Aplicación del Modelo EFQM

Presentación del tema: "Aplicación del Modelo EFQM"— Transcripción de la presentación:

1 Aplicación del Modelo EFQM
CALIDAD TOTAL. Aplicación del Modelo EFQM de Excelencia                      Principios de Calidad Total Grado de madurez en el Distrito

2 Algunos miran las cosas como son, y se preguntan ¿por qué?
Yo prefiero mirar las cosas como deberían ser, y preguntarme ¿por qué no? Bernard Shaw

3 ¿Qué es Calidad? “El grado de excelencia de una cosa”
“La totalidad de aspectos y características que satisfacen una necesidad” ( ASQC) Adaptabilidad para el uso

4 ¿Qué es Calidad? “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie” (DRAE) En sentido absoluto, buena calidad es superioridad o excelencia Cualquier definición de calidad lleva implícitas comparaciones y cumplimiento de metas o estándares

5 Calidad y Sistemas de Producción

6 ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD
GESTIÓN DE TODOS LOS ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN CALIDAD TOTAL EXCELENCIA GESTIÓN DE LA CALIDAD. ISO CLIENTE CONTROL DE LA CALIDAD PRODUCTO 1920 2001 1950 1970

7 Diferencias conceptos de Calidad
ASPECTOS DE LA CALIDAD CONCEPTO CLÁSICO CONCEPTO ACTUAL OBJETO Afecta a productos y servicios Afecta a todas las actividades de la empresa ALCANCE Actividades de control Gestión de toda la empresa, además del control APLICACIÓN Impuesta por la Dirección Por convencimiento y participativa METODOLOGÍA Detectar y corregir Prevenir RESPONSABILIDAD Departamento de Calidad Compromiso de cada miembro de la empresa CLIENTES Externos a la empresa Internos y externos

8 Modelo de gestión de calidad
Calidad Total (TQM) Conjunto de técnicas de organización orientadas a la obtención de los niveles más altos de calidad en una institución

9 (TQM) CALIDAD TOTAL ORGANIZACIÓN Todos los aspectos Todas las personas
Satisfacción necesidades y expectativas del cliente Concepción cliente interno y externo Responsabilidad de la dirección Participación del personal Aplicación de herramientas para la mejora continua Todas las personas Incorporada a la gestión

10 ¿Cómo podemos definir TQM?
BÚSQUEDA CONSTANTE Y SISTEMÁTICA DE LA EXCELENCIA, que implica un cambio cultural profundo en la organización, a través de la aplicación cotidiana de: Trabajo en equipo Participación Administración del liderazgo Resolución de problemas y mejora de los procesos Aplicación de métodos estadísticos de evaluación "Hacer el trabajo bien y a la primera"

11 Liderazgo Gestión Calidad Total Satisfacción
Conocimientos Principios de Gestión de Calidad Total Modelo de Gestión de Calidad Total Técnicas y herramientas Comportamiento Entorno de trabajo positivo Estilo de dirección participativo Involucración del personal Equipos de trabajo Gestión Calidad Total Satisfacción Accionistas (SAS, ciudadanos) Clientes Personas Sociedad

12 Agentes Resultados LIDERAZGO 1 3 PERSONAS 2 POLÍTICA ESTRATEGIA 4
ALIANZAS Y RECURSOS 7 RESULTADOS 6 CLIENTES 8 SOCIEDAD PROCESOS 5 CLAVES 9

13 Ciclo de la satisfacción del cliente
ENTENDER AL CLIENTE Conocer sus necesidades, identificar las expectativas, poner objetivos concretos MEDIR LA SATISFACCIÓN ORIENTAR LA EMPRESA HACIA EL CLIENTE Cuantificar y analizar los resultados Traducir al lenguaje interno y hacerlos presentes en toda la empresa. Desplegar los objetivos a todos los niveles Ciclo de la satisfacción del cliente

14 Información relevante de stakeholders y competidores (necesidades actuales y futuras)
difusión a la organización Política y Estrategia revisión periódica de los resultados análisis información/alternativas

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16 Identificar áreas de mejora en la atención al paciente realizando comparaciones intra-distrito y entre-distritos.

17 Implantación de procesos de calidad
CIONALIZACIÓN INSTITU SUSTENTO HERRAMIENTAS ENFOQUE

18 VISIÓN Visión Hoy Misión El reto de cualquier empresa es alcanzar su
Implantación Tiempo Hoy Visión Misión

19 El reto de cualquier empresa es alcanzar su
VISIÓN Misión Visión

20 ¿ De qué herramientas disponen las
organizaciones para alcanzar sus objetivos y hacer efectiva su visión ? Implantación Tiempo Hoy Visión Estrategia Misión

21 ¿ De qué herramientas disponen las organizaciones para alcanzar
sus objetivos y hacer efectiva su visión ? Implantación Tiempo Hoy Visión Calidad Total Misión

22 CALIDAD TOTAL. Modelos                      Modelos de Calidad Total

23 MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA

24 Modelos de gestión de Calidad Total
¿Qué son? Sistemas de evaluación de las organizaciones en su modelo de gestión Malcolm Baldrige EFQM Deming

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27 MODELOS DE CALIDAD PARA EL SECTOR PÚBLICO
MODELO EXCELENCIA (EFQM) ISO 9000 INVESTORS IN PEOPLE CHARTER MARK BALANCED SCORECARD NHS BEACONS SCHEME MARCO COMÚN DE EVALUACIÓN (CAF)

28 Modelo EFQM Excelencia: autoevaluación
European Foundation Quality Management Puntos fuertes Áreas de mejora Periódico Europa = Excelencia

29 ¿Por qué el modelo EFQM? estrategia de gestión empresarial
saber cómo estamos enfoque estructurado para la mejora herramienta orientación al cliente formar a los directivos compararse con los mejores

30 CALIDAD TOTAL. Principios
                     Principios de Calidad Total Grado de madurez en el Distrito

31 CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA
Estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de manera equilibrada las necesidades y expectativas de: clientes, empleados, accionistas y sociedad Estrategia de gestión compendio de las "mejores prácticas" en el ámbito de la gestión de las organizaciones Compuesta por tres tipos de elementos: PRINCIPIOS MODELOS METODOLOGÍAS DE MEJORA

32 PRINCIPIOS Son principios de validez universal, tanto para empresas como para cualquier otro tipo de organizaciones. La Gestión de Calidad Total está en continua evolución y estos principios se van modificando y matizando con el paso del tiempo.

33 Calidad en la gestión Los 8 Principios de la Excelencia a.
Orientación a resultados. b. Focalizado en los clientes. c. Liderazgo y constancia en los objetivos. d. Gestión por Procesos. e. Compromiso y desarrollo de las personas. f. Aprendizaje, innovación y mejora continuos. g. Desarrollo de alianzas. h. Responsabilidad social.

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36 PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS El éxito depende del equilibrio y la satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés que participan en la organización: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general.

37 PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
La Calidad Total, incluye el concepto de Cliente interno. Al hablar de satisfacción del cliente, no nos limitamos a pensar en el cliente externo. En cualquier actividad de cualquier persona de la empresa, se plantea generalmente una relación proveedor-cliente.

38 PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
Cada miembro del distrito tiene más de un proveedor y más de un cliente interno. Si cualquier eslabón falla, el resultado del proceso será defectuoso y habrá perdido efectividad y calidad para el cliente externo.

39 CLIENTES CENTROS CLIENTES DISTRITO USUARIOS Y FAMILIARES
TRABAJADORES CENTROS SS.CC SAS DELEGACIÓN HOSPITAL CLÍNICO HOSPITAL RONDA OTROS DISTRITOS ONGs AA. VV COLEGIOS RESIDENCIAS ANCIANOS EPES MEDIOS COMUNICACIÓN AYUNTAMIENTOS EMPRESAS LABORATORIOS FARMA ASEGURADORAS SALUD CONTRATAS PROVEEDORES INDRA CLIENTES CENTROS USUARIOS Y FAMILIARES DISTRITO OTROS CENTROS DEL DISTRITO SS.CC SAS DELEGACIÓN HOSPITAL CLÍNICO HOSPITAL RONDA ONGs AA. VV COLEGIOS RESIDENCIAS ANCIANOS EPES MEDIOS COMUNICACIÓN AYUNTAMIENTOS EMPRESAS ASEGURADORAS SALUD CONTRATAS EMPRESAS LOCALES LABORATORIOS PROVEEDORES INDRA

40 PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL. GRADO DE MADUREZ
1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS El éxito depende del equilibrio y la satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés que participan en la organización: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general.

41 PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
2. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE La organización debe trabajar en la búsqueda de la satisfacción del cliente, que depende del valor percibido por él en el servicio con respecto a las expectativas que tenía. RECOGER INFORMACIÓN “a priori”: necesidades “a posteriori”: grado satisfacción

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43 GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO
2. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE La organización debe trabajar en la búsqueda de la satisfacción del cliente, que depende del valor percibido por él en el servicio con respecto a las expectativas que tenía.

44 GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO
3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS Los líderes de deben inspirar claridad y unidad en los objetivos y actuar como facilitadores de los medios necesarios para que la organización y las personas que la integran alcancen la excelencia.

45 PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS La tradicional gestión por funciones-departamentos se debe complementar con la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar la competitividad. La gestión de los procesos debe basarse en información y datos fiables, NO EN OPINIONES. Tenemos tendencia a gestionar y tomar decisiones basadas en opiniones La gestión de procesos se basa en: hechos, mediciones e información

46 Mapa tipos procesos del Distrito

47 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

48 Causas de reclamaciones
Gráfico Pareto 10 20 30 40 50 60 70 (64) Porcentaje por causa (13) (10) (6) (3) (2) (2) Demora cita Urgencias …... ……. Trato ……. ……. Causas de reclamaciones Ch

49 Gráfico de Flujo Ch

50 Usuario obtuvo cita ZBS BENAOJAN ESUCAP 2000 Visitaron en Intervalo
NO (7.0) ¿comodidad limpieza? Visitaron en domicilio Intervalo cita-consulta N= 111 visitas SI (93.0) N= 111 visitas ¿Satisfacción visita DUE? ¿Satisfacción visita médico? Espera media= 16.5´ en 2000 O R G A N I Z C E T SI 76.1 NO 23.9 NO (2.71) SI (97.29) NO (6.3) SI (93.7) Duración consulta (< 5´) (16.5) NO (3.2) ¿Es suficiente el tiempo dedicado en consulta? SI (96.8) ¿Es suficiente la información sobre los tratamientos? SI (95.6) SI (96.3) ¿Satisfacción con servicios? ¿Recomendarían el centro? No (2.7) SI (97.3) No (3.7) No (4.4) ¿Reclamación?

51 Checklist Citas |||| Trato |||| |||| |||| |||| |||| || Urgencias ||
VERIFICACIÓN DE RECLAMACIONES POR GESTORIA PERIODO TIEMPO: 22 Feb a 27 Mar 2000 RESPONSABLE: Elena Rubio CS MATASANOS REUNIDOS Citas |||| Trato |||| |||| |||| |||| |||| || Urgencias || Derivaciones |||| Teléfono | Ch

52 Histograma 5 10 15 20 25 30 35 40 Ch

53 Gráfico de Control Número de defectos Número de muestras 18 12 6 3 9
15 21 24 27 2 4 8 10 14 16 Número de muestras Número de defectos UCL = 23.35 LCL = 1.99 c = 12.67 Ch

54 Diagrama de pescado Medidas Humano Máquinas Problema de Calidad
Equipo test defectuoso Mala supervisión Fuera de ajuste Especificaciones incorrectas Falta de concentración Problemas mecanizado Métodos improcedentes Entrenamiento inadecuado Viejas, usadas Problema de Calidad Control Temperatura inexacto Defectos del proveedor Mal diseño procesos Gestión de calidad ineficiente Fuera de especificaciones Polvo y suciedad Problemas manejo materiales Deficiencias diseño producto servicio Ambiente Materiales Procesos Ch

55 Diagrama de dispersión
. Ch

56 GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS SAS
La estructura de la organización debe estar orientada a satisfacer, de la mejor manera posible las necesidades del paciente. Agrupación de los pacientes según requerimientos y características comunes. Descentralización de los servicios sanitarios tanto como sea posible y práctico. Extensión de la flexibilidad y polivalencia a los puestos de trabajo.  

57 GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS. SAS
Simplificación o eliminación de procesos y estructuras intermedias que no aportan valor añadido. Facilita evolución de organizaciones verticales tradicionales a estructuras más flexibles que trabajan de forma horizontal. Continuidad de la asistencia. La gestión clínica podríamos definirla como un proceso de rediseño organizativo cuyo objetivo es incorporar al profesional sanitario en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clínica.

58 GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO
4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS La tradicional gestión por funciones-departamentos se debe complementar con la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar la competitividad. La gestión de los procesos debe basarse en información y datos fiables, NO EN OPINIONES.

59 GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO
5. DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS Para el éxito de las organizaciones es fundamental el pleno desarrollo del potencial de las personas y su implicación,estableciendo mecanismos de comunicación y participación que favorezcan la confianza y asunción de responsabilidades.

60 PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
6. APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUOS La mejora continua puede definirse como un ciclo de cuatro fases PDCA (Planificar-Hacer-Comprobar-Ajustar). Si aplicamos este ciclo a todas las actividades de la organización, los resultados se verán mejorados de forma sustancial

61 “P” Planificar Planificar para mejorar las operaciones determinando que cosas son mejorables (identificar los problemas), y generando ideas para solventar los problemas.

62 “P” Planificar (fases)
Identificación-definición del área a mejorar. Recolección de datos Selección acciones de mejora Objetivos a alcanzar Definir indicadores control

63 “D” Hacer Hacer los cambios diseñados en la fase de Plan para solventar los problemas a pequeña escala o pilotajes. Esto minimiza el riesgo de implementar cambios que no sean adecuados.

64 “D” Hacer Preparación sistemática y exhaustiva de los previsto
Aplicación controlada del Plan Verificación de la aplicación, si es necesario, documentalmente

65 “C” Chequear Chequear. Si los cambios a pequeña escala alcanzan los resultados deseados o no. También, la verificación continua de las actividades clave para asegurarnos en todo momento el conocimiento de la calidad de los resultados e identificar nuevos problemas.

66 “C” Chequear Verificación de resultados de las acciones emprendidas controlando los indicadores previstos Confrontación con los objetivos

67 “A” Actuar- Ajustar Actuar. Decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir para implementar los cambios a gran escala si el experimento tuvo éxito. Se pretende hacer de los cambios una parte de la rutina de la actividad.

68 “A” Actuar- Ajustar Estandarización y consolidación
Comunicación a interesados Preparación de nuevos objetivos, acciones, responsables y plazos

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70 GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO
6. APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUOS La mejora continua puede definirse como un ciclo de cuatro fases PDCA (Planificar-Hacer-Comprobar-Ajustar). Si aplicamos este ciclo a todas las actividades de la organización, los resultados se verán mejorados de forma sustancial

71 GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO
7. DESARROLLO DE ALIANZAS La organización debe establecer con sus proveedores y otros colaboradores vínculos y relaciones basados en la confianza, pactando y satisfaciendo sus mutuos requerimientos de forma beneficiosa, para generar con ello mejoras de valor añadido a los clientes.

72 GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO
8. RESPONSABILIDAD SOCIAL La organización y empleados deben comportarse con arreglo a una ética, esforzándose por superar las normas y requisitos legales y participando en las iniciativas sociales que se desarrollan en su comunidad.

73 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS

74 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS

75 ¿A dónde queremos llegar?
OBJETIVOS Que la totalidad del equipo de dirección alcance y comparta el conocimiento de la Gestión de la Calidad Total. Revisión de la misión y visión del Distrito Obtener el compromiso de iniciar el proceso por parte del equipo de dirección ACCIONES Formación del equipo de dirección en trabajo de grupo y herramientas de mejora. Qué, Cómo y para Quién hacemos las cosas Establecer la visión del Distrito Votación dentro del equipo sobre si se desea hacer el proceso de mejora

76 ¿Cómo planificar el camino hacia la excelencia?
OBJETIVOS Que el equipo de dirección defina los procesos clave para alcanzar la visión. Recopilación datos de situación de la organización Establecer infraestructura organizativa para el proceso de mejora Disponer de personal formado para los grupos de mejora ACCIONES Definición de factores críticos de éxito para la visión y determinar los procesos clave de la organización. Selección de responsables de procesos clave dentro del equipo Proceso de autoevaluación: puntos fuertes, áreas de mejora y PLANES DE ACCIÓN Constitución de un consejo de calidad encargado de proyectos de mejora y formación Acciones formativas y de comunicación en el Distrito