de inventarios de existencias. Planificación de las actividades académicas EJEMPLOS: Empresa Comercial Universidad Necesidad de creatividad, Intuición, tolerancia de la ambigüedad, solución creativa de problemas. Dependencia de procedimientos, normas y procedimientos definidos PROCEDIMIENTO Nuevos, no estructurados. Rodeados de gran incertidumbre Respecto a las relaciones Causa-efecto. Problemas estratégicos metas mal definidas Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Gran certeza respecto a las relacione causa-efecto. TIPO DE DECISIONES DECISIONES NO PROGRAMADASDECISIONES PROGRAMADAS COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES

59 59 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso establece dos estados principales: 1.-El estado de definición y diagnóstico del problema 2.-El estado de solución del problema 1.-El estado de definición y diagnóstico del problema a)Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y síntomas. b)Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la solución o superar las expectativas iniciales c)diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organización y las personas involucradas.

60 60 El estado de solución del problema Para encontrar la solución de un problema se recurre al mecanismo de promoción de ideas (brainstorming). La fase de solución comprende las siguientes etapas: a)Identificar alternativas de solución. b)Evaluar las alternativas c)Escoger la mejor alternativa. d)Implementar la alternativa escogida. e)Revisar y controlar los resultados.

61 61 MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS 1 DEFINIR ELPROBLEMA: DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIÓN 2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA 4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN 5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS RESULTADOS

62 62 CASO MANUFACTURERA ALBERTA 1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los supervisores más experimentados en control de calidad y de producción de manufacturera Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que José Pérez falta los días lunes. La política de la compañía prohíbe las faltas sin justificación y a José Pérez, en las tres últimas ocasiones se le ha llamado la atención por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una advertencia final: la próxima vez tendrá que justificar debidamente su ausentismo.

63 63 b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN José Pérez debería asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de producción y calidad de la empresa. El problema hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas. c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS CAUSAS En averiguaciones con los compañeros de trabajo de José Pérez e información lograda del mismo, indican que José Pérez tiene de problema ingerir bebidas alcohólicas los fines de semana y aparentemente utiliza los días lunes para convalecer los estragos. Investigaciones con otras fuentes de la compañía, confirman que Pérez tiene el problema de beber los fines de semana.

64 64 ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA 2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION a) Despedir a José Pérez b) Darle una última oportunidad c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo alcohólico y que la empresa esta pendiente de este problema. d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene éste problema y ver la posibilidad de posponer la última advertencia y sugerirle que ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de los empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo. e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la próxima vez que falte al trabajo será despedido.

65 65 3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio de Pérez como el de la compañía, en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente para beneficio de la compañía, en el sentido de que una advertencia final podría incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo no será tolerado 4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5. 5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicación indicándole la advertencia final.

66 66 El método del árbol de decisión permite determinar al menos las principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor alternativa. Ejemplo: Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción al menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. El árbol de decisiones para resolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura. ÁRBOLES DE DECISION

67 67 Suceso aleatorio Punto de decisión Inversión en montaje temporal: $100,000 Inversión en montaje temporal: $100,000 Inversión en montaje Permanente: $ 2,000,000 Inversión en montaje Permanente: $ 2,000,000 Fracaso del producto Pérdidas: $ 100,000 Fracaso del producto Pérdidas: $ 100,000 Escasa venta del producto Ganancia: $50,000/año durante cinco años Escasa venta del producto Ganancia: $50,000/año durante cinco años Éxito del producto según lo estimado Ganancia $200,000/año durante cinco años Fracaso del producto Pérdidas: $ 2,000,000 Fracaso del producto Pérdidas: $ 2,000,000 Escasa venta del producto Ganancia: $200,000/año durante cinco años Escasa venta del producto Ganancia: $200,000/año durante cinco años Éxito del producto según lo estimado Ganancia $1,000,000/año durante cinco años ARBOL DE DECISIÓN

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69 69 TEMA III EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA OBJETIVOS Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques del pensamiento administrativo. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la administración a través de la historia. Comprender los modelos administrativos actuales a partir del conocimiento del desarrollo de la organización

70 70 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

71 71 ¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN? LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ COMO LOS FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORÍAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.

72 72 UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES Para lograr su pretensión de sobresalir entre los distribuidores de paquetes, la administración de UPS capacita en forma metódica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de entrega. Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran cada segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el tránsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar café. Hasta las paradas para ir al baño están consideradas en los estándares. Todo esto se registra en las computadoras de la compañía para proporcionar estándares detallados de tiempo para cada chofer día tras día.

73 73 A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al día, los choferes deben seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Al acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de esta manera quedan listos para arrancar después de realizar la entrega. Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos para evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camión.

74 74 ¿ Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo? Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda! Los expertos en productividad describen a la UPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetería) como una de las compañías más eficientes que existen en cualquier parte en comparación, Federal Express promedia sólo 80 paradas al día, lo que contrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compañía no es una sociedad anónima, se le reconoce ampliamente como de alta rentabilidad. Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia óptima no fueron inventados por esta empresa. Provienen de estudios de administración científica que se realizaron hace casi 100 años.

75 75 Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicables hoy en día. El propósito de este capítulo es demostrar que el conocimiento de la historia de la administración puede ayudar a comprender cómo se encuentran la teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le introducirá a muchos de los conceptos contempo- ráneos de la administración y le demostrará cómo han evolucionado para reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo. También presentáremos ciertos números de tendencias y temas importantes como a los que se enfrenta la administración en la actuali- dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta disciplina todavía está en evolución.

76 76 LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una comprensión clara entre la administración y los trabajadores con respecto a las normas de la organización, y el juicioso empleo por las infracciones a las reglas. DISCIPLINA Los administradores deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge la responsabilidad. AUTORIDAD Este principio es el mismo que el de la división de labores de Adam Smith. La especialización aumenta la productividad al volver más eficiente a los trabajadores. DIVISIÓN DEL TRABAJO

77 77 Se les debe pagar a los tabajadores un salario justo por sus servicios REMUNERACIÓN Los intereses de cualquier empleado grupos de empleados no se antepondrán a los de la organización en general SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN Cada grupo de actividades de la organización que tengan el mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan. Por ejemplo, el departamento de personal no debería tener dos directores, cada uno con distintas políticas de contratación. UNIDAD DE DIRECCIÓN Cada empleado debe recibir órdenes de solo un superior, caso contrario surgirían conflictos en las instrucciones y habría confusión de autoridad UNIDAD DE MANDO

78 78 La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto. ORDEN La línea de autoridad desde la administración superior hasta los niveles inferiores representa la cadena de mando. La comunicación debe seguir ésta cadena. Sin embargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, se pede permitir la comunicación transversal si todas las partes están de acuerdo, y se mantiene informados a los superiores CADENA DE MANDO La centralización se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados en la toma de decisiones. Los administradores deben encontrar el equilibrio óptimo de centralización en la administración central y de descentralización en los subordinados para cada situación. CENTRALIZACIÓN

79 79 Favorecer el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendó que para promover el espíritu de equipo, la comunicación debe ser verbal en lugar de la comunicación escrita y formal. ESPÍRITU DE EQUIPO Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en práctica sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores. INICIATIVA Una alta rotación de empleados es causa de ineficiencias. La administración debe planear en forma ordenada los recursos humanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para cubrir las vacantes. ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL PUESTO Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados EQUIDAD

80 80 TEORIAS DE LA ADMINISTRACION Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la revolución industrial siglos XVIII y XIX. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911) Se considera a la administración como una ciencia con miras a mejorar la productividad. La administración científica desarrolló un método racional para resolver los problemas de la organización y preparó el terreno a la profesionalización de esta disciplina. Las líneas de ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la administración científica. Enfoque a la productividad. Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Frederick taylor Henry Gantt Frank gilbreth

81 81 ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA (1916) Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios y los conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total. En ésta escuela es donde se realizó : PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: Previsión Organización Dirección Coordinación Control PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Henry Fayol Luter Gulick Lindall Urwick Koontz y Odonell 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL DIVISION DE TRABAJO A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCION SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL REMUNERACION CENTRALIZACION CADENA DE MANDO ORDEN EQUIDAD ESTABILIDAD INICIATIVA ESPIRITU DE EQUIPO

82 82 ESCUELA DE LA BUROGRACIA (1920) CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICA División del Trabajo Centralización de la autoridad Programa racional de administración de personal Reglas y normas Registro escritos Principales contribuyentes: Max Weber (1864 – 1920) ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO (1927) La organización son las personas Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización. Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company) El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial. Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales. Principales contribuyentes: Elton Mayo Mary Parker Follet Fritz Roethlisberger Chester Barnard Peter Drucker Abraham Maslow Henry Mintzberg

83 83 ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS (1960) La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la misma Teorías x y y sobre la personalidad Malla administrativa o cuadro gerencial Grid. Se busca integral la escuela clásica con la Escuela Humanística Principales contribuyentes: Douglas McGregor Rensis Likert Christ Argyris Blacke y Mouton ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION (1976) Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptima La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como: Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes Principales contribuyentes: Russel Ackoff Herbert Simon Víctor Vroom ESCUELA DE SISTEMAS (1968) El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo más amplio. SISTEMA: Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites identificables de su suprasistema ambiental La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.

84 84 PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA: ¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado? ¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia? ¿Cuáles son sus principales procesos? ¿Cuáles son las metas del sistema? Principales contribuyentes: Ludwing Von Bertanlanfy West Churchman ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1970) Llamada también dinámica de grupos. Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus problemas internos a través de la participación de personas grupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por medio de interacciones grupales estructuradas Principales Contribuyentes: Kur Lewin Wendell French William Dyer Fred Lughan ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL (1980) Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos que rigen el comportamiento organizacional El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo Principales contribuyentes:Thomas Peters Robert Waterman ThomSergiovanni John W. Meyer ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD (1980) El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer. El cliente define la calidad con que la organización debe operar. La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía Principales Contribuyentes:Edward Deming ArmandFeigenbaumKaouru Ishikawa Philip B. Crosby

85 85 ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE (1970) Se apoya en las escuelas anteriores La técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las situaciones difieren. Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación. El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administración Principal Contribuyente: Harold Koontz NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino el cómo. (Robert Bowell, 1995) REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional. (Hampton, 1994) EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización. (William C. Byham, 1992) LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se logran la eficacia. (Stephen Covey, 1991)

86 86 EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA MOVILIZAR: Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio (sensibilización). FACULTAR: Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control). DEFINIR: Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores). MEDIR: Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la satisfacción del cliente). COMUNICAR: Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).

87 87 OBJETIVOS 1..Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen en las organizaciones. 2..Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos, políticos, sociales y de mercado y su relación con la empresa. 3..Comprender la importancia de analizar y mantener una constante visión del entorno y su tendencia. TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES

88 88 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

89 89 LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y predecible. En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones. los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global. ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organización que son significativos en su operación; incluye elementos de acción directa y de acción indirecta.

90 90 Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organización. Producción: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios. Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organización. Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organización. ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA Los elementos de acción directa se componen de los Grupos de Interés. Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.

91 91 Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización. Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable. Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.

92 92 GRUPOS DE INTERES EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Instituciones Financieras Competidores Sindicatos Grupos de Interés Especial GRUPOS DE INTERES INTERNO Empleados Funcionarios y Directivos Accionistas Junta Directiva

93 93 ORGANIZACIÓN EMPLEADOS CLIENTES PROVEEDORES GOBIERNO DEUDORES PROPIETARIOS / ACCIONISTAS Dinero Bienes y Servicios y Control Dinero Bienes y servicios Dinero Labor Dinero Bienes y Servicios Dinero

94 94 LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA Empleados CompetidoresClientes Grupos de Interés Especial La Organización Empleados Accionistas y Consejo Directivo ASPECTO INTERNACIONAL Gobierno El entorno de Acción directa Grupo externos de interés Grupos Interno de interés El entorno de acción indirecta Límites flexibles de un sistema abierto

95 95 ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION La administración requiere tratar con múltiples grupos de interés y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organización, la administración debe equilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave tanto a corto como a largo plazo. ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO VARIABLES SOCIALES Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organización desde un entorno externo. CAMBIOS ECONOMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES IMPUESTOS

96 96 CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES Cambios en el aumento o disminución de la población nos da el mercado Tamaño y composición de la familia Bienestar social Bienestar familiar Preocupación por el medio ambiente Estabilidad social

97 97 CAMBIOS TECNOLOGICOS Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, ) Tecnología en expansión (informática, Internet) Tecnología futura (biotecnología) CAMBIOS POLITICOS Democracia Poder Político Inestabilidad Política CAMBIOS EN EL MERCADO Tendencias en el consumo Ingresos Productos sustitutos Productos competitivos Productos complementarios Proveedores Gustos y Preferencias

98 98 ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL Los gerentes que se hallan en los niveles más altos tienen más responsabilidad en la dirección de las relaciones con el ambiente externo Como ajustarse al entorno Por lo general, los administradores se ajustan al entorno a través del proceso de planeación. Ellos desarrollan y aplican planes estratégicos

99 99 TEMA V ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto humano, se refiere a aquellos estándares de conducta que se aplican a todas las personas; estos estándares son aquellos que toda persona racional debe seguir y que fueron aprendidos en la niñez y juventud y pertenecen y pertenecen a la moral ordinaria. Por lo tanto, La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal" La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.

100 100 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente externo de los negocios Etica y Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

101 101 EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS El propósito de la ética de los negocios, consiste en suministrar herramientas a las personas para analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas. La tarea de la ética de los negocios, consiste en establecer dos puntos centrales: 1) que las decisiones de negocios tienen un componente ético, 2) que los administradores deben sopesar las implicaciones éticas de las decisiones antes de escoger un curso de acción..

102 102 FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA ORGANIZACIÓN Una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la importancia de la ética. Esto requiere por lo menos tres pasos: 1. que los altos ejecutivos deben utilizar su posición de liderazgo para incorporarse una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis. 2. Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión. 3. Los valores éticos se deben poner en práctica en la toma de decisiones

103 103 NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS Nivel 4 La persona Nivel 3 La política interna Grupos de interés interno Nivel 2 Los grupos de interés externos Nivel 1 La sociedad LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

104 104 ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS Los administradores deben ser capaces de analizar en forma sistemática las implicaciones éticas producto de las decisiones que se tomen en la organización. Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los grupos de interés; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedores y la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la organización como también son afectados por estos grupos. Por consiguiente, cada decisión o acción que emprenda la organización debe ser analizada desde el punto de vista ético.

105 105 Ética Personal Creencias y Valores Desarrollo moral Marco Ético Cultura Organizacional Ritos, Ceremonias, Historias, Héroes, Lenguaje, Eslogan, Símbolos, Fundador, Historia. Sistemas Organizacionales Estructura, Políticas, Reglas, Código de ética, sistema de recompensa, Selección, Capacitación. Grupos de Interés Externos Regulaciones gubernamentales Clientes Grupos de interés especial Fuerzas del Mercado global ¿Es la decisión ética y socialmente responsable ? FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA

106 106 PASO 1 Evaluar la decisión desde el punto de vista ético Identificar los grupos de interés afectados ¿Se infringen los derechos de los grupos de interés? PASO 2 Juzgar la decisión desde el punto de vista ético de acuerdo a la información obtenida en el paso 1 Principios morales PASO 3 Establecer el propósito moral. Significa que la empresa debe anteponer intereses morales por encima de otros beneficios en caso en los que hayan sido violados los derechos de los grupos de interés o principios morales claros PASO 4 Comprom iso con un comporta -miento ético PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA ÉTICO

107 107 DILEMA ÉTICO ¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente? Debido a que mentir es de gran interés y está tan estrictamente vinculado con la comunicación interpersonal, éste podría ser un buen momento para pensar en algunos dilemas éticos que se nos presentan a diario. Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o departamento que en el último mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de ventas del último mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se incrementarán este mes y el próximo de manera que las cantidades totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él. Es posible que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad?

108 108 Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuchó que, su departamento y todos los empleados serían transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la información todavía, pero teme que esto pudiera dañar la moral del departamento y ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le diría a su empleada? ¿Es ético distorsionar la comunicación deliberadamente para lograr una consecuencia favorable? ¿La distorsión es aceptable para mentir o no? ¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en realidad no perjudican a nadie? ¿Qué piensa usted a este respecto?

109 Cuando se encuentre frente a un dilema ético, usted puede proceder de la siguiente manera: Entender y analizar el dilema Pensar los efectos que el dilema puede tener en otra gente Obtener consejo Encontrar una solución Aprender del dilema

110 110 EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA? A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS.LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMIÓLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE ENFERMARSE.

111 111 FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE FOODMAKER RESPONDIÓ QUE NUNCA HABÍA RECIBIDO

112 112 NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155 GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES, FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA INFORMACIÓN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO; SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR.EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO, MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE- BOX OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS

113 113 HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS. A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDIÓ EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN

114 114 ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE- BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO ÉTICO.

115 115 UN MENSAJE A LA CONCIENCIA La creencia general anterior era que Noboa no servía, lo mismo Bucaram y Gutiérrez y ahora se dice que Correa no sirve y el que venga después tampoco servirá para nada. Por eso estoy empezando a sospechar que el problema no está en lo ladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad o lo autocrático de Correa. El problema está en nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza" es la moneda que siempre es valorada tanto o más que el dólar. Un país donde hacerse rico de la noche a la mañana es la virtud más apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y respeto a los demás. Pertenezco a un país donde, lamentablemente, los periódicos jamás se podrán vender como se venden en otros países, es decir, poniendo unas cajitas en las aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA UN SOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS DONDE ESTÁN.

116 116 Pertenezco al país donde las empresas privadas son papelerías particulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa, hojas de papel, bolígrafos, carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta para la tarea de sus hijos. Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos impuestos. Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un hábito. En donde los directivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hay interés por la ecología, donde las personas tiran basura en las calles y luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria política, histórica ni económica. Donde

117 117 nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran todos los demás como altos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que lo único que hace es hundir al que no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a unos cuantos. Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y los certificados médicos se pueden "comprar", sin hacer ningún examen. Un país donde puede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el niño en brazos o algún minusválido y la persona que viene sentada en el asiento especial para estas personas se hace la dormida para no dárselo y si alguien le reclama se levantará pero para dar un golpe o decir una mala palabra. Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatón. Un país donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando a sus gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez, mejor soy yo como persona, a pesar de

118 118 que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen de matemáticas de mañana. Mientras más le digo falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta mañana me fregué a mi cliente a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas deudas. No. No. No. Ya basta. Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro país necesita. Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa deshonestidad a pequeña escala, que después crece y evoluciona hasta convertirse en casos de escándalo, esa falta de calidad humana, más que Bucaram o que Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutiérrez renunciara hoy, el próximo presidente que lo suceda

119 119 tendrá que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podrá hacer nada, No tengo ninguna garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, pero mientras nadie señale un camino destinado a erradicar primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie servirá. Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni servirá el que venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aquí hace falta otra cosa. Algo más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o del centro para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados, igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".

120 120 Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a hacerle daño a nuestras posibilidades de desarrollo como Nación, ahí la cosa cambia... No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos manda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no podrá hacer nada. Está muy claro que "Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??) Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de plata). Héroes nacionales a quienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores). Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros son muy escasos. También sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad mediante programas de televisión nefastos y francamente

121 121 con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora, después de este mensaje, francamente he decidido buscar al responsable, no para castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) que mejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen le habla".Sí, he decidido buscar al responsable. ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME VEA EN EL ESPEJO. Ahí está. NO NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO. Y tú. ¿qué piensas? REFLEXIONA!!!!! Necesitamos Hacer conciencia......

122 122 LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS Ahora, cuando existen más organizaciones que pugnan por la transparencia y con la internet como herramienta de democratización y movilización social, las empresas deben tener como uno de los cimientos la ética corporativa. Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores los resultados financieros, sin darse cuenta de que la ética corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y buen personal. Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos económicos de la empresa, pero la historia de la legislación social ha indicado que solo en tanto se defiendan y protejan los valores humanos, la sociedad concederá libertad a la empresa para perseguir los fines económicos.

123 123 A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valores, dañan la economía y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el factor humano es el mayor activo empresarial, valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de comportamiento son un referente de vida para los demás. Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho organizaciones más planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez más autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello se hace necesario que las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas y demás organizaciones, se basen en los cinco valores fundamentales: igualdad, libertad,

124 124 Diálogo, respeto y mucha solidaridad. La ética puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vías: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora su imagen exterior, supone un componente esencial del concepto de calidad total, tan solicitado hoy en día. Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panacea para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la firma, pero un comportamiento antiético, aunque parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pública como en la privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociación de trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel importante en los resultados finales.

125 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) definición de ética de acuerdo a CN Ética significa hacer lo correcto, de forma correcta, tanto en asuntos personales como en los negocios, bajo los siguientes principios básicos: Honestidad y sinceridad Justicia y equidad Respeto mutuo y dignidad Rendición de cuentas y responsabilidad La premisa fundamental es que la ética comprende un compromiso claro y consciente de hacer lo correcto siempre.

126 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) La ética en la organización Poner en práctica la ética comprende la forma en que los empleados se relacionan entre sí, con la organización y las partes interesadas en el cumplimiento de sus deberes. En cualquier organización existen una reglas, unos principios y unas pautas orientadas a que las acciones de un solo empleado o de un grupo de empleados no tengan un efecto adverso sobre la imagen, el bienestar y el desempeño de la organización como un todo, ni vayan a dañar a un tercero.

127 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ética corporativa Los empleados deben actuar de manera que la compañía sea y tenga la reputación de: Ser transparente, clara, veraz y exacta en el trato y en las declaraciones con los interesados Ser políticamente imparcial Ser social y ambientalmente responsable Entregar productos y servicios seguros y de alta calidad Salvaguardar celosamente su integridad y credibilidad Ser consistente en el cumplimiento de sus obligaciones Entender y respetar a sus clientes y consumidores con la finalidad de establecer relaciones duraderas Ser líder en la aplicación de las mejores políticas del gobierno corporativo Ser el mejor empleador porque la gente es la ventaja más duradera de la compañía

128 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Pautas éticas Las siguientes pautas son un marco de referencia que le ayudarán al empleado a conocer los límites dentro de los cuales debe desarrollar sus actividades: Corrupción y soborno Por corrupción se entiende el quebrantar o dejar quebrantar en los principios éticos, constituya o no dicha conducta un delito Colusión Por colusión se entenderá el acuerdo en dos o mas partes para tener una conducta antiética o deshonesta. Conflictos de intereses Existe un conflicto de intereses cuando el empleado directa o indirectamente (por ejemplo mediante un pariente o amigo cercano) tiene un interés personal que puede interferir con sus decisiones al cumplir las tareas en la compañía. Todos los conflictos de intereses se deben manifestar en forma completa y veraz.

129 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Corrupción y soborno Un contratista le ofrece a un empleado un obsequio para que no reporte su condición de incumplimiento en la ejecución del contrato. ¿Esto es aceptable? Respuesta: No, esta es una forma de soborno por ofrecer algo a cambio de omitir una función propia del cargo. UN empleado obsequia al hijo de un compañero un fin de semana en Salinas con todo pagado, para lograr que éste compañero expida una certificación laboral con menos ingresos, porque no le interesa que su familia conozca su condición laboral. ¿Esto se puede hacer? Respuesta: No, este caso también es una forma de soborno para buscar que se realice un acto contrario a las funciones del empleado.

130 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un vicepresidente recomienda proveedores para ser tomados en cuenta en el área de compras. ¿Este comportamiento es aceptable? Respuesta: No, los vicepresidentes se deben abstener de recomendar terceros para ser proveedores de la compañía por cuanto puede llegar a considerarse una presión indebida para los empleados. Quien desee ser proveedor deberá cumplir con el procedimiento apropiado para tal fin. Un empleado necesita aumentar sus ingresos y le gustaría trabajar en su tiempo libre. ¿Esto es aceptable? Respuesta: Sí, siempre que el trabajo no interfiera con sus responsabilidades actuales, no sea una competencia directa para la compañía, no sea un conflicto de intereses, no afecte su rendimiento, no afecte su rendimiento y notifique por escrito y obtenga autorización previa por escrito del vicepresidente de su área.

131 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses La esposa de un empleado trabaja o tiene una compañía de selección de personal. ¿Sería aceptable que él remitiera hojas de vida de los empleados de la compañía a la empresa de su esposa? Respuesta: No, existe un conflicto de intereses por pasar información de la compañía que beneficia a su esposa. Adicionalmente esto no se considera una práctica de negocio aceptable, puesto que perjudica a la compañía al exponerla a la pérdida de sus empleados. Un sobrino de un empleado de ventas tiene un bar y la compañía le suministra cerveza. ¿Este es un conflicto de intereses? Respuesta: Sí, es un conflicto de intereses y debe ser declarado. Adicionalmente, este empleado no debe estar involucrado en el proceso de venta a su sobrino.

132 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un empleado de mercadeo utiliza los servicios de una firma de mercadeo donde su hija es diseñadora creativa en la cuenta de la compañía. La hija no tiene un cargo directivo. ¿Esto constituiría un conflicto de intereses? Respuesta: Sí, en todo momento los empleados deben evitar tomar decisiones sobre proveedores con quienes tengan un interés personal. Aunque puede ser legítimo utilizar los servicios de la agencia, el empleado no debe tomar esta decisión e igualmente debe manifestar su relación personal, para que se garantice la selección imparcial de la firma en cumplimiento del procedimiento establecido en la compañía para ello.

133 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un empleado tiene entre sus funciones capacitar al interior de la compañía, adicionalmente ofrece sus servicios como instructor a terceros después de las horas laborables y durante los fines de semana. ¿Esto es aceptable? Respuesta: Sí, siempre que no exista conflicto de intereses, que no interfiera con sus compromisos de trabajo y que haya obtenido la autorización del vicepresidente respectivo. No obstante no podrá emplear tiempo ni recursos de la compañía.

134 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Un cuñado de un empleado trabaja en una agencia de viajes que a su vez es proveedor de la compañía. ¿Esto representa un conflicto de intereses? Respuesta: Sí, esto se considera un conflicto de intereses. El empleado debe declarar por escrito este parentesco al vicepresidente de Recursos Humanos y ser excluido del proceso de selección del servicio. El suegro de un empleado posee acciones en una firma de un proveedor de la compañía. ¿Eso representa un conflicto de intereses? Respuesta: Sí, el empleado debe declarar este conflicto de intereses y ser excluido del proceso de selección.

135 Código de ética de la Cervecería Nacional (CN) Ejemplos prácticos: Conflicto de intereses Recientemente ingresó una sobrina de un vicepresidente a trabajar en la compañía. Esto es aceptable? Respuesta: No, no puede vincularse a la compañía ningún pariente del presidente ni de los vicepresidentes ni de los directores. En el caso de los familiares de los demás empleados, bajo ciertas restricciones y siempre que no sean familiares hasta primer grado de consanguinidad. Un jefe de departamento quiere vincular a su sobrina que es muy buena profesional para un cargo en su área. ¿Está esto permitido? Respuesta: No, para los jefes de departamento no está permitido ingresar parientes a la misma área donde trabajan

136 136 RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. Las evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un Término más general que cubre las relaciones internas así como las externas; incluye una serie de normas de conducta de aceptación y práctica general. No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino también las condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vínculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condiciones externas y la sociedad en general, creando así una interdependencia entre empresa y sociedad. ¿QUÉ ES LA RSE?

137 137 La RSE es una nueva forma de hacer negocios, en la que la empresa gestiona sus operaciones en forma sustentable en lo económico, social y ambiental, reconociendo los intereses de distintos públicos con los que se relaciona, como los accionistas, los empleados, la comunidad, los proveedores, los clientes, considerando el medio ambiente y el desarrollo sustentable las generaciones futuras. [Fuente: Red internacional Foro Empresa – compuesta por Business for Social Responsibilty – EE.UU., Acción Empresarial – Chile, Ethos – Brasil, etc.) ] ¿QUÉ ES LA RSE?

138 138 Responsabilidad de una organización respecto de los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, por medio de un comportamiento transparente y ético que sea: –Consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar general de la sociedad; –Se responsabiliza por las expectativas de sus grupos de interés (stakeholders); –Es obediente en la aplicación de las leyes y consistente con las normas internacionales de comportamiento y –Está arraigada al interior de toda la organización. Definición Responsabilidad Social ISO-RS ISO (borrador 02/02/07): ¿QUÉ ES LA RSE?

139 139 SOSTENIBILIDAD RENTABLE SOCIAL MEDIO AMBIENTE VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS

140 140 BENEFICIOS O PRINCIPIOS Ayer, el principal reto de las empresas era obtener beneficios creando valor para los accionistas, sin importar demasiado el impacto económico, social y ambiental de sus actividades. BENEFICIOS, PRINCIPIOS, ¿O AMBOS? Hoy, las expectativas sobre el papel de las empresas en la sociedad están cambiando, lo que plantea nuevos retos: Obtener beneficios creando valor económico, medioambiental y social para los accionistas pero también para la sociedad en su conjunto.

141 141 Modelo de Responsabilidad Social (RS) MODELO DE PLANIFICACIÓN ENFOCADO A LOS GRUPOS DE INTERÉS (Stakeholders) ACCIONISTAS DIRECTORIO GESTIÓN DIRECTORIO GESTIÓN GRUPOS DE INTERES MODELO TRADICIONAL DE PLANIFICACION Objetivos: Económicos: rentabilidad y permanencia en el mercado MODELO RSE DE PLANIFICACION Objetivos: Económicos: rentabilidad y permanencia en el mercado Sociales: mejorar de la calidad de vida y bienestar social Ambientales: protección medioambiental El modelo de gestión RS está basado en una nueva visión de la creación de valor en la empresa.

142 142 ¿Por qué centrarse en la sostenibilidad? Mercados Abiertos Primas bajas Mejores precios Beneficios reputacionales Cooperación Facilitación Productividad, compromiso Licencia de Operación Reducción de costos Inversión de largo plazo Empresa Comunidad Empleados Gobierno ONGs Medios Clientes Accionistas Mercado Externo Financiamiento Aseguradoras

143 143 Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos los países. Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas exitosas. Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas pero perderán la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro. La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavará la prosperidad a largo plazo de ambas. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

144 144 Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Más bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es de valor para el negocio. La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a largo plazo en la competitividad futura de una empresa. Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando valor compartido conducirá a soluciones autosustentables que no dependen de subsidios privados o gubernamentales El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades. La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor compartido.

145 145 CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS Y ÉTICAS.

146 146 SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES. NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON

147 147 LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES (Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916) El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y servicios que recibe de las empresas. La atención también está puesta en la forma en que las compañías se comportan frente a la comunidad. Los consumidores latinoamericanos están cada día más decididos a favorecer a las empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene un reciente sondeo del Banco Mundial. MÁS QUE UNA FILANTROPÍA Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos aún la confunden con la filantropía y las donaciones.

148 148 La primera vez que se habló globalmente del tema fue en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Río de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las condiciones de vida de la población. EMPRESAS VIVAS Una empresa viva es la que cumple seis parámetros internacionales de trabajo con las comunidades aledañas en la lucha contra la pobreza. Las compañías saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo. La responsabilidad de las empresas va mucho más allá de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende seis puntos:

149 149 1) Trabajo con las comunidades vecinas. 2) Acción social para el desarrollo local en vivienda, salud, educación y cultura. 3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus empleados. 4) Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus propios empleados. 5) Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de producción más limpias, buenas prácticas corporativas, control del consumo de recursos como el agua y la energía, optimización de residuos y ahorro de materias primas. 6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidad no sea engañosa y que respete el derecho

150 150 a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente óptimo, responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan la legislación laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer una cadena ética de proveedores. No existe un estándar internacional de lo que se debe invertir en éste propósito, pero las grandes compañías destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras empresas que explotan a los niños es una estrategia de imagen y de marca cada vez más rentable. El gran obstáculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen a ofrecer más presión a favor de las empresas responsables no es la

151 151 Falta de conciencia sino la pobreza. En la región las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su presupuesto. Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo establecen que los consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por un producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que no tiene este valor agregado. La gente está cansada de escuchar historias sobre empresas que no respetan la ley. Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollo comunitario es tan importante como mantener sus negocios con márgenes financieros aceptables.

152 152 La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitaria esporádica con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiece con sus propios trabajadores. Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y están conscientes que la labor que ellas realizan son pequeñas acciones que contribuyen a solucionar todo un universo de problemas sociales que tiene el país. Como ejemplos podemos citar: 1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energía de Londres, por su actividad de Reducir el impacto en el Bosque Tropical del Ecuador al realizar sus estudios sísmicos tridimensionales. Asimismo desarrolló programas a favor de la salud, seguridad y el ambiente en las áreas donde la empresa opera.

153 153 Pero algo para destacar de la empresa es que además de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a la gente para que puedan ser sustentables por sí mismas. En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa promovió la creación de la microempresa Medio Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se encarga de la producción de productos aromáticos y medicinales con miras a exportación. De la misma forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la creación de una pequeña fábrica de chocolate que en la navidad pasada ya comercializó sus productos en el mercado local. 2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico San Fransisco, en 2004, la constructora Norberto Odebrecht capacitó a 14 trabajadores adultos quienes luego de una año y medio de estudios lograron recibir, por medio del

154 154 Ministerio de Educación, un certificado oficial de culminación de estudios primarios. 3.El programa Movistar- Proniño en más de una década de labor social, Proniño ha llegado a 14 ciudades del país, y en 2004 logró erradicar el trabajo infantil en un 15%, logrando 1200 niños escolarizados con un margen de retención del 95% entre 2004 y Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas en el programa Salvamento de niñas de la calle que busca mejorar las condiciones de vida de más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15 años con la finalidad que ellas aprendan un oficio que les permita, luego de que alcancen su mayoría de edad, valerse por sí mismas. 5.Más de 370 mil dólares se recaudaron

155 155 Durante la telemaratón de Niño esperanza organizada, a fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef. Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaña de Niño esperanza, que busca, mediante la recaudación de fondos por parte de la ciudadanía, promover actividades a favor de los más pequeños del Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos relacionados con los infantes, haciendo énfasis en los derechos de los niños y niñas. Este año se recaudó mas de 370 mil dólares durante la telemaratón realizada a finales de agosto, de estos más de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta vía. La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará abierta durante todo el año para que el público realice sus donaciones.

156 156 EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉ Un caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las inversiones con el contexto de la empresa (Harvard Business Review, diciembre 2006) El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores ejemplifica la relación mutualista y simbiótica entre progreso social y ventaja competitiva. En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo permiso del gobierno para crear una lechería en el distrito norteño de Moga. La región sufría de severa pobreza la gente no contaba con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de terreno infértil mal irrigado. Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los terneros morían recién nacidos. Debido a que los agricultores carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de probar la calidad, la leche no se podía llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o se diluía.

157 157 Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor, derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores. Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido. Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche de cada pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una irrigación adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de Nestlé, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforación profundas que antes no podían costear. La irrigación mejorada no solamente sirvió para alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida. Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales suministraban leche. Hoy Nestlé compra leche a mas de agricultores de la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa de mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche a aumentado 50 veces.

158 158 Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido obtener créditos, se han abierto lecherías y fábricas competidoras y se está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga tiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayoría cuenta con teléfono. Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga tiene 5 veces más médicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliado notablemente el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar con pequeños agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a intermediarios. Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo por pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha prosperado la comunidad.

159 159 "LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURA EMPRESARIAL JAPONESA" C.P. CARLOS KASUGA OSAKA Director General de Yakult, S.A. de C.V. PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS

160 160 "Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes japoneses pero ensamblado en México !Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien hecho! El tema que me designaron el día de hoy trabajo en equipo, es muy común en Japón. Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar empleo.

161 161 Japón es un país del tamaño de Chihuahua y Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el índice educativo y de longevidad mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad mas bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos. ¿A que se debe esa gran productividad?, es una gran historia, una gran tradición, les voy a dar unos "tips" para que sean magníficos empresarios en esta nación.

162 162 Analizando las diferencias entre Japón y México, veo cuatro diferencias importantes: -Actitud ante la vida misma. - La educación, - Actitud ante la naturaleza, - La religión y

163 163 : LA EDUCACION: En Latino América se da mucho la educación instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que valores son los inculcados en nuestras escuelas? empresario de éxito Esta educación se relaciona con la educación necesaria en un empresario de éxito. Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la limpieza.

164 164 Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener. Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas. 1. El "bien ser":

165 165 El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetáramos todas estas cosas, viviríamos mejor. Soy el fabricante de los juguetes Kay como Kay no hay. En esta empresa no hay llaves en algún lado.

166 166 Les voy a comentar como conseguí a mi gente. Compraba yo el periódico que venden los muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me tenían que regresar $ Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en este país porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo.

167 167 Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar ningún instrumento, con puro cálculo visual. Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel y sin cámaras de video o fotografías hacen los planos de esas máquinas y las mejoran.

168 168 Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me contestan: un oso, y ¿Qué tiene el oso?. Les pregunto las medidas, el volumen o el material de los osos y no me saben decir algo con exactitud. Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate. 2. El "bien hacer":

169 El "bien estar : 4. El "bien tener". Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su escuela mas de lo que recibieron, llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a lograr :

170 170 ACTITUD ANTE LA NATURALEZA: Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol cuando naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20 años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porque significa mucho para ti. En cada acto importante de la vida planta un árbol: cuando te cases planta un árbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la primaria planta un árbol, antes de cualquier evento realmente importante, planta un árbol.

171 171 Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me importa un comino y es el mismo. Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y de la erosión de nuestros países, pero si cada quien plantara un árbol en cada momento importante de su vida, el País seria otro. Es por eso importante que cada quien hagamos nuestras propias cosas, para que las amemos.

172 172 LA RELIGION: Después que los japoneses terminaron de cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos visitado muchas empresas latinas y creemos que el trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos dado cuenta por que las relaciones entre los obreros y la empresa son tan deficientes. En un programa de televisión al que me invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los latinos?.

173 173 Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismo nosotros vamos a ofrecer. ¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ? Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.

174 174 Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en la producción, ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la empresa?. Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas días no laborables, mas vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo paguen triple y no trabajarlo. Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo".

175 175 ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA: A ese elefantito de pequeño lo tenían atado con una cuerda de la patita y el quería ser libre y jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la piernita, le sangró y después le salió un callo y no solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que "yo no puedo", y ya no puede. El elefante del circo Atayde levanta la trompa y ¿por que no se escapa siendo un elefante? ¿por que no es libre como los otros elefantes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pasó cuando estábamos pequeños.

176 176 Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años y que ya son adultos y "ya no pueden", ¿Por que desgraciadamente no pueden? Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los días: eres un bruto, eres la vergüenza de la familia, eres un malcriado, siempre te reprueban. Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el elefante, a determinada hora nada mas sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.

177 177 Y así hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen, prepárense para que su objetivo de vida no sea que den las cinco de la tarde. ¡Que triste! Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en México. Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días están creando productos que dan alegría a los niños o que llevan a través de Yakult salud a sus hijos.

178 178 Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los días están creando fracasados. Pero también hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes que todos los días están creando triunfadores. Es muy diferente, créanme, trabajar así. Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación. Tenemos una obligación con nuestra Nación.

179 179 ¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen su primera empresa con dos hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es cierto! Yo conozco a muchos Árabes, Israelitas, Españoles, que llegaron a estos países con una mano adelante y la otra atrás, sin amigos, sin conocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en sí mismos, en estos países, y trabajaron mucho y ahora son los empresarios de estas naciones.

180 180 Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono? Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo, y es casi toda la semana de pachanga. ¿Qué hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las cheves. ¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche, y vean a los israelitas trabajando y trabajando. Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo. ¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.

181 181 Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros, juega el América…las cheves. Los anglosajones arreglando el carro, limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo; ¡Cómo quieres que trabaje! Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que después se va superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, es una enseñanza.

182 182 La obligación del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educación. Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en esta empresa. ¿Qué es Yakult? Hubo un científico japonés al que le llamó mucho la atención que los niños cuando están tomando leche materna nunca se enferman del estómago y descubrió que la madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído de la leche materna para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de 8000,000,000 de lacto bacilos.

183 183 Actualmente vendemos 2000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo. Ni un sólo centavo. Así es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y reinversión. Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos quince años que tenemos en México?

184 184 Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los jóvenes aquí en la universidad están pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios, es la concepción. El embarazo, cuando construyen la fábrica. Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Después ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros años tienen que cuidarlo a diario, con el único objetivo de hacerlo crecer.

185 185 Pero en América Latina el 84% de todas las empresas nuevas, los tres primeros años los papás quieren que el bebito les ponga auto último modelo, que les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia de minifalda. ¡Pues quiebra! Después viene la adolescencia y después llegan a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios.

186 186 Así es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de más bajo nivel y el presidente de la compañía, es ocho veces. En la pirámide de nuestra nación, quieren hacerse ricos al segundo año con esa empresa que ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva empresa y verán como crece. Verán como se hace adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo? Pueden tener un salario, pero no la sangren.

187 187 Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre, dice así: Había un bosque en el que vivían muchos animalitos. De repente este bosque se empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de agua, tratando de apagar el incendio. Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de apagar el incendio.

188 188 Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque. Ante esta actitud Dios se compadece de él y dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga. Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de agua. Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque.

189 189 Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y a ser felices, más felices de lo que eran. Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con mi Latinoamérica, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis política, social, económica y moral; pero yo les pido a ustedes que todos los días dejemos caer una o dos gotitas de sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se los agradecerá y Dios los bendecirá.

190 190 TEMA VI PLANEACION OBJETIVOS Profundizar el concepto de planeación Explicar los beneficios potenciales de la planeación. Identificar las etapas y elementos claves del proceso de gestión estratégica Analizar las herramientas básicas para formular el plan estratégico de la organización. Analizar los distintos tipos de planes. Definir las características y el proceso de planeación estratégica y planeación operativa.

191 191 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

192 IMPLEMENTACIÓN POR MEDIO DEPLANES OPERATIVOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 8 VISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS PLAN ESTRATÉGICO TEMAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INICIATIVAS PROYECTOS ESTRATEGIAS 4 P.O A´S 1 P.O.A. S 2 P.O.A.´S 3 P.O.A.S. 4 * SITUACIÓN ACTUAL 1 MISIÓN 2 SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO 3 TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO 5 EVALUACIÓN DE RESULTADOS 8 RETROALIMENTACIÓN ¿CÓMO? 6 7

193 COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Analizar el ambiente interno y externo de la organización FODA Definir la misión, visión y valores Establecer los temas estratégico y objetivos estratégicos Formular estrategias Ejecutar estrategias Evaluar los resultados

194 FORMULACIÓN EVALUACIÓN IMPLEMENTACIÓN Diagrama de bloques del Proceso de Gestión estratégica El proceso descrito anteriormente, puede ser representado En el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las etapas del proceso :

195 La administración estratégica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistémico, en el que cada parte del sistema influye en las demás Ambiente Externo Enfoque sistémico de la Gestión estratégica FODA

196 Con el proceso descrito y la herramienta FODA podemos elaborar el modelo del proceso de gestión estratégica, como se muestra en la siguiente figura: Retroalimentación MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Implementación del Plan Estratégico Y de planes operativos Misión, Visión, y Valores ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVOS Selección de objetivos y estrategias Evaluación del plan estratégico y de los planes operativos anuales PLAN ESTRATÉGICO

197 197 OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN La planeación: Es la función principal de la administración 1.Nos permite llevar a la organización de una situación actual a una situación futura deseada. 2.Indica la dirección que seguirá la organización al establecer objetivos. 3.Examina los cursos de acción disponibles 4.Distribuye los recursos adecuadamente. 5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la organización 6.Es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de los entornos

198 198 Una buena planeación conlleva: 1.A una mejora en la toma de decisiones. 2.Un incremento en la rentabilidad. 3.Una disminución en el riesgo e incertidumbre. Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan. Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a la gente y los recursos. Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se están desviando de su camino.

199 199 LA IMPORTANCIA DE LAS METAS Sin una meta los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión al reaccionar ante los cambios del entorno, Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello establecemos prioridades. Las metas guían nuestros planes y decisiones Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una parte esencial del control TIPOS DE PLANES Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: planes estratégicos y planes operativos Los planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y administradores de mandos medios. Es el plan general de la organización. Los planes operativos indican como serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.

200 200 PLANEACION ESTRATÉGICA Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio, mediante un análisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias. ADMINISTRACION ESTRATEGICA El término administración estratégica es más amplio, involucra el proceso administrativo de toma de decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar.

201 201 La planeación estratégica involucra la elaboración del plan estratégico. La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración del plan estratégico involucra formular estrategias, implementarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecu- ción del plan estratégico. Por tanto la administración o gestión estratégica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar las actividades de los departamentos funcionales de la organización.

202 202 ¿DÓNDE ESTOY? ¿DÓNDE QUIERO IR? ESTABLECER TIEMPO EN QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS (5 AÑOS) 1 AÑO 2 AÑOS 3 AÑ 4 AÑ 5 AÑ CÓMO QUEREMOS LLEGAR? *FORMULACION DE LA ESTRATEGIA *ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO *DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS IMPLEMENTAR PLAN ESTRATÉGICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS *ESTABLECER PRIORIDADES 5ASIGNAR RECURSOS 6 ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO EVALUACIÓN DE RESULTADOS RETROALIMENTACION MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO 7 8 MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA TIEMPO

203 203 Responde a las siguientes preguntas: ¿Qué es? (Tipo organización) ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface) ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende) ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas) Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización. Describe el propósito fundamental de la organización. Representa la propuesta de valor que se brinda al cliente.( o en el caso del sector público y organizaciones sin fines de lucro a los grupos de interés). MISIÓN

204 204 Debe ser un enunciado: Claro: De fácil interpretación Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fácilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organización MISIÓN

205 205 EJEMPLOS DE MISIONES JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA S.A. NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES. MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.

206 206 EJEMPLOS DE MISIÓN Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.

207 207 EJEMPLOS DE MISIÓN FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades únicas de confitería para América Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestión que nos aseguran una privilegiada posición competitiva.

208 208 MISIÓN DE LA ESPOL FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI- BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

209 209 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS

210 Es el futuro deseado de la organización dentro de X años VISIÓN ¿Qué es la Visión de una organización? La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser. La declaración de la visión define el objetivo general de largo plazo que la organización desea alcanzar (de tres, cinco, diez, quince y hasta 30 años). La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica (el cómo) para alcanzar la visión. Por lo tanto, la visión debe ser una guía para la acción.

211 LA DECLARACIÓN DE LA VISION BÁSICAMENTE DEBE CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES: ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE DEFINICIÓN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO) HORIZONTE DE TIEMPO Ejemplo de visión de una compañía de transporte: Para el año 2015, estaremos entre las tres primeras compañías de transporte de productos y personas en el Ecuador Brinda una aspiración clara y específica OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compañías de transporte. DEFINICIÓN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el Ecuador. HORIZONTE DE TIEMPO: Para el año 2015

212 Ejemplo de visión de una compañía aseguradora Estar dentro de las 25 mejores compañías aseguradoras especialistas dentro de cinco años OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compañías aseguradoras especialistas (la compañía se encuentra actualmente en el lugar 85) DEFINICIÓN DE NICHO: Una compañía especialista y no de propósitos generales como lo había sido hasta entonces) HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años Ejemplo de visión de una división de la banca de internet del Wells Fargo Bank en 1997 Tener un millón de clientes on line para fines de la década OBJETIVO DESAFIANTE: número de clientes (un millón) DEFINICIÓN DE NICHO: Clientes de la banca on line HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la década (2000) La Visión establece el horizonte de tiempo del plan estratégico y la brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo

213 TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIÓN DESDE * HORIZONTE DE TIEMPO BRECHA DE VALOR 8 HASTA LOCAL NACIONAL REGIONAL O GLOBAL DEFINICIÓN DE NICHO (ALCANCE) Objetivo Desafiante VISIÓN

214 La declaración de la visión para una organización sin fines de lucro o gubernamental debería definir un objetivo desafiante relacionado con su misión Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableció un ejemplo de visión de una organización gubernamental como la NASA Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra antes que finalice la década Además de ser un objetivo desafiante, la visión describe un indicador clave de éxito y un horizonte de tiempo específico La visión de la ESPOL para el período Estar, en los próximos cinco años, entre las 25 mejores universidades de América Latina OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores universidades (actualmente se encuentra el lugar 62) DEFINICIÓN DE NICHO: América Latina HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años

215 REQUISITOS DE LA VISIÓN QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA

216 216 EJEMPLOS DE VISIÓN SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.

217 217 VISIÓN DE SONY EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD MADE IN JAPAN SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.

218 218 beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente Futuro ¿Qué? ¿cuánto? ¿cuándo? ¿Cómo? PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS VALORES FILOSÓFICOS ESTRATEGIA PLAN ESTRATÉGICO FODA MISIÓN

219 219 beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Futuro La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen

220 FILOSOFIA CORPORATIVA (VALORES) Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Los valores son los principios colectivos que tienen las personas que conforman la organización Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: Cómo deseamos conducir la organización Cómo deseamos tratar a los grupos de interés Qué es lo que valoramos Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, son los patrones de comportamiento de la organizacion. El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todos los días

221 VALORES Calidad Defensa del ambiente Equidad Honestidad Sentido de pertenencia Respeto Responsabilidad Sentido crítico Solidaridad Innovación

222 Valores del Banco del Pacífico El respeto a la persona humana La honestidad La excelencia en el servicio El mejoramiento continuo El trabajo en equipo La responsabilidad por los actos propios

223 223 VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que más se practican en la espol son: Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador

224 IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta a los mandatos, misión, usuarios, costos, financiamiento, organización o administración de la organización. El propósito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentales que enfrenta la organización. La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del proceso de administración estratégica.

225 IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir de la misión y visión, pero pueden también generarse a partir de procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la productividad de la organización, o para desarrollar competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar los procesos focalizados en el cliente o grupos de interés o también de debilidades provenientes de la infraestructura de la organización. Por lo tanto, se consideran los objetivos claves para el éxito de la organización. Estos objetivos se despliegan hacia las perspectivas del BSC con los correspondientes objetivos y estrategias, indicadores financieros y no financieros. Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la organización en varios procesos diferentes que crean valor. Cada organización debe personalizar sus temas estratégicos que va a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la estrategia de la organización y su misión.

226 226 EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTA AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

227 227 El FODA es una herramienta de ajuste que la organización realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y riegos creados por sus factores externos. Esta herramienta se basa en lograr la información necesaria para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización. FODA

228 228 En otras palabras, el FODA ES un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Establece: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Débiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender El análisis de estos cuatro elementos es útil para clarificar las condiciones dentro de la cual la organización opera. FODA

229 ANÁLISIS FODA Fortalezas Debilidades OportunidadesAmenazas

230 LA MATRIZ FODA Es una herramienta que ayuda a comprobar que las estrategias formuladas guardan una relación coherente entre la parte interna de la organización con el ambiente externo.

231 231 LA MATRIZ FODA La construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos: Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa. Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relación entre las fortalezas internas con los oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes

232 232 LA MATRIZ FODA OPORTUNIDADES O AMENAZAS A FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades Estrategias ofensivas ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas Estrategias defensivas DEBILIDADES D ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades Estrategias de adaptación ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas Estrategias de supervivencia

233 233 Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades se podrían considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como estrategias defensivas. Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser considerada como una estrategia de supervivencia. La tabla FODA ayuda al equipo ejecutivo a comprender los temas claves que la organización debe considerar cuando formula la estrategia, como se muestra en la siguiente figura: Matriz FODA

234

235 Ejemplos de aplicación

236 236 LA MATRIZ FODA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivo F1,O1 OPORTUNIDADES O AMENAZAS A FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades Estrategias ofensivas DEBILIDADES D ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas Estrategias defensivas ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades Estrategias de adaptación ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas Estrategias de supervivencia ENFOQUE INTERNO Superar debilidades para ser El mejor o uno de los mejores OBJETIVO En el 2015 estar entre las 25 mejores universidades De América Latina

237 237 LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO) OBJETIVO Ob1 La población estudiantil habrá aumentado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad OPORTUNIDADES O Guayaquil es una ciudad Industrial y comercial y turística en el campo comercial existe la Posibilidad de incursionar en Carreras en el campo comercial y el turismo AMENAZAS A FORTALEZAS F F1 La universidad posee un personal docente con alta formación académica y experiencia en ciencias físicas, química y matemáticas. Existe la suficiente infraestructura física para crecer ESTRATEGIA FO Desarrollar un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creación de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la región de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente (F1, D1, O1, Obj1) Despliegue de la estrategia Crear las carreras de turismo, economía e ingeniería industrial y que sean autofinanciadas, basadas en la experiencia actual del personal docente en el dictado de las materias de física, matemática y química DEBILIDADES D D1 Disminución de la oferta de profesionales, laUniversidad cuenta actualmente con una población estudiantil de 3000 estudiantes

238 Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión (Intento estratégico) PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA DE INFORMÁTICA DEL PAIS ESTRATEGIA Elaborar un proyecto para implantar un sistema de Informática con tecnología de Punta, con miras a mejorar el Sistema académico y administrativo de la universidad Suscribir un convenio con IBM para financiar el proyecto con un plazo cuatro años DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD La universidad posee una infraestructura en informática obsoleta

239 239 Declaración de la Misión Objetivos Estratégicos Planes Estratégicos Objetivos Operativos Planes Operativos Creado por: El fundador, el consejo directivo o la alta administración. La alta administración y la administración de mandos medios. La administración de mandos medios y la alta administración. TIPOS DE PLANES El plan estratégico es el plan general de la organización

240 PLANES OPERATIVOS Es el proceso formular la planeación a corto plazo, el cual se utiliza como instrumento anual para hacer realidad los planes estratégicos. Los planes operativos anuales son conocidos como POAS

241 241 PLAN ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN P.O A P.O A Evaluación del plan operativo Evaluación del plan ESTRATEGICO HORIZONTE DE PLANEACION ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

242 242 Planes Estratégicos Planes operativos Planes de uso único Planes permanentes Programas Proyectos Presupuesto Políticas Procedimientos Y métodos estándar Reglas POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros para la toma de decisiones PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS, ACTIVIDADES, POLÍTICAS, ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO. PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS PROGRAMAS

243 243 PLANEACION OPERATIVA ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A IMPLANTAR COMO INSTRUMENTOS DE LOS PLANES OPERATIVOS OBJETIVO ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO (ACTIVIDADES A REALIZAR) (E.D.T) MATRIZ DE RESPONSABILIDADES PROGRAMACION OBJETIVOS Resultados que se desean para individuos grupos, departamentos u organizaciones

244 244 CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO EL OBJETIVO DEBE SER: Especifico (SPECIFIC) Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del período si el objetivo se cumplió?. Debe contener el cuanto o que y cuando? Alcanzable (Attainable) Realista (Ralistic) Definido en el tiempo (Time limited) FUENTES DE OBJETIVO: Resultado de planeación estratégica. Benchmarking. Especificaciones del cliente Procesos de desarrollo de la función de calidad. Métodos de análisis y soluciones de problemas Metas a alcanzar

245 245 EJEMPLOS DE OBJETIVOS OBJETIVO DEFICIENTES (NO VERIFICABLES) Obtener utilidades razonables OBJETIVO VERIFICABLE ( CON CRITERIOS DE DESEMPEÑO MEDIBLES) Obtener un rendimiento sobre la inversión del 12% al término del año fiscal en curso Incrementar la participación en el mercado Incrementar la participación en el mercado del 15% al 20% para Dic.2006 Reducir los costos de producción Reducir los costos de producción del 6% al 3% para el 1 de diciembre del 2006

246 246 Mejorar el apoyo a la fuerza de ventas Reducir el tiempo transcurrido entre la orden y entrega en un 8%(dos días) para el 1 de junio del Reducir en 6% el costo de los bienes producidos para apoyar una reducción del precio del producto en un 2% para el 1 de marzo del 2006 Disminuir el tiempo de entrega del producto en un 20% para el 1 de julio del 2006.

247 247 ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO (E.D.T.) Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el objetivo. Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado. Se describen funciones o actividades Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por: Etapas Metas intermedias Áreas o disciplina Por productos o sistemas CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL

248 248 DESCRIPCION PROYECTO Lista de materiales ExperimentosEquipo piloto Experimento BExperimento A PROYECTO ACTIVIDADES PARTES DIAGRAMA DE ÁRBOL

249 249

250 250 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un programa o proyecto. Se deriva del E.D.T. e indica el quien. ACTIVIDADR.PEREZJ.CASTROM. SOTO 1. Desarrollar el procesoR Elaborar lista de materiales SR 1.2. Realizar experimentosS Experimento AR Experimento BR 1.3. Construir equipo pilotoSAR R= Responsabilidad S= Supervisión A= Apoyo

251 251 PROGRAMACION INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION TECNICAS Diagrama de metas intermedias Diagrama de GANTT. Método de redes (ruta crítica) Listas de verificación ACTIVIDADFECHA DE INICIO FECHA DE TERMINACION Desarrollar Módulo 1Mayo 31Junio 15 Desarrollar Módulo 2Junio 21Julio 06 LISTA DE VERIFICACION

252 252 DIAGRAMA DE GANTT: Muestra gráficamente la relación de las actividades con el tiempo. PASOS: Listar actividades en columna Determinar el tiempo disponible para el proyecto Calcular el tiempo para cada actividad Reordenar cronológicamente Ajustar tiempos o secuencias de actividades

253 253

254 254 DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo de un programa o proyecto, se conocen como: "MILESTONES". Las metas intermedias: Tienen un costo Tangibles Medibles Entregables Se establecen claramente

255 255

256 PROGRAMACION CON REDES PERT: Muestra graficamente la secuencia de actividades de un proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada círculo representa un evento. Los círculos están numerados en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad y el tiempo de la actividad representado por los números junto a las flechas. ¿ Cuándo utilizarlas? El tiempo es crítico Participación más de 10 personas Las actividades están bien definidas. Los trabajadores cobran por día Se asigna maquinaria A- 1B-2 12

257 257 Planeación del Proyecto 114 d Ene. 3Ene.17 Determinar el objetivo del Proyecto 32 d Ene. 3Ene.4 Planeación de la estructura del Proyecto 43 d Ene. 5Ene.9 Elaborar el calendario de actividades 54 d Ene.10Ene.13 Revisión y aprobación del Proyecto 62 d Ene.16Ene.17 Planeación completa 70d Ene.17 Establecer las especificaciones externas 920 d Ene.10Feb.6 Obtener la aprobación de esp. ext. 102 d Feb. 7Feb 8 Preparar el análisis financiero 1110 d Feb.9Feb.22 Diseño completo 130 d Mar.6 Preparar especif. internas 1218 d Feb.9Mar.6 Iniciar el Proyecto 20 d Ene. 3 Elaborar especificaciones 840 d Ene.10Mar..6 7 Nombre Identifi.Días InicioFinal Crítica No crítica DIAGRAMA PERT

258 258 TEMA VII ORGANIZACIÓN OBJETIVOS: Profundizar en el concepto de organización y presentar los fundamentos de la estructura de una organización. Analizar la importancia de la organización. Identificar la diferencia entre organización formal e informal. Definir estructura y procesos organizacionales. Identificar las etapas de organización. Conocer los diferentes tipos de organización. Definir las diferencias técnicas de organización. Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de integración organizacional. Cambio y diseño organizacional. Nuevos enfoques de organización.

259 259 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

260 260 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organización. Este concepto se basa en las observaciones realizadas por Adam Smith y que la denominó división del trabajo DIVISIÓN DEL TRABAJO Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos se especialicen en una actividad específica para ser mas eficientes a través de la repetición.

261 261 BAJA ALTA División del trabajo BAJA ALTA Productividad Impacto de los beneficios de la especialización Impacto de las limitaciones humanas

262 262 LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR Las personas cuando se incorporan en una organización necesitan saber las funciones que van a desempeñar. Reúne los recursos en una forma ordenada y ubica a las personas adecuadamente para que puedan desarrollar las actividades requeridas. Une a los individuos en tareas interrelacionadas.

263 263 CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL Después de formular los objetivos de una compañía, el administrador debe hacer de la estructura del diseño organizacional su siguiente prioridad, ya que los objetivos establecidos se implementan a través de la estructura organizacional. El éxito de lograr los objetivos dependerá del tipo de estructura organizacional que se elija. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la construcción o cambio de la estructura de una organización por parte de los administradores.

264 264 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma en que los puestos, funciones, departamentos y actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la organización. Se representa por medio de organigramas. ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de una organización, en el que se muestran las funciones, departamentos, o posiciones dentro de la organización y como se relacionan. En un organigrama los cuadros individuales representan la división del trabajo, muestra las líneas de autoridad, los niveles jerárquicos y el tipo de departa- mentalización.

265 265 CEO PRODUCCIÓN FINANZAS R.H. CONT. TES. Chief executive officer

266 266 UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente responsable. AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo para dar órdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el seno de la organización. RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabilidad operativa y responsabilidad final. Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan derechos, también se adquiere la obligación correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad que se delega es la operativa. Los administradores deben delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad final.

267 267 AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho a un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado. AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que poseen la autoridad de línea.

268 268 DIRECTOR EJECUTIVO DIRECTOR DE OPERACIONES DIR. DE PERSONAL DIRECTOR DE COMPRAS DIRECTOR FINANCIERO AYUDANTE DIR. EJECUTIVO GERENTE DE LA UNIDAD 1 GERENTE DE LA UNIDAD 2 OPERACIONES ASISTENTE OPERACIONES ASESOR AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF AUTORIDAD DE LINEA AUTORIDAD DE STAFF

269 269 CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el fondo de una organización. PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros. PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir órdenes. PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas puedan apreciar. PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal. PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimiento especial que carece el subordinado.

270 270 PODER DE REFERENCIA Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dados que los demás creen en ellos y sus ideas. TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que un administrador puede dirigir con eficiencia y efectividad. El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales ya que existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar efectivamente.

271 Estructura Alta (ocho niveles) ESTRUCTURA PLANA (tres niveles) ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA

272 OPERATIVOS 4096 ADM. NIVELES 2-7: 1365 TRAMO DE CONTROL 4 TRAMO DE CONTROL 8 TRAMO DE CONTROL 16 OPERAT ADM. 585 OPERAT ADM. 273 IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

273 273 ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS (ESTRUCTURA ALTA) VENTAJASDESVENTAJAS Estrecha supervisión Estricto control Rápida comunicación entre subordinados y superiores Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados Muchos niveles administrativos Altos costos a causa de los numerosos niveles Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto Complican las comunicaciones.

274 274 ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO ( ESTRUCTURA PLANA) VENTAJASDESVENTAJAS Los superiores se ven obligados a delegar Se deben establecer políticas claras Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccinados Tendencias de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en las decisiones Riesgo de pérdida de control para el superior Se requiere de control para el superior Se requiere de administradores de calidad excepcional.

275 275 DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas. DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados y actividades. DEPARTAMEN- TALIZACIÓN POR FUNCIONES POR PRODUCTO POR CLIENTELA DIVISIÓN GEOGRÁFICA POR PROCESO

276 276 La departamentalización por proceso se puede aplicar tanto para procesar clientes como productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para conducir. En una organización se puede organizar ciertas actividades por funciones, su departamento de producción lo puede organizar por procesos, departamentaliza sus ventas por regiones geográficas y a su vez los divide por clientela.

277 277 GERENTE GENERAL GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE VENTAS GERENTE DE FINANZAS GERENTE DE R.H. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES GERENTE GENERAL CONSTRUCCIÓN ESTACIONES DE SERVICIOS DIVISIÓN INDUSTRIAL DIVISIÓN DE SERVICIOS DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

278 278 GERENTE GENERAL GERENTE DE VENTAS AL POR MENOR GERENTE DE VENTAS AL POR MAYOR GERENTE DE VENTAS AL GOBIERNO DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA GERENTE GENERAL GERENTE DE VENTAS NORTE GERENTE DE VENTAS SUR GERENTE DE VENTAS CENTRO DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

279 279 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO SUPERINTENDENTE DE PLANTA JEFE DE DPTO. VACIADO JEFE DE DPTO. PRENSADO JEFE DE DPTO. INSP., EMBALAJE Y EMBARQUE JEFE DE DPTO. ACABADO

280 280 Almacenes individuales ESTRUCTURA GEOGRAFICA Operaciones regionales CEO Operaciones centrales Operaciones regionales

281 281 FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional son la diferenciación y la integración. La diferenciación es la forma como una compañía asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales. Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan dos alternativas: 1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización y esta se llama diferenciación vertical. 2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación horizontal. La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.

282 282 La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización. La complejidad está relacionada con el grado de diferenciación horizontal y vertical en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo de control dentro de una organización, mayor número de departamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más difícil coordinar a la gente y sus actividades, en consecuencia, la organización será más compleja. La formalización es el grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados La centralización tiene que ver con el grado de concentración de la autoridad para la toma de decisiones. La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización.

283 283 Dependiendo de las características de estas tres dimensiones, podemos tener organizaciones con estructura organizacional mecánica (burocrática) y organizaciones con estructura organizacional orgánica. ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta complejidad, formalización y centralización ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene baja complejidad, formalización y centralización.

284 284 ESTRUCTURA MECANICAESTRUCTURA ORGÁNICA Actividades fijas Alta formalidad Canales formales de comunicación Autoridad centralizada para la toma de decisiones Relaciones jerárquicas rígidas Colaboración tanto vertical como horizontal Actividades adaptables Baja formalización Comunicación informal Autoridad descentralizada para la toma de decisiones Organizaciones mecánicas en comparación con organizaciones orgánicas

285 285 RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA Producción unitaria Producción en serie Producción por proceso Características estructurales Poca diferenciación vertical y horizontal Poca Formalidad Moderada diferenciación vertical Gran diferenciación horizontal Alta formalización Gran diferenciación vertical Poca diferenciación horizontal Poca formalización Estructura más efectiva OrgánicaMecánicaOrgánica

286 286 HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Diseño de la estructura Sistema de medición Sistema de recompensa Sistema de selección y desarrollo PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN DETALLAR EL TRABAJO DIVISIÓN DEL TRABAJO COMBINACIÓN DE TAREAS (DEPARTAMENTALIZACIÓN) COORDINACIÓN DEL TRABAJO

287 287 SISTEMAS DE MEDICIÓN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO SISTEMA DE RECOMPENSA

288 288 DIRECCIÓN ADMINISTRACIÓNOPERACIONESFINANZAS DISEÑO ORGANIZACIONAL (Estructura,estrategia, sistemas de medición, sistemas de recompensa y sistemas de selección y desarrollo, sistemas de control, cultura organizacional. Tareas Tecnología empleada, ambiente de trabajo, objetivos Personas Características individuales, cultura, relaciones,etc. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN FUNCIONAL División del trabajo Responsabilidad y autoridad Descentralización

289 289 Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas, valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que es compartido por miembros de una organización y que son transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una organización. Representa la parte no oficial que no está escrita y sentimental de la organización. Valores Organizacionales.- Son pautas de conducta que dan identidad y que se practican en una organización. Generan actitudes en la gente y definen la personalidad de la organización, es una manera de evidenciar el desarrollo de sus actividades reflejando un reconocimiento de su responsabilidad social y ética. Cuando estos valores son aplicados y respetados por los miembros de la organización, se crea una cultura organizacional. La cultura organizacional es la forma de reflejar claramente la manera cómo se trabaja y cómo se hacen las cosas en la organización. La cultura organizacional da el patrón, las reglas y los hábitos de las personas, configura el modo de actuar e interactuar con los grupos de interés de la organización.

290 290 Valores de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil (FTTG) VALORES DE TRABAJO Mística de trabajo profesional sin interés político: dedicación entusiasta, armónica y profesional en el trabajo, evitando injerencias externas o internas que afecten la idoneidad en las decisiones que se toman. Atención oportuna a los requerimientos presentados: Se priorizan los requerimientos, asignando un tiempo de atención al cliente razonable. Calidad humana del grupo: Se mantiene un clima de trabajo sano, transparente y jovial, donde se hacen valer y ejercer continuamente los valores humanos. Predisposición al cambio: La fundación considera el cambio como una oportunidad para cumplir su misión. En la FTTG los funcionarios en el desarrollo de sus actividades son flexibles y responden rápidamente a los retos que plantean los cambios. Cooperación y trabajo en equipo: La facilidad para integrarse en un grupo de trabajo, son características positivas a tener en cuenta en el personal de la FTTG contrarrestando siempre cualquier rasgo de individualismo. Pro actividad: Muchas personas están constantemente esperando que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. En cambio en la FTTG los funcionarios toman la iniciativa, emprenden la acción y hacen que las cosas sucedan; es decir, toman sus propias decisiones y no se supeditan a agentes o condicionamientos externos, por eso decimos que en la Fundación se ha desarrollado el valor de la pro actividad.

291 291 Transparencia: Actuación de la FTTG y de sus funcionarios en apego a la legalidad, criterios técnicos y principios éticos; así como una adecuada información a las instituciones interesadas y a la cuidadanía. Honestidad: Los miembros de la FTTG tiene un comportamiento transparente con sus semejantes que permite que exista la confianza colectiva y que exige coraje para decir siempre la verdad y obrar en forma recta y clara. Experiencia: Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la observación, de la vivencia de los funcionarios de la FTTG. Lealtad: Existe un compromiso por cumplir con la tarea asignada aun en circunstancias cambiantes. Es un compromiso que se adhieren a los principios, valores y objetivos difundidos y compartidos en la FTTG. Compromiso: En la FTTG valoran las habilidades y opiniones de otros. Están comprometidos a trabajar en equipo; compartiendo conocimiento y experiencia, fortaleciendo el crecimiento personal y profesional de los Miembros de la fundación, disfrutando de lo que hacen y viviendo plenamente su trabajo encontrando el rol y la importancia de lo que hacen. Involucramiento: El involucramiento en la FTTG consiste en tres procesos relacionados, que generalmente se superponen entre si: divulgación de información, consultas y participación en equipo. Esto permite adherirse a los objetivos de la fundación, generando empatía. Responsabilidad : Los funcionarios de la FTTG están conscientes de las consecuencias que tiene todo lo que se hace o se deja de hacer sobre ellos mismos o sobre los demás. Llevan a cabo sus tareas cotidianas con diligecia, seriedad y prudencia, garantizando el cumplimiento de los compromisos adquiridos y respondiendo por las acciones u omisiones ante la Fundación. VALORES HUMANOS

292 292 ORGANIZACIÓN INFORMAL Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a ocultar, muchas características de la estructura organizacional, en realidad los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales e informales de los individuos que conforman la organización. ORGANIZACIÓN FORMAL Por organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada; es la que encontramos en los organigramas de las organizaciones. Compañerismo: Es un vinculo que une a los miembros de la FTTG y que les permite aún a pesar de tener diferencias, trabajar como un solo equipo en busca de un mismo objetivo que es el desarrollo sostenido y ascendente de la Fundación y de las responsabilidades que tiene con los diferentes grupos de interés.

293 293 EL ICEBERG ORGANIZACIONAL Aspectos Formales: (Observables) Objetivos Tecnología Estructura Habilidades y Capacidades Aspectos informales (Cubiertos) Surgen de la cultura organizacional Actitudes Valores Sentimientos Interacciones Normas grupales

294 294 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN ORGANIGRAMAS Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía, autoridad y responsabilidad, comunicación y relaciones formales. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y principales procedimientos. DIAGRAMAS DE FLUJO: Muestran los pasos de que consta un procedimiento. CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO Divide funciones para cada puesto. ANALISIS DE PUESTOS: Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las aptitudes, características y conocimientos necesarios.

295 1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1.1 DEFINICION Responsable por la coordinación y control de las actividades relacionadas con la prevención de accidentes de trabajo. Asesora a jefes y coordinadores en materia de Seguridad e Higiene Industrial. Controla el cumplimiento de las normas de Segundad. 1.3 DESCRIPCION FUNCIONAL Inspeccionar las condiciones de las áreas de la fábrica: Ventilación, Iluminación natural y artificial. Verificar que los equipos críticos cumplan con las Normas de Seguridad. Efectuar inspecciones de seguridad a todas las áreas de trabajo e instalaciones para descubrir condiciones y prácticas inseguras. Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad. Elaborar reportes de accidentes y daños materiales y enviar la información a la regional. Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de Seguridad Industrial. Reportar a la Gerencia de Fábrica los KPIs, sobre la frecuencia y gravedad de los accidentes. Participar en las reuniones del GMC (Grupo de Mejoramiento Continuo). Gerente Fábrica

296 296 Gerencia financiera autoriza $ Cliente Mayorista Empresa recibe notificación de cambio Aprueba gerencia financiera Cliente recibe notificación Notificación a logística Programa de cambio de mercadería Ingreso de producto a bodega Se actualiza el inventario Dep. De producción Dep. De control de calidad Dep. De contabilidad Visto bueno de gerencia financiera Cliente recibe nueva mercadería No Si No Manual de procedimientos de la empresa (1 modelo) Caso: Cambio de Productos defectuosos.

297 Para realizar el cambio de los productos defectuosos, se toman en cuenta los siguientes pasos: 1.El cliente perjudicado solicita a la empresa el cambio de los productos defectuosos. 2.Luego de que la empresa recibe la notificación de cambio de productos por parte del cliente, la gerencia financiera decidirá si aprueba o no el cambio. 3.En caso de no aprobarse, se notificará al cliente y se tomarán otras medidas. 4.En caso de aprobarse, se notificará al cliente y la gerencia financiera procederá a autorizar el monto para los gastos necesarios. 5.Luego se notifica a logística, quien se encargará de dar inicio al programa de cambio de productos. 6.Lo siguiente, es ingresar los nuevos productos a las bodegas, para realizar su respectivo inventario. 7.Después del inventariado, el departamento de producción se encargará de corregir los errores, y pasará luego a control de calidad. 8.En el departamento de control de calidad, como su nombre lo indica se verifican los procesos y la calidad de los productos. 9.Luego en el departamento de contabilidad se actualiza la cartera y se da el visto bueno por parte de la gerencia financiera. 10.Finalmente, el solicitante del cambio, recibe los nuevos productos en perfecto estado.

298 298 TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los departamentos de una organización en general, pueden estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por productos / mercado (división) y en forma matricial. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los mismos recursos. GERENTE GENERAL GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE VENTAS GERENTE DE FINANZAS GERENTE DE R.H. ESTRUCTURA FUNCIONAL

299 299 VENTAJAS: Permite utilizar eficientemente los recursos especializados Facilita la supervisión ya que proporcionan a los administradores, mejor control a las actividades organizacionales Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación. Proporciona a los administradores mayor control a las actividades organizacionales. DESVENTAJAS: Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a operar en muchos sitios o si se comienza a generar una amplia variedad de productos surgen problemas de control y coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.

300 300 ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS PRESIDENTE GERENTE GENERAL SEC PRES. SEC. G. G. GERENCIA DE PLANTA GERENCIA DE EXPORTACIÓN GERENCIA ADMINISTRATIVA GERENCIA DE PERSONAL Y SISTEMAS GERENCIA FINANCIERA CONTRALORÍA CONTABILIDAD GAJA. SISTEMAS NÓMINA SEGURIDAD COMPRAS BODEGA JEFE DE PLANTA JEFE DE MANTENIMIENTO

301 301 Gerencia General Gerencia de Marketing Jefe de Eventos Especiales Coordinación de Servicios de Marketing Coordinador de Promociones Gerencia de Comercialización Jefe de Ventas foráneos Jefe de Ventas Guayaquil Jefe de Cuentas Claves Jefe de Distribución Planificación y Desarrollo Asistente Servicio al Cliente Gerencia de Logística Jefe de Despacho Jefe de Mantenimiento automotriz Jefe de tráfico Jefe de Mantenimiento Dispenser Gerencia de Manufactura Jefe de Turno de Producción Optimización de Procesos Jefe de Proyectos Jefe de Mantenimiento Técnicos de Instrumentación Técnicos de Mantenimiento mecánico Técnicos de Mantenimiento eléctrico Técnicos de Mantenimiento electrónico Jefe de Aseguramiento de la calidad Auditor de Envasado Auditor de Materiales Auditor de Tratamiento de Aguas Gerencia de RRHH Trabajo Social Jefe de Nómina Coordinador de Selección Jefe de Contabilidad Asistente de Contabilidad Jefe de Auditoría Jefe de Calidad Integral Jefe de Sistemas

302 302 Mc Donalds Corporation Inc. Gerente de Operaciones Gerente de R.R.H.H Gerente de Marketing Gerente de Sistemas Gerente de Finanzas Gerente de Operaciones Coordinadora Gerente de Entrenamiento Gerente de Negocios Personal Primer Asistente Segundo Asistente Swing Corre área entrenadores Corre área Coordinadora Anfitrionas ProgramadorContador

303 303 ORGANIGRAMA

304 304 ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL) Las grandes empresas de productos múltiples están organizados mediante una estructura por productos o mercados. Establecer las divisiones por productos es conveniente cuando cada producto requiere de tecnología de fabricación y métodos de mercadotecnia distintos DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO VICEPRESIDENTE PROD. QUÍMICOS VICEPRESIDENTE LUBRICANTES VICEPRESIDENTE COMBUSTIBLES MKT PLANEACIÓN ECONÓMICA FABRICACIÓN SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN MKT PLANEACIÓN ECONÓMICA SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN FABRICACIÓN MKT PLANEACIÓN ECONÓMICA SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN FABRICACIÓN CEO Finanzas Recursos humanos

305 305 VENTAJAS: El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las decisiones se pueden tomar en forma más rápida. Las actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que están agrupados. La carga de la administración central se aligera porque los administradores divisionales tienen mayor autoridad y la responsabilidad es muy clara. El desempeño de los administradores divisionales pueden medirse en términos de sus utilidades o pérdidas. DESVENTAJAS: Duplicación de actividades aumentan los costos de la organización y reduce la eficiencia. Como los administradores son evaluados en función de las utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan las estrategias de largo plazo.

306 306 LA LLAVE S. A. PRESIDENTE GERENTE GENERAL SISTEMAS DE INFORMACIÓN OPERACIONES RECURSOS HUMANOS FINANZAS Y CONTABILIDAD CONSTRUCCIÓN ESTACIONES DE SERVICIOS DIVISIÓN INDUSTRIAL DIVISIÓN DE SERVICIOS

307 307 ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES DIRECTOR DE OPERACIONES GERENTE DE MERCADEO GERENTE DE MATERIALES GERENTE DE CALZADO GERENTE DE JUGUETES GERENTE DE INYECCIÓN Y SOPLADO GERENTE DE VENTAS PRESIDENTE SUPERVISOR DE CALZADO SUPERVISOR DE JUGUETES SUPERVISOR DE ARTÍCULOS PARA EL HOGAR PERSONAL DE MAQUINA

308 308 ESTRUCTURA MATRICIAL La estructura matricial combina las ventajas de la estructura funcional para obtener las economías de la especialización con las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a resultados finales. La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe explícitamente el principio clásico de la unidad de mando Las decisiones como ascensos, salarios, medición del desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador funcional. Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de puentes por ejemplo), empresas de consultoría y departamentos de investigación y desarrollo.

309 309 GERENTE GENERAL FINANZASRECURSOS HUMANOS MERCADOTECNIA COMPRAS GERENTE PROYECTO A ESTRUCTURA MATRICIAL GERENTE PROYECTO B GERENTE PROYECTO C GERENTE PROYECTO D

310 310 VENTAJAS SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR PRODUCTOS DESVENTAJAS SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL. SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS

311 311 ContabilidadFinanzasSistemas de información AdministraciónMKT. Servicio a la comunidad Desarrollo de ejecutivos Investigación Doctorado Maestrìa Pregrado ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

312 312 ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO) Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a través de los años éstas se diversifican adoptando tres niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional. NIVEL CORPORATIVO JUNTA DIRECTIVA ORGANIZACIÓN A ORGANIZACIÓN B ORGANIZACIÓN C NIVEL FUNCIONAL NIVEL DE NEGOCIOS

313 313 CORPORACIÓN (GRUPO) WONG

314 314

315 315 PETROECUADOR PETROPRODUCCIÓN PETROINDUSTRIALPETROCOMERCIAL

316 316 ESPOL 5 CAMPUS ESTRUCTURA ACADÉMICA Y ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIÓN CENTRAL) FUNDACIONES EMPRESAS ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL

317 317 NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas) Personal lo más cercano al cliente. Reducción de niveles intermedios para reducir costos. PERSONAL MULTI HABILIDADES Personal capaz de hacer varias cosas. Enfoque de atención al cliente. ENFOQUE DE PROCESOS Personal responsable de los procesos Eliminar el enfoque funcional limitado. Está enfocado al cliente Mejora la cadena de valor Mejora la relación cliente-proveedor

318 318 COORDINADORES DE PROCESOS EQUIPO ALTA GERENCIA COORDINADORES DE PROCESOS EQUIPO PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS COORDINADORES DE PROCESOS EQUIPO PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL

319 319 CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES 1.La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez de departamentos funcionales. Los límites de los departamentos funcionales son eliminados. 2.La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar pocos ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales tales como finanzas y recursos humanos. 3.Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos. La mayoría de los empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos. 4.Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con los clientes así como con los proveedores. Algunas veces, representantes de las organizaciones que operan como proveedores o clientes son miembros de los equipos de trabajo.

320 320 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA HORIZONTAL VENTAJAS La ventaja más significativa es que se mejora sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la satisfacción del cliente. Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos, la cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas. Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los miembros se entusiasman al estar involucrados en la participación de la solución de los problemas. Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos autodirigidos los absorben.

321 321 DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difícil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la filosofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser engorrosos y confusos. Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administración participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y facilitadores que superiores. Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a los equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la organización sino también de los clientes y proveedores. Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones consensuadas. Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y compromiso del equipo. En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el riesgo que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura puede dar más resultados negativos que positivos.

322 322 ORGANIZACION VERTICAL FUNCIONAL REDISEÑO A UNA ESTRUCTURA POR PROCESOS REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA HORIZONTAL

323 323 ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo funcionando en red (redequipos) Centralización-Descentralización: Información centralizada electrónicamente a tiempo real y con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de decisiones descentralizada a las estructuras más simples para lograr una respuesta más rápida. Las oficinas centrales y el personal funcional debe desaparecer. La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los cuales se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un proceso completo. Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar en equipos, compromisos para aprender, y aplicar conocimientos.

324 324 Toda la empresa tiene que estar interconectada electrónicamente a tiempo real. Areas staff y de apoyo técnico independientes y autofinanciables. Actualización del inventario de habilidades, capacidades y especialización del personal. La cultura de la empresa debe promover la innovación.

325 325 JERARQUIA TRADICIONAL ORGANIZACIÓN HORIZONTAL ORGANIZACIÓN INTELIGENTE ALTA GERENCIA ESTRATEGIA DIRIGIDA TRABAJADORES ESTRATEGIA EMERGENTE RESPONSABILID AD PARA LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA ALTA GERENCIA (CONTROL CENTRAL) TRABAJADORES (EMPOWERMENT) PARA EJECUTAR EL TRABAJO DECISIONES Y ACCIONES EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

326 326 INFORMACIÓN COMPARTIDA LIDEZGO DILIGENTE ESTRATEGIA EMERGENTE EMPLEADOS FACULTADOS (EMPOWERED) CULTURA FUERTE ESTRUCTURA HORIZONTAL ORGANIZACIÓN INTELIGENTE ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

327 327 INTEGRACION La integración es el proceso de coordinar los objetivos y actividades de los departamentos o áreas funcionales de una organización. Sin integración, los individuos y departamentos perderían de vista sus funciones en el seno de la organización. La necesidad de integración depende de la naturaleza y exigencias de comunicación de las actividades realizadas, así como del grado de interdependencia de las unidades que la ejecutan. Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por: Ambiente externo Tecnología Objetivos y estrategia Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos: 1.Número de divisiones dentro de la empresa. 2.¿Qué diseño es el más apropiado? 3.Formas de integración.

328 328 Una empresa puede mejorar su coordinación a través del rol de vinculación interdepartamentales. Además los roles de vinculación ofrecen una forma de transferir información a través de la empresa. Se lo hace nombrando un coordinador en cada departamento.

329 329 COORDINADOR VENTAS COORDINADOR PRODUCCIÓN PETICIÓN DEL CLIENTE COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA ORDENES ORDEN COMPLETADA RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

330 330 COORDINADOR VENTAS COORDINADOR PRODUCCIÓN PETICIÓN DEL CLIENTE COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA ORDENES ORDEN COMPLETADA RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

331 331 MECANISMOS DE INTEGRACION JERARQUÍA ADMINISTRATIVA Integrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor administrativo. STAFF Puede aligerar la sobrecarga de la administración. REGLAS Y PROCEDIMIENTOS Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o más áreas o subunidades. METAS Y PLANES Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las diferentes tareas. COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJO Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas. INTEGRADORES ESPECIALES: Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.

332 332 INVESTIGACIÓN & DESARROLLO COMPRAS PRODUCCIÓN VENTAS b) Comité o equipo de trabajo DIVISIÓN DE PLÁSTICOS DIVISIÓN DE PETROLEOS ROL INTEGRADOR VENTAS PRODUCCIÓN a) Rol de vinculación MECANISMOS DE INTEGRACIÓN

333 333 A mayor complejidad de la interdependencia Mayor dificultad para obtener y mantener una integración de áreas A mayor diferenciación A menor grado de confianza entre los subordinados A mayor número de empleados A mayor distancia física

334 334 GRANDE PEQUEÑA TAMAÑOTAMAÑO 1. ETAPA DE EMPRENDEDOR 2. ETAPA DE COLECTIVIDAD 3. ETAPA DE FORMALIZACION 4. ETAPA DE ELABORACION CREATIVIDAD PROVEER UNA CLARA DIRECCION ADICION DE SISTEMAS INTERNOS DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION CON CONTROL CRISIS: NECESIDAD DE MENOS TRAMITES CRISIS: NECESIDAD DE REVITALIZACION MODERNIZACION PENSANDO EN PEQUEÑAS COMPAÑIAS CONTINUA LA MADUREZ DECLINACION CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

335 335 CARACTERISTICA 1 EMPRENDEDORA NO BUROCRATICA 2 COLECTIVIDAD PREBUROCRATICA 3 FORMALIZACION BUROCRATICA 4 ELABORACIÓN MUY BUROCRATICA ESTRUCTURA PRODUCTOS O SERVICIOS SISTEMAS DE CONTROL Y RECOMPENSA INNOVACIÓN OBJETIVO ESTILO DE LA ALTA GERENCIA INFORMAL, DIRIGIDA POR UNA SOLA PERSONA UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO PERSONAL, PATERNALISTA POR EL DUEÑO- ADMINISTRADOR SOBREVIVIR INDIVIDUALISTA EMPRENDEDORA MAS INFORMAL ALGUNOS PROCEDIMIENTOS PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO CON VARIACIONES PERSONAL, CONTRIBUCIÓN AL ÉXITO POR EMPLEADOS Y ADMINISTRADORES CRECIMIENTO CARISMÁTICO, PROPORCIONAR DIRECCIÓN FORMAL PROCEDI- MIENTOS, DIVISIÓN DEL TRABAJO INCOR- PORACIÓN DE NUEVAS ESPECIALIDADES LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS IMPERSONAL, SISTEMAS FORMALIZADOS GRUPO DE INNOVACIÓN POR SEPARADO ESTABILIDAD INTERNA, EXPANSION DEL MERCADO DELEGACIÓN POR CONTROL TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA BU- ROCRACIA, PENSAR EN COMPAÑIAS PE- QUEÑAS PRODUCTOS MULTI- PLES O LINEAS DE SERVICIOS EXTENSIVOS, DISE- ÑADOS PARA EL PRODUCTO Y DEPAR- TAMENTOS INSTITUCIONALIZA- CION DEL DEPARTA- MENTO DE I&D REPUTACIÓN, ORGANIZACIÓN COMPLETA ENFOQUE DE EQUIPOS, ATACAR BUROCRACIA CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

336 336 BUENA INFORMACIÓN ETAPA 1 CEGUERA ETAPA 2 INACCION ETAPA 3 FALLA EN ACCION ETAPA 4 CRISIS NINGUNA ALTERNATIVA ETAPA 5 DISOLUCION DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO PRONTA ACCION ACCION CORRECTA REORGANIZACIÓN EFECTIVA LA DECLINACIÓN EMPIEZA DISOLUCION ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO

337 337 DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU TRABAJO SINO QUE TAMBIÉN HACE QUE SUS EMPLEADOS SE MÁS ÚTILES Y CONFIADOS Y SE CREA ASÍ UNA ATMÓSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE LO QUE HACEN. LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CUÁLES SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QUÉ ES LO QUÉ SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL EMPLEADO TIENE LA AUTONOMÍA Y LA AUTORIDAD DE DECIDIR.

338 338 SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE DESPERDICIAR MUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE PRETENDÍA GANAR. AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPOHAY ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR: EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECESIÓN. EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER SITUACÓN IMPREVISTA.

339 339 EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN DEL SUPERIOR. EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIÓN Y ES EL SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO. DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA ORGANIZACIÓN ESTÁ DADO POR LA SUMA DE HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.

340 340 UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE PERMITIRÁ GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAERÁ MÁS PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO. ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL NO ES APTO, ESTARÁ PERDIENDO TIEMPO CUANDO TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN QUIEN DELEGAR EL TRABAJO. ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ GANAR TIEMPO. ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS TAREAS PUEDEN SER

341 341 HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN RESERVADAS PARA ESPECIALISTAS. SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE ALGUIEN DE SU ORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE DARÁ LA RAZÓN. FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES MUY IMPORTANTE. CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.

342 342 TEMA VIII DIRECCIÓN OBJETIVOS 1.Conocer el concepto y elementos de la dirección 2.Analizar las diferentes teorías de liderazgo administrativo. 3.Analizar las diferentes teorías de motivación. 4.Conocer el concepto y el proceso de comunicación en la administración.

343 343 Organizaciones/Empresa Herramientas de Administración Administración y Organizaciones Enfoques De la Administración Proceso Administrativo Administración de áreas Funcionales El Papel del Adminis- trador Ambiente de los negocios Responsa- bilidad Social Evolución, escuelas y enfoques Herramientas de la Administración Planeación Organización Dirección Control MKT. Producción Finanzas RH y ventas Concepto de Administrac ión y organizacio nes MODELO DEL CURSO

344 344 CONCEPTO DE DIRECCIÓN La función administrativa de la dirección es el proceso consistente y la capacidad para influir, guiar y motivar al personal para que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa. ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN Factores Humanos Liderazgo Motivación Comunicación

345 345 FACTORES HUMANOS Importancia de la dignidad personal Administrar significa cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.

346 346 LIDERAZGO DEFINICION DE LIDERAZGO Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. EL LIDERAZGO ES UN PROCESO DE INFLUENCIA, DONDE UN INDIVIDUO COMPARTE CON UN GRUPO DE PERSONAS UNA VISIÓN INSPIRADORA, GENERANDO COMPROMISO Y MOTIVACIÓN, PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS COMUNITARIOS E INDIVIDUALES. LIDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y poseen capacidad administrativa. El liderazgo es un aspecto importante de la administración, la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz.

347 347. Liderazgo y administración no son los mismos conceptos En realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo y organizado, pero carecen de la habilidades motivacionales de un líder. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. si se entiende la motivación, se apreciará mejor que desea la gente y la razón de sus acciones.

348 348 Los líderes deben de tener las siguientes características: Visión, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informado Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual.

349 349 Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una evaluación de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

350 350 COMPONENTES DEL LIDERAZGO Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y aptitudes que deben tener los líderes se enmarcan en cuatro importantes componentes: 1.La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de poder 2.La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones. 3.La capacidad para inspirar a los demás 4.La capacidad de implantar un adecuado estilo de liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio para la consecución de los objetivos de la organización.

351 351 ENFOQUES DEL LIDERAZGO A. Enfoque de los rasgos del liderazgo. B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo. C. Enfoques situacionales o de contingencias del liderazgo. Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en un intento por identificar los rasgos propios de los líderes. Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo: 1.El liderazgo basado en la autoridad 2.La rejilla o "Grid" administrativo 3.La teoría del continuo del liderazgo

352 352 Estilos basados en el uso de la autoridad De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes aplican 3 estilos básicos: El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y dirige por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respeto de acciones y decisiones probables y alienta su participación. El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy reducido de su poder ya que concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación. Un administrador puede ser sumamente autocrático en una emergencia.

353 353 La rejilla administrativa Ayuda a medir la importancia de que los administradores pongan interés tanto por la gente como por el trabajo de producción.

354 INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN 1,9 Administración del club campestre Atención a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmósfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo 5,5 Administración centrada en la organización personal Un desempeño adecuado de la organización se consigue al equilibrar las necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio. 1.1 Administración Empobrecida Hacer el mínimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organización. 9.1 Autoridad-Tareas La eficiencia de las labores es primordial. Los factores humanos intervienen lo menos posible. 9,9 Administración en equipo. La realización del trabajo está a cargo de personas comprometidas a través de un interés común. Por el objetivo de la organización propicia las relaciones de confianza y de respeto. INTERES POR LAS PERSONAS

355 355 El liderazgo como continuo Se concibe al liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. Los estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que un líder o administradores concede a sus subordinados.

356 356 El jefe toma una decisión y la anuncia El jefe vende la decisión El jefe presenta ideas y propicia las preguntas El jefe Presenta una decisión tentativa sujeta a cambios El jefe presenta un problema escucha sugerencias y toma la decisión El jefe define los límites pide al grupo que tome la decisión El jefe permite a los empleados funcionar dentro de los límites definidos por un superior Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo Centrado en los empleados Uso de la autoridad por el administrador Área de libertad para los subordinados AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO

357 357 c) Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el estilo de los administradores son producto de situaciones dadas, es decir, por la situación en la que el líder emerge y opera; es decir se trata de un enfoque persuasivo a través de una interacción entre grupo y líder. NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO Son personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama líderes carismático o transformacionales. Este tipo de líderes se requieren cuando las organizaciones necesitan hacer grandes cambios que deben lograrse en períodos cortos.

358 358 Líderes transaccional Los líderes transaccionales determinan que necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la confianza de que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente empeño. LIDERES TRANSFORMACIONALES Los líderes transformacionales nos motivan a hacer más de lo que inicialmente debíamos hacer, al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al equipo, a la organización

359 CLAVES PARA SUPERAR UN CONFLICTO > 1. Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tienes el control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin después arrepentirte de una acción cometida en un momento de descontrol. > 2. Recuerda que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás enriquecerás tu propio punto de vista. > 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relación es más importante que la discusión. Dale más relevancia a las personas que a las opiniones. > 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos. 5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones más complicadas y dolorosas. Es una disciplina que te ayudará a pasar más fácilmente, los momentos difíciles, y a convertir los problemas en oportunidades.

360 Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y después preguntamos. También preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para entender. 7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona. Aférrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se le devolverá. La gente no recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la intención con la que lo haces. 8. Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y crítica destructiva. Observa si el propósito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer daño. 9. Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad. 10. El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relación, y te ayuda a aprender de las diferencias. EL pensamiento positivo es una disciplina que, ejercitada con constancia, te dará el poder de cambiar tu entorno y, por consiguiente, tu vida.

361 La característica principal que todo el mundo busca y admira en un líder es la CREDIBILIDAD. Jim Kouzes, considerado uno de los más prestigiosos Coaches ejecutivos del mundo, después de 20 años de trabajo e investigación en coaching con líderes de empresas en todos los continentes, ha concluido que la característica principal que todo el mundo busca y admira en un líder es la CREDIBILIDAD. Es decir, haz lo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al mensajero, no creeremos el mensaje. Qué tiene que aprender un líder?

362 ¿Y cómo consigue un líder este preciado tesoro que es la credibilidad personal ante sus superiores, sus subordinados, los clientes y proveedores? En primer lugar, es básico que el líder clarifique sus creencias y valores, su visión de la empresa, su misión en la misma. Si no sabe qué es lo que quiere, difícilmente transmitirá a los demás un mensaje claro y firme. Si no sabe cual es la visión de la compañía, adónde desea dirigirse, tampoco lo sabrán sus subordinados, y siempre creará a su alrededor una imagen de inseguridad. Y por supuesto, el líder debe clarificar cuales son sus valores más importantes, y cómo se reflejan estos valores en su día a día profesional dentro de la compañía.

363 Si una empresa está provocando perjuicios en el medio ambiente con la fabricación de sus productos, y el director general tiene entre sus valores el desarrollo sostenible, deberá plantearse su continuidad en la empresa, o bien luchar para solventar ese desencuentro. En segundo lugar, el líder debe alinear sus propias acciones y decisiones con sus valores, creencias, misión y visión de la compañía. No vale que todo se quede en bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que se ha dicho. Con estos dos pasos, el líder comenzará a caminar con paso firme hacia la excelencia.

364 Y el camino más rápido y eficaz para aprender todas estas habilidades que conducen a la credibilidad personal y al verdadero liderazgo, es un proceso de coaching ejecutivo, evitando así tener que aprenderlo durante años y a base de experiencias erróneas. Por último, el líder del siglo XXI debe conocer y entender a la gente que le rodea, valorar sus opiniones y diversidad, creer en su talento y capacidad incluso más que ellos, e inspirarles con pasión, reconocimiento, al mismo tiempo que exigiéndoles retos mayores. El líder debe poner retos altos a sus equipos, ya que las personas, por encima de compensaciones económicas, lo que buscan son desafíos, proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento personal.

365 365 MOTIVACIÓN Ninguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta razón los administradores deben estar entrenados sobre las teorías de la motivación. Los administradores deben hacer uso de técnicas de motivación que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente en la empresa que la emplea. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN: Es un término genérico que se aplica cuando en el individuo se desarrolla la disposición de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la habilidad de ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

366 366 NECESIDAD: Algo que se requiere. Estado interno de la persona que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Las necesidades del individuo deben ser compatibles y consistentes con las metas organizacionales. SATISFACCIÓN: Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. La motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya experimentado La motivación es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un resultado); la satisfacción se experimenta una vez obtenido el resultado

367 367 MOTIVACIÓN Resultados Satisfacción DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO ¿Cuál es el costo de insatisfacción? TENSION Constante supervisión directa ALTOS COSTOS Productos mal elaborados Críticas a las compañías

368 368 TEORIAS DE LA MOTIVACION Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, teorías X y Y la teoría de motivación - higiene. JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW En la teoría de la jerarquía de necesidades, Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades que son: Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante.

369 369 AUTO REALIZA- CIÓN ESTIMA SOCIALES SEGURIDAD FISIOLOGICOS TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

370 370 TEORIA X y TEORIA Y (Douglas Mc Gregor) TEORIA X La teoría X plantea que las necesidades de orden inferior de Maslow dominan a los individuos: El administrador que aplica la teoría X utiliza el estilo de látigo en la mano. A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan intentan evitarlo. Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones. Re-huyen las responsabilidad, no les gusta administrar. No son ambiciosos. TEORIA "Y A los empleados les agrada trabajar. Son capaces de auto dirigirse. El hombre promedio puede aprender a aceptar la responsabilidad.

371 371 TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION Frederick Horzberg Hazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le pidió a las personas que describieran aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura muestra los resultados. FACTORES MOTIVACIÓN EXTRINSECA FACTORES HIGIÉNICOS Insatisfacción con el puesto Sueldo-Prestaciones Seguridad Condiciones de trabajo Relaciones Humanas Políticas de la empresa MOTIVACIÓN INTRINSECA FACTORES DE MOTIVACION Satisfacción con el puesto Logros Reconocimiento Promoción Trabajo retador Crecimiento Interés del trabajo se logra mejor satisfacción en el trabajo Insatisfacción (no se logra verdadera satisfacción en el trabajo)

372 372 En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio. La realización de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera resultados que la gente valora. En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los incentivos propios de las recompensas externas, o de la necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias negativas también puede ser un factor de motivación; los empleados se esforzarán por evitar las críticas de un superior, la pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la pérdida del cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca enfoca a los empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recompensa o evitar un castigo. Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con el éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la La estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación Intrínseca entre los empleados.

373 373 REPARTO DE RECOMPENSAS Relacionar las recompensas directamente con la conducta esperada. Creatividad Calidad Puntualidad Productividad Haga saber a los empleados qué recompensas habrá y qué pueden hacer para obtenerlas. Premie la conducta deseada en cuanto ocurra. Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por sí misma.

374 374 TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS Establece que: Las metas específicas incrementan el desempeño, y las metas difíciles, cuando se aceptan, resultan en un desempeño superior que el que se deriva de metas fáciles. La intensión de trabajar hacia una meta es una fuente importante para la motivación en el empleo. Los estudios sobre fijación de metas han demostrado la superioridad de metas específicas y desafiantes como fuerzas motivadoras. TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS La teoría de las expectativas prevé que un empleado desarrollará un alto nivel de esfuerzo si percibe que hay un fuerte vínculo entre esfuerzo y desempeño, las recompensas-remuneración y satisfacción de las metas personales.