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0 RPBA-021-133 Los procesos de cambio y la planificación estratégica como herramienta de gestión Silvina Gvirtz Córdoba 20 de julio de 2011.

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1 0 RPBA Los procesos de cambio y la planificación estratégica como herramienta de gestión Silvina Gvirtz Córdoba 20 de julio de 2011

2 1 RPBA Í NDICE 1.L OS PROCESOS DE CAMBIO. 2.L A PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN. 3.E L PLAN ESTRATÉGICO.

3 2 Se buscan las causas inmediatas y mediatas Según se puedan o no cambiar se clasifican en Grado I podemos operar para cambiarlas Grado II necesitamos alianzas para operar sobre ellas Grado III no está a nuestro alcance cambiarlas Para liderar los procesos de cambio: Paso 1. Se selecciona UN problema por vez (colectivamente). Importancia de diferenciar problema (objeto de trabajo) de síntoma (lo visible) y de causa (lo que genera el problema: aquello sobre lo que hay que intervenir) Paso 2. Se acuerda por qué se produce (cuáles son las causas) 1. L OS PROCESOS DE CAMBIO

4 3 Paso 3. Se decide sobre cuál de las causas se va a operar (selección operaciones) Paso 4. Se decide qué se va a hacer y qué resultados se esperan obtener en un plazo determinado Paso 5. Cada miembro del grupo hace un compromiso PERSONAL (por escrito) explicitando qué se compromete a hacer qué resultados obtendrá en el plazo establecido cómo se observarán externamente estos resultados Para liderar los procesos de cambio:

5 4 Paso 6. Se realiza un seguimiento para ajustar las acciones y renovar el compromiso. Se anotan las decisiones que se modifican Paso 7. Se evalúan los resultados. Se constata qué cambios organizacionales los han sostenido. Paso 8. Se decide (o no) incorporar los cambios como parte del trabajo cotidiano (Aprendizaje organizacional) Esto se hace todas las veces que sea necesario Para liderar los procesos de cambio:

6 5 Necesidad del Cambio - Diagnóstico I. Reconocimiento y Análisis de la Necesidad del Cambio Diagnóstico de la situación actual Análisis Interno - Evaluación del desempeño actual - Análisis de la organización Análisis Externo - Análisis Ambiental => Análisis FODA Concepción del Cambio Implementación Monitoreo ¿Dónde Estamos?¿Hacia Dónde Debemos Ir?¿Cómo lo Logramos? II. Concepción del Cambio Análisis de Brechas Estudio de Alternativas: - Sobre Estilo y Organización de la dirección superior - Sobre el plan de implementación del cambio Evaluación de las Alternativas: - Requisitos de Recursos - Riesgos - Posibilidades de Implementación III. Proceso de Implementación del Cambio - Desarrollo del plan de Implementación del Cambio - Construcción del compromiso con el cambio - Matriz de Roles y Responsabilidades IV. Monitoreo - Reportes de Gestión - KPIs -Tablero de Comando Proceso de ruptura y cambio

7 6 El cambio es un proceso constante… Detección de una Necesidad de un Cambio Concepción del Cambio Implementación Monitoreo Análisis de Información Advertencia!

8 7 Fuente: Cornelis A. de Kluyver, 2001 Evaluación del desempeño actual Misión Metas Objetivos Estrategias Reportes de Gestión Análisis Ambiental Económico Sociocultural Tecnológico Político-Jurídico Oportunidades y amenazas Análisis de la Organización Estructura Recursos Cultura Personal Fortalezas y debilidades Análisis FODA I. Necesidad del cambio - Diagnóstico

9 8 Análisis del desempeño actual. Reportes de gestión Los reportes de gestión deben mostrar los datos de una manera sistemática a través del tiempo, para permitir la comparación y poder entender las tendencias. Deben mostrar no solamente una foto de la situación actual, sino permitir ver la historia.

10 9 Análisis ambiental y de la organización Análisis FODA (I) Análisis Interno FortalezasDebilidades Capacidades Distintas Recursos Superiores Ventajas Naturales Recursos y Capacidades Escasas Resistencia al cambio Problemas de Motivación del personal Análisis Externo OportunidadesAmenazas Capacidad de Atender a Grupos Adicionales Capacidad para transferir el conocimiento a otras áreas de la organización Altos Riesgos Cambios en el Entorno Disminución de los Recursos Dependencia de Otras Organizaciones

11 10 Numerosas Oportunidades del Entorno Principales Amenazas del Entorno Fortalezas Internas Sustanciales Debilidades Internas Criticas (III) Estrategia Orientada a la Reconversión (I) Estrategia Agresiva (II) Estrategia De Diversificación (IV) Estrategia Defensiva Fuente: Cornelis A. de Kluyver, 2001 Análisis ambiental y de la organización Análisis FODA (II)

12 11 Los Key Performance Indicators (KPIs) son los indicadores clave que podrán dar cuenta rápidamente de la situación en la que se encuentra la organización en determinado momento. Le elección de estos indicadores debe corresponderse con los objetivos de la organización. Para identificarlos, se suele aplicar el acrónimo SMART dado que los mismos deben ser: eSpecificos (Specific) Medibles (Measurable) Alcanzables (Achievable) Realistas (Realistic) Extraídos a Tiempo (Timely) Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos. Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo. II. Concepción del cambio Definición de Key Performance Indicators

13 12 Mediante un análisis de los KPIs y el establecimiento de los valores deseados de esos indicadores se podrá comenzar un análisis de las acciones requeridas para disminuir las brechas. II. Concepción del cambio Análisis de las Brechas (Gap Analysis)

14 13 Baja Matricula Causa 1Causa 2 Causa 3Causa 4 II. Concepción del cambio Diagrama de Ishikawa

15 14 Es el proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo una organización con el fin de entender cuáles son las mejores prácticas y definir planes para acercarse a ellas. Puede ser interno o externo. Sería interno en el caso de comparar prácticas entre las distintas maestras. Este proceso permite identificar áreas de mejora y maneras de alcanzar los objetivos establecidos. II. Concepción del cambio Benchmarking

16 15 Fase de Compromiso Fase de Aceptación Fase de Preparación Contacto Conciencia Entendimiento Percepción Positiva Asimilación Adopción Institucionalización Internalización Tiempo Apoyo al Cambio III. Implementación Construcción del compromiso

17 16 AusentismoClima Institucional Ausentismo Maestros Rendimiento Académico Alumnos Ausentismo Disciplina Es una síntesis de los indicadores que se han decidido relevar que nos provee de una visión global del estado actual de la institución en relación a su escenario buscado. Permite evaluar regularmente avances y áreas a mejorar IV. Monitoreo Tablero de comando (ej. cuatrimestral)

18 17 Decime, mamá, ¿nosotros llevamos… Claro, Mafalda, por supuesto. …una vida decente? Y, ¿hacia dónde la llevamos? 2. L A PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

19 18 RPBA ¿Qué es planificar? Es elegir Es definir opciones para el futuro Es proveer los medios Pero … el que planifica se enfrenta con resistencias. La planificación siempre refiere a un contexto de conflictos … Planificar no es eliminar la intuición, es eliminar la improvisación

20 19 RPBA ¿Y la estrategia? La estrategia elige un camino para achicar la brecha entre la percepción de la realidad y el deseo. Sólo en contextos donde hay: velocidad en los cambios, complejidad, búsqueda de sentidos, escasez, conflicto, resistencias, encuentra su justificación la estrategia. La estrategia implica una elección y una renuncia. Implica reconocer un no saber. La estrategia implica vincular el fin y los medios, en un contexto cambiante y en permanente transformación.

21 20 RPBA Y ustedes dirán … pero si siempre planificamos …

22 21 RPBA La planificación tradicional: No incluye al otro No incluye la incertidumbre Es de una vez y para siempre No contempla el cambio

23 22 RPBA Un nuevo paradigma en planificación … La planificación estratégica implica registrar los datos del contexto y volver a él para dar una respuesta lo más ajustada posible a sus necesidades.

24 23 RPBA Los supuestos de la planificación estratégica La planificación no es lineal La imagen objetivo no se adquiere en un solo paso Hay posibilidad de redefinir la imagen objetivo La planificación no cesa nunca Hay un grado de incertidumbre que no se puede evitar La evaluación y el monitoreo del as acciones me hacer redefinir en forma permanente mis acciones.

25 24 RPBA )Explicativo: lo que fue, lo que es, lo que se cree que es 2)Normativo: lo que debe ser 3)Estratégico: cómo hacer que sea el deber ser 4)Táctico: hago y me pregunto ¿Lo que hago, conduce a donde quiero llegar? ¿Cómo está la situación después de mis acciones? ¿Qué ajustes tengo que hacer? Los momentos de la planificación estratégica

26 25 RPBA Planeamiento La estrategia y la gestión escolar (Fuente: Minvielle, 2004) El planeamiento estratégico no es sólo un conjunto de técnicas de planeamiento sino ante todo una postura frente a la gestión escolar No indica cómo son y cómo deberían ser las cosas, sino que ante todo reflexiona acerca de qué hacer y cómo hacer para que las cosas sean como deberían ser. Tradicional Planeamiento reactivo Planeamiento técnico Planeamiento para el mantenimiento Escisión entre el conocimiento y la acción Centrado en el futuro Estratégico Planeamiento proactivo Planeamiento político: participativo, interactivo Planeamiento para la mejora Conocimiento y acción forman parte del proceso Centrado en el presente

27 26 RPBA Elaborar un plan estratégico implica: Definir claramente la misión y la visión de la institución Identificar y definir el perfil de egresado a lograr Partir de una diagnóstico real basado en indicadores Clarificar hacia dónde queremos ir en un plan de acción Establecer metas en el mediano y largo plazo 3. E L PLAN ESTRATÉGICO

28 27 RPBA Misión y visión La visión determina la dirección e intención estratégicas de largo plazo de una organización y se relaciona con cómo se desea ser visto por todos aquellos que tienen alguna relación con la institución. Es la imagen, el escenario, el cuadro al que queremos llegar. Es la formulación de un futuro deseable, a partir de los escenarios optimistas, pesimistas y probables formulados.

29 28 RPBA La misión de la escuela… Para lograr resultados, cada comunidad educativa particular define su propio modo de educar en una realidad determinada. Esa es su misión. Cuando una organización define su misión, se pregunta qué transformación social quiere contribuir a lograr. Misión y visión

30 29 RPBA Define dónde estamos parados Un diagnóstico debe: Contar con evidencia empírica y no basarse en intuiciones Contar con información tanto cuantitativa como cualitativa Diagnóstico

31 30 RPBA Constituyen la herramienta que nos provee la información cuantitativa (estadísticas, ratios, porcentajes) y cualitativa (entrevistas, cuestionarios, etc.) que nos permite acercarnos a un completo DIAGNÓSTICO de la situación actual de cada organización El indicador es un INFORMACIÓN (=DATO?) que me permite DIAGNOSTICAR y EVALUAR si logré lo que me propuse Los indicadores de gestión monitorean o miden el progreso en el acercamiento a los objetivos planteados. Cada institución podrá requerir diferentes índices. Lo importante es que reflejen el estado de cumplimento de las metas propuestas. No es recomendable utilizar gran cantidad de índices, solo los necesarios que permitan de manera simple y clara observar el estado real de cada área. Los indicadores

32 31 RPBA Pistas Información con sentido (diferente del dato) Información para la toma de decisiones Punto de partida del plan estratégico ¿Qué son? Los indicadores

33 32 RPBA El corto plazo se come el largo plazo y lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico Para gobernar un sistema se necesita contar con información clave Permite clarificar, comunicar y asegurar la estrategia Optimiza los recursos Posibilita acciones coordinadas ¿Para qué son necesarios?

34 33 RPBA Mejorar la toma de decisiones Para diagnosticar, fijar metas y evaluar ¿Cómo estamos? ¿Cómo estamos haciendo las cosas? ¿Cómo lo sabemos? ¿Cómo queremos estar? ¿Cómo lo sabremos? ¿En qué nos equivocamos? ¿Qué lecciones aprendimos? Para traducir la estrategia en términos de decisiones Para traducir la estrategia en acciones concretas (aterrizar el PEI) Para confrontar evidencia empírica vs. intuiciones ¿Para qué y cómo utilizarlos?

35 34 RPBA Poder traducirse en algo medible cuanti o cualitativamente Ser consistentes con la estrategia Ser simples Ser pocos Institucionalizarse Ser comunicados Reflejar el estado de cumplimento de las metas propuestas. Triangular la información Compararse intra e interinstitucionalmente (tendencias) Los indicadores deben…

36 35 RPBA Contar con mucha información es tan perjudicial como contar con poca información Tomar un único dato como cierto: es necesario triangular la información Lo perfecto es enemigo de lo bueno Riesgos…

37 36 RPBA Plan de acción El plan de acción es el conjunto de objetivos, acciones, cronograma y responsables, que la organización diseña para transitar desde donde está actualmente hasta donde quisiera estar en un plazo determinado.

38 37 ¡MUCHAS GRACIAS!


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