MODELO PROCESO ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Presentación del tema: "MODELO PROCESO ADMINISTRACION ESTRATEGICA"— Transcripción de la presentación:

1 MODELO PROCESO ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ANALISIS DE METAS Y OBJETIVOS ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO ANALISIS FODA O DAFO ANALISIS ESTRATEGICO

2 Análisis Externo Análisis Práctico
Entorno General: áreas de observación. Interrelaciones: entorno demográfico, legislaciones políticas, sociedad, Cultura, Tecnología, Educación. Entorno Competitivo. Modelo de análisis de Porter ( 5 Fuerzas de Porter) . Las fuerzas del entorno empresarial. Grupo estratégico de empresas. Etapas de ciclo de vida del sector. Productos y mercados. Análisis Práctico Matrices Evaluación de los factores Externos (EFE)

3 Análisis del Entorno Crear una Organización conciente de su Entorno
Exploración Del Entorno Vigilancia del Entorno PRONOSTICOS Inteligencia Competitiva

4 Análisis del Entorno Crear una Organización conciente de su Entorno
Exploración del Entorno: Supervisión del entorno para predecir cambios venideros y detectar cambios todavía en camino. Conocer las Tendencias Vigilar el Entorno: Analiza la evolución de las TENDENCIAS , de las secuencias de actividades o del curso de las actividades. Vigilar de cerca las Tendencias Inteligencia Competitiva: Definir y comprender el sector, identificar fortalezas y debilidades de los rivales.

5 Inteligencia Competitiva
“ Cada vez mas una estrategia ganadora requerirá información sobre acontecimientos y condiciones fuera de la institución: no consumidores, tecnologías distintas a las que ahora utiliza la compañía y sus competidores presentes, mercados a los que actualmente no sirve, etc. “ PETER DRUKER

6 PRONOSTICO DEL ENTORNO
Con la exploración y vigilancia del entrono así como la inteligencia competitiva, son elementos muy importantes para analizar el entrono, pero tienen que ser muy fiables para realizar PRONOSTICOS, que supone desarrollar proyecciones posibles sobre el rumbo, alcance, velocidad e intensidad de los cambios del entrono, es decir PREDECIR los cambios. Planificar Escenarios Crear una Visión Viable para el Futuro

7 ANALISIS EXTERNO MARCOS DE ANALISIS DEL ENTORNO ENTORNO GENERAL
Demográfico Socio – Cultural Político – Legal Tecnológico Económico Global

8 ENTORNO GENERAL SEGMENTO DEMOGRAFICO
Demografía. (De demo- y -grafía). Estudio estadístico de una colectividad humana, referido a un determinado Edad de la Población Crecientes niveles de riqueza Cambios de la composición étnica Distribución geográfica de la Población Mayores disparidades en el nivel de ingreso

9 ENTORNO GENERAL SEGMENTO SOCIOCULTURAL
Más mujeres en el mercado laboral Incremento del número de trabajadores temporales Mayor preocupación por llevar una vida sana Mayor preocupación por el medio ambiente Posposición de la formación de familia

10 ENTORNO GENERAL SEGMENTO POLITICO/LEGAL
Reformas Penales Desregulación de la industria de las telecomunicaciones, electrónica, electricidad y oros sectores Incrementos de Salarios por convenios Colectivos Impuestos locales provinciales y nacionales

11 ENTORNO GENERAL SEGMENTO TECNOLOGICO
Ingeniería Genética Tecnología de Internet Diseño asistido por ordenador Polución/recalentamiento de la tierra Miniaturización de las tecnologías informáticas Comunicación inalámbrica

12 ENTORNO GENERAL SEGMENTO ECONOMICO
Tipo de tas de interés Desempleo Índice de precios al consumidor Tendencias del PBI Devaluación

13 ENTORNO GENERAL SEGMENTO GLOBAL
Creciente comercio global Tipo de cambio actuales Emergencia de la Economía de india y economía China Acuerdos comerciales entre bloque regionales (UE, MERCOSUR, Nafta)

14 ENTORNO COMPETITIVO ANALISIS SECTORIAL
Competidores (Reales y potenciales) Clientes Proveedores

15 ENTORNO COMPETITIVO Modelo Competitivo de las 5 Fuerzas de Porter
La Amenaza de nuevos Entrantes El Poder de Negociación de los Clientes El Poder de Negociación de los Proveedores La Amenaza de productos y servicios sustitutos La intensidad de la Rivalidad entre competidores de un sector

16 ENTORNO COMPETITIVO Modelo Competitivo de las 5 Fuerzas de Porter
Amenazas de Nuevos Entrantes ENTRANTES POTENCIALES Poder de Negociación COMPETIDORES DEL SECTOR Intensidad de la Rivalidad PROVEEDORES CLIENTES Poder de Negociación PRODUCTOS SUSTITUTOS Amenazas Sustitutos

17 ANALISIS SECTORIAL Modelo Competitivo de las 5 Fuerzas de Porter
Ayuda a decidir si una empresa debería permanecer en un sector o salir de el. Proporciona bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en esa actividad. Evaluar como mejorar la posición competitiva de la empresa.

18 ENTORNO COMPETITIVO 1. – Amenazas de Nuevos Entrantes
Barreras de Entradas Existentes Economía de Escala Diferenciación del producto Necesidades de capital Costos de cambio de proveedor Accesos a canales de distribución Desventaja de los costos independiente de la escala: Subsidios, acceso a Materias Primas, Políticas gubernamentales favorables

19 ENTORNO COMPETITIVO 2. – Poder de Negociación de los Clientes
Se encuentra concentrado o o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor Los productos que compra el sector son estándares o indiferenciados Los compradores tienen poco costo de cambio Los compradores obtienen poco beneficios Los compradores plantean amenazas de integración hacia atrás El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto o servicio del comprador

20 ENTORNO COMPETITIVO 3. – Poder de Negociación de los Proveedores
Producto que venden tienen pocos sustitutos y es importante suministro para el sector Cuando los compradores no pueden integrarse para atrás Cuando los proveedores puedan usar como amenaza la integración hacia delante Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costos de cambio El sector no es un importante cliente del grupo del proveedor

21 ENTORNO COMPETITIVO 4. – Amenaza de productos sustitutivos
Son productos o servicios que puedan desempeñar la misma función que la oferta del sector. Cuando mas atractiva sea relación Calidad/precio de los productos sustitutivos mas bajo será el tope de la rentabilidad del sector

22 ENTORNO COMPETITIVO 5. – Intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector
Tácticas como guerra de precios, guerras publicitarias, lanzamientos de productos o el incremento de servicios o garantía para los consumidores. La RIVALIDAD intensa es el resultado de factores interrelacionados , incluidos: Competidores numerosos o equilibrados Crecimiento sectorial lento Costos fijos o de almacenaje elevados Ausencia de diferenciación o costos de cambio Altas barreras de salida

23 Intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector
BARRERAS DE SALIDA Activos especializados Los costos fijos de salida o de entrada Interrelaciones estratégicas Interrelaciones entre otros negocios y diferentes áreas. Barreras emocionales Presiones gubernamentales y sociales

24 ENTORNO COMPETITIVO Modelo Competitivo de las 5 Fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter, muestra la importancia de las fuerzas que actúan en un sector empresario a la hora de determinar su atractivo, para operar en él y la posibilidad de obtener beneficios extraordinarios Para que el análisis competitivo tenga valor, una empresa debe agrupar y evaluar un gran variedad de información procedente de muchas fuerzas. Como la tendencia hacia la globalización se acelera, el análisis de ciertos sectores empresarios se puede convertir en algo mas críticos. El análisis de las 5 fuerzas asume implícitamente un juego de suma cero, al determinar cómo una empresa puede mejorar su posición en relación con cada unas de las fuerzas

25 ENTORNO COMPETITIVO GRUPOS ESTRATEGICOS
En el análisis del Sector: No existen dos empresas totalmente diferentes No existen dos empresas que sean exactamente iguales La rivalidad es mayor entre empresas que son parecidas. Los Grupos estratégicos son grupos de empresas que comparten estrategias similares

26 ENTORNO COMPETITIVO GRUPOS ESTRATEGICOS
Las agrupaciones estratégicas ayudan a una empresa a identificar las barreras de movilidad (factores que impiden a las empresa cambiar de una posición estratégica a otra) Ayuda a identificar a grupos cuya posición competitiva pueda ser marginal o imprecisa Ayudan a dibujar un mapa del rumbo de las estrategias de las empresas Los grupos estratégicos son útiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo estratégico

27 ENTORNO COMPETITIVO GRUPOS ESTRATEGICOS LA INDUSTRIA AUTOMOVILISTICA MUNDIAL
ALTO Ferrari Lamborgini Poche Mercedes BMW Toyota Ford General Motors Honda Nissan PRECIO Hyundai Kia BAJO AMPLITUD LINEA DE PRODUCTO BAJA ALTA

28 INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
ENTORNO COMPETITIVO ATRACTIVO DEL SECTOR LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR VOLUMNEN ANUAL DE VENTAS INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE TIEMPO