Estrategia, diseño organizacional y efectividad

Presentación del tema: "Estrategia, diseño organizacional y efectividad"— Transcripción de la presentación:

1 Estrategia, diseño organizacional y efectividad

2 Una meta organizacional es el estado deseado de los propósitos que la organización intenta alcanzar. Representa el resultado o un punto final hacia el cual se rigen los esfuerzos organizacionales.

3 La función de la dirección estratégica en el diseño organizacional
La responsabilidad principal de la alta dirección es determinar las metas, estrategia y diseño de la organización y adaptar a la organización a un entorno en constante cambio.

4 La función de la dirección estratégica en el diseño organizacional
Entorno Oportunidades Amenazas Incertidumbre Disponibilidad de recursos Diseño organizacional Forma estructural (aprendizaje o eficiencia) Sistemas de información y control Tecnología de producción Políticas de recursos humanos, incentivos Cultura organizacional Vínculos ínterorganizacionales Resultados de efectividad Dirección estratégica Definir misión, metas oficiales Elegir metas Operacionales, Estrategias competitivas Director general, Equipo de la alta dirección Recursos Eficiencia Logro de metas Valores competitivos Situación interna Fortalezas Debilidades Competencia distintiva Estilo de liderazgo Desempeño pasado La función de la dirección estratégica en el diseño organizacional

5 Propósito organizacional
En una organización existen muchas clases de metas, y cada una desempeña una función diferente. Una distinción importante se presenta entre las metas o misión organizacionales que se han establecido de manera oficial y las metas operativas que la organización en realidad persigue.

6 Misión La meta general de una organización con frecuencia se conoce como misión, la razón de existir de la organización. La misión describe la visión de la organización, sus valores y creencias compartidas y su razón de ser, puede tener un impacto poderoso en una organización.

7 Por lo general, las declaraciones oficiales de metas, definen las operaciones del negocio y pueden enfocarse en los valores, los mercados y los clientes que distinguen a la organización . La declaración general de la organización, es un propósito y filosofía que comúnmente se hace por escrito en un manual de políticas o en el reporte anual. Observe a continuación en el ejemplo cómo se definen la misión, los valores y las metas globales.

8 Nuestra misión, nuestra visión y nuestros valores compartidos
Ejemplo: STATE FARM INSURANCE Nuestra misión, nuestra visión y nuestros valores compartidos La misión de State Farm es ayudar a la gente a administrar los riesgos cotidianos a recuperarse de lo inesperado y cumplir sus sueños. Somos personas que hacemos que nuestro negocio sea como un buen vecino; que construye una compañía de primera clase mediante la venta y el cumplimiento de las promesas, a través de nuestras sociedades comerciales, las cuales aportan diversos talentos y experiencia al trabajo que realizamos para servir al cliente de State Farm. Nuestro éxito es construir sobre la base de valores compartido: servicio de calidad y relaciones, confianza mutua, integridad y fortaleza financiera. Nuestra visión para el futuro es ser la primera y mejor elección del cliente en los productos y servicios que proporcionamos. Continuaremos siendo el líder en la industria de los seguros y nos convertiremos en el líder del área de servicios financieros. Las necesidades de nuestros clientes determinan nuestra ruta. Nuestros valores nos guiarán.

9 Desempeño global. La rentabilidad puede expresarse en términos de ingresos netos, utilidades por acción, o rendimiento sobre la inversión. Las metas de desempeño global se refieren al crecimiento y volumen de producción. El crecimiento se refiere al incremento en las ventas o utilidades a través del tiempo. El volumen está relacionado con las ventas totales o con la cantidad entregada de productos o servicios.

10 Metas operativas Las metas operativas diseñan los fines a alcanzar mediante los procedimientos operativos organizacionales existentes y explican lo que la organización en realidad está tratando de hacer.

11 Recursos. Las metas de recursos competen a la adquisición del material y fondos financieros necesarios procedentes del entorno. Pueden implicar la obtención de financiamiento para la construcción de nuevas fábricas, encontrar fuentes menos costosas de materia prima o contratar a graduados de alta calidad en tecnología. Las metas relacionadas con los recursos para la universidad de Harvard comprenden atraer profesores y estudiantes de primera categoría. Las metas relacionadas con los recursos para Honda motor Company consiste en conseguir autopartes de alta calidad a bajo costo.

12 Mercado. Las metas de mercado están relacionadas con la participación de mercado o estatus en el mercado que la organización desea. Las metas de mercado son responsabilidad de marketing y publicidad. Un ejemplo de una meta de mercado es el deseo que tiene Honda de dar alcance a Toyota motor Company, el vendedor numero uno de automóviles en Japón. Hasta hace poco, Honda sobrepasó a Nissan para convertirse en el número dos de Japón, y últimamente introdujo el subcompacto Fit que ha eclipsado al Toyota Corolla como el auto mejor vendido en ese mercado.

13 Desarrollo de los empleados
Desarrollo de los empleados. El desarrollo laboral de los empleados atañe a la capacitación, la promoción, la seguridad y el crecimiento de los empleados. Comprende tanto a directivos como a trabajadores. Las metas enérgicas de desarrollo de los empleados constituyen una de las características más comunes de las organizaciones que de manera habitual aparecen en la lista de las “100 mejores empresas para trabajar” de la revista Fortune.

14 Innovación y cambio. las metas de innovación se refieren a la flexibilidad interna y a la celeridad para adaptarse a los cambios inesperados en el entorno. Las metas de innovación muchas veces se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de producción.

15 Productividad. Las metas de productividad comprenden la cantidad de producción alcanzada a partir de los recursos disponibles. Por lo general se refieren a la cantidad de entradas de recursos requeridos para lograr la producción deseada y, por tanto, están expresadas en términos de “costo por unidad de producción”, “unidades producidas por empleado”, o “costo de recurso por empleado”.

16 Tipo de metas Propósito de las metas
Metas oficiales, misión: Legitimidad Metas operativas: Dirección y motivación de los empleados Lineamientos para la toma de decisiones Estándar de desempleo

17 Un modelo para elegir la estrategia y el diseño
Para lograr y apoyar el rumbo establecido por la misión organizacional y las metas operativas, los directivos tienen que elegir opciones específicas de estrategia y diseño que ayudan a la organización a alcanzar el propósito y metas dentro de este entorno competitivo.

18 Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las metas organizacionales. Algunos directivos consideran que las metas y estrategias son sinónimos, pero nosotros debemos entender que las metas definen hacia dónde desea ir la compañía y las estrategias definen cómo lo lograra.

19 Estrategias competitivas de porter
Machael E. Porter basado en el estudio de varios negocios, ideó un modelo para describir tres estrategias competitivas: la de liderazgo en el bajo costo, la de diferenciación y la de enfoque. La estrategia de enfoque, el la cual la organización se concentra en un mercado específico o grupo de compradores, se subdivide en bajo costo enfocado y diferenciación enfocada.

20 Para utilizar este modelo, los directivos evaluaron dos factores: ventaja competitiva y ámbito competitivo. Con respecto a la ventaja, los directivos determinaron si deben competir por el costo más bajo o por la capacidad de ofrecer productos y servicios únicos o distintivos que puedan soportar un precio de producto de primera clase.

21 Después, los directivos determinan si la organización competirá en un ámbito amplio (al concursar en muchos segmentos de clientes) o en un estrecho (al competir en un segmento seleccionado de clientes o grupos de segmentos). Estas elecciones determinan la selección , como lo ilustra el siguiente cuadro:

22 VENTAJA COMPETITIVA ÁMBITO COMPETITIVO Bajo costo Cualidad única
Liderazgo En bajo costo Ejemplo: ryanair Diferenciación Ejemplos: Harley- Davidson Tommy Hilfiger Amplio ÁMBITO COMPETITIVO Diferenciación enfocada Ejemplo: Puma Liderazgo En bajo costo enfocado Ejemplo: Edward Jones investments Estrecho

23 Diferenciación. En una estrategia de diferenciación, las organizaciones intentan distinguir sus productos o servicios de los demás en la industria. Una organización puede utilizar la publicidad, las características distintivas de su producto, un servicio excepcional o una nueva tecnología para lograr que el producto se perciba como único.

24 Estas estrategias están orientadas a clientes que no están en lo particular interesados en el precio, así que pueden llegar a ser muy rentables. Las motocicletas Harley – Davidson, la ropa Tommy Hilfiger y los automóviles Jaguar son ejemplos de productos de compañias que utilizan una estrategia de diferenciación.

25 Sin embargo, las compañías deben recordar que las estrategias de diferenciación exitosas requieren varias actividades costosas, como la investigación y el diseño de productos y una amplia campaña publicitaria. Las compañías que persiguen una estrategia de diferenciación necesitan capacidades fuertes de marketing y empleados creativos que estén dispuestos a aportar el tiempo y los recursos necesarios para buscar innovaciones.

26 Liderazgo en el bajo costo
Liderazgo en el bajo costo. Intenta incrementar la participación de mercado al enfatizar sus bajos costos en relación con los de la competencia. Una posición de bajo costo significa que una compañía puede menoscabar los precios de los competidores y seguir ofreciendo una calidad comparable y obtener una rentabilidad razonable.

27 Un buen ejemplo de una estrategia de liderazgo en el bajo costo es la aerolínea Irlandesa Ryanair. Si bien Ryanair se está expandiendo y continua agregando nuevas rutas, la estrategia de liderazgo en el bajo costo concierne principalmente a la estabilidad más que a la toma de riesgos o la búsqueda de oportunidades para la innovación y el crecimiento.

28 Una estrategia que se basa en los costos reducidos puede ayudar a una compañía a defenderse contra los competidores existentes, ya que los clientes no pueden encontrar precios más bajos en otra parte. Además, en caso de que productos sustitutos o nuevos competidores potenciales entraran a escena, el productor de bajo costo se encontrará en una mejor posición para impedir la pérdida de su participación en el mercado.

29 Enfoque. En la estrategia de enfoque la organización se concentra en un mercado regional específico o en un grupo de competidores. La compañía intentará alcanzar ya sea una ventaja de bajo costo o una ventaja de diferenciación dentro de un mercado estrictamente definido.

30 Un buen ejemplo de estrategia de bajo costo enfocado es Edward Jones, una casa de correduría con sede en St. Louis. La empresa ha triunfado por medio del establecimiento de su negocio en un pequeño pueblo rural estadounidense y por ofrecer a sus clientes inversiones conservadoras a largo plazo.

31 Un ejemplo de estrategia de diferenciación enfocada es el fabricante de ropa deportiva, Puma; y pensar que hace diez años estaba a punto de la quiebra. El director general Jochen Zeitz, entonces de 30 años de edad, revivió la marca, al orientar su estrategia a grupos selectos de clientes, en especial a los atletas de sillón, con zapatos y vestimenta sofisticada que ya está marcando tendencias en el diseño. Puma “está realizando esfuerzos extra por conseguir ser diferente” y sus ventas y ganancias reflejan el cambio. Puma ha sido rentable todos los años desde 1994, y sus ventas están creciendo con mayor rapidez que las de sus competidores.

32 Cuando los directivos no son capaces de adoptar una estrategia competitiva, se deja a la organización desprovista de una ventaja estratégica, lo cual redunda en un desempeño deficiente. Muchas compañías en Internet han fracasado debido a que no desarrollaron una estrategia competitiva que las distinguiera en el mercado. por otro lado eBay y Google han tenido un gran éxito gracias a estrategias coherentes de diferenciación. La capacidad de los directivos para diseñar y mantener una clara estartegia competitiva constituye uno de los factores determinantes en el éxito de una organización.

33 Tipología de estrategias de Miles Snow
La tipología de estrategias de Miles y Snow está basada en la idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el entorno externo. para lograrlo las organizaciones adoptan una de las cuatro estrategias que se pueden desarrollar:

34 Prospectiva. Es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento. Esta estrategia es compatible con un entorno dinámico y creciente, donde la creatividad sea más importante que la eficiencia. Un ejemplo de estrategia prospectiva es Microsoft una de las compañías contemporáneas líderes en el desarrollo de tecnología de punta.

35 Defensiva. En lugar de asumir riesgos y buscar nuevas oportunidades , la estrategia defensiva se refiere a la estabilidad, incluso a la reducción de gastos. Busca conservar los clientes actuales, pero no innovar ni crecer. Se relaciona principalmente con la eficiencia y control internos para generar productos confiables y de alta calidad para clientes estables. Puede ser exitosa cuando las organizaciones y la industria se encuentran en declive o en un momento estable.

36 Paramount Pictures ha utilizado una estrategia defensiva durante años
Paramount Pictures ha utilizado una estrategia defensiva durante años. Genera un flujo continuo de producciones confiables pero pocos éxitos taquilleros. Los directivos evitan el riesgo y a veces rechazan la producción de películas de alto perfil para mantener un tope en los costos. Estas medidas han permitido a la compañía seguir siendo altamente rentable, mientras otros estudios tienen bajos rendimientos o, de hecho, pierden dinero.

37 Analítica. Intenta mantener un negocio estable, mientras innova en la periferia. Intenta equilibrar la producción eficiente de líneas de producción existentes y el desarrollo creativo de nuevas líneas de producción. Sony Corp., ejemplifica una estrategia analítica, la cual consiste en defender su posición en el mercado de los aparatos electrónicos de consumo tradicionales, pero también establecer un negocio en el mercado “del entretenimiento integrado del hogar”, como su innovadora computadora Vaio.

38 Reactiva. Consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de acuerdo con fines específicos. La alta dirección no cuenta con un plan definido y de largo alcance o no ha provisto a la organización de una misión o metas explícitas, de manera que esta emprende cualquier acción que parezca resolver las necesidades inmediatas.

39 A pesar de que en ocasiones la estrategia reactiva pueda ser exitosa, también puede llevar al fracaso a las compañías . Algunas compañías grandes y que con anterioridad fueron muy exitosas, como Xerox y Kodak, están avanzando con grandes dificultades debido a que sus directivos no adoptaron una estrategia congruente con las tendencias del consumidor.

40 Como afectan las estrategias el diseño organizacional
Una compañía que desea crecer e inventar nuevos productos tiene una perspectiva y una forma de “sentir” diferentes a la de una compañía que está enfocada en mantener la participación de mercado para productos establecidos durante mucho tiempo en una industria estable.

41 Estrategias competitivas de Porter
Topología de estrategias de Miles y Snow Estrategia: diferenciación Diseño organizacional: La orientación hacia el aprendizaje; actuar de forma flexible e independiente, con una sólida coordinación horizontal Fuerte capacidad en la investigación Valora y considera parte integrar los mecanismos para lograr la familiaridad con el cliente. Recompensa la creatividad, la toma de riesgos y la innovación del empleado. Estrategia: liderazgo en costos bajos Diseño organizacional Orientación hacia la eficiencia; fuerte autoridad centralizada y estricto control de los costos, y con frecuencia, informes de control detallados. Procedimientos operativos estandarizados Sistemas de distribución y compras altamente eficientes. Supervisión estrecha; tareas de rutina; limitado empowerment al empleado. Estrategia: prospectiva Diseño organizacional: Orientación hacia el aprendizaje; estructura flexible, fluida y descentralizada. Fuerte capacidad en investigación. Estrategia: Defensiva Diseño organizacional Orientación hacia la eficiencia, autoridad centralizada y control estricto sobre los costos. Énfasis sobre la eficiencia productiva, gastos generales bajos. Supervisión estricta; poco empowerment al empleado. Estrategia: analítica Equilibra la eficiencia y el aprendizaje; estricto control de los costos con flexibilidad y adaptabilidad Producción eficiente para líneas de productos estables; énfasis en la creatividad, la investigación, la toma de riesgos por innovación. Estrategia: reactiva no tiene un método organizacional claro; las características de diseño pueden cambiar abruptamente, según las necesidades existentes.

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43 Evaluación de la efectividad organizacional
La efectividad evalúa el grado en el cual se alcanzan múltiples metas, ya sean estas oficiales u operativas . La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizan para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas. Si una organización puede alcanzar un determinado nivel de producción con menos recursos que otra, se describirá como más eficiente.

44 En ocasiones, la eficiencia induce la creatividad
En ocasiones, la eficiencia induce la creatividad. En otras organizaciones, la eficiencia y la eficacia están relacionadas. Una organización puede ser altamente eficiente pero fracasar en alcanzar sus metas debido a que fabrica un producto para el cual no existe demanda. De igual manera, una organización puede alcanzar sus metas de rentabilidad y al mismo tiempo ser ineficiente.

45 Las organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas; llevan acabo muchas actividades de manera simultánea, persiguen metas múltiples y generan muchos resultados, algunos planeados y otros no intencionados.

46 Enfoques de contingencia para la efectividad
El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se refiere a la producción y si la organización alcanza sus metas en términos de los niveles de producción deseados. El enfoque basado en recursos evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad cuenta con los recursos necesarios para un alto desempeño.

47 El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de la salud y eficiencia internas.

48 Entorno externo Salidas De Productos Y servicios Entradas de recursos Organización Actividades Y procesos internos Enfoque basado en los recursos Enfoque basado en el proceso interno Enfoque basado en las metas

49 Enfoque basado en las metas
Consiste en identificar las metas de producción de una organización y evalúa qué tan bien las está logrando. Este es un enfoque lógico debido a que las organizaciones intentan lograr ciertos niveles de producción, ingresos o satisfacción del cliente. El enfoque basado en metas mide el progreso hacia el logro de las mismas.

50 Indicadores. Las metas operativas han probado ser más útiles que las metas oficiales para medir la efectividad. Las metas oficiales tienden a ser abstractas y difíciles de medir. Las metas operativas reflejan las actividades que la organización en verdad está desempeñando.

51 Utilidad. Las empresas de negocios evalúan el desempeño en términos de rentabilidad, crecimiento participación de mercado y rendimiento sobre la inversión.

52 Enfoque basado en recursos
Las organizaciones deben tener éxito en la obtención y administración de sus medios con el fin de ser efectivas. Desde una perspectiva basada en recursos, la efectividad organizacional está definida como la capacidad de la organización, en términos relativos o absolutos, para obtener recursos escasos e integrarlos y administrarlos exitosamente.

53 Indicadores. La obtención y administración exitosa de los recursos es el criterio mediante el cual se evalúa la efectividad organizacional. En un sentido amplio, los indicadores de la efectividad de acuerdo con el enfoque basado en los recursos comprenden las siguientes dimensiones:

54 Posición de negociación: la capacidad de la organización para obtener de sus ambiente los medios escasos y valiosos, como los recursos financieros, las materias primas, el personal, el conocimiento y tecnología. Las capacidades de quienes toman las decisiones organizacionales para percibir e interpretar de manera correcta las características reales del entorno. Las capacidades gerenciales para utilizar recursos tangibles e intangibles en las actividades cotidianas organizacionales para alcanzar un desempeño superior. La capacidad organizacional de responder a los cambios en el entorno.

55 Utilidad. El enfoque basado en recursos es valioso cuando otros indicadores del desempeño son difíciles de obtener. En muchas organizaciones para el bienestar social y sin fines de lucro, es difícil medir las metas de producción o la eficiencia interna. Algunas organizaciones sin fines de lucro también utilizan un enfoque basado en recursos.

56 Enfoque basado en el proceso interno
La efectividad se mide en virtud de la salud y eficiencia internas organizacionales. Una organización efectiva tiene un proceso interno sin problemas y bien lubricado. Los empleados están felices y satisfechos. Las actividades departamentales se mezclan unas con otras para asegurar una alta productividad.

57 Indicadores. Un indicador de la efectividad del proceso interno es la eficiencia económica organizacional. No obstante, las propuestas mejor conocidas del modelo de proceso se basan en el enfoque de las relaciones humanas hacia las organizaciones.

58 Hay siete indicadores de una organización efectiva vistos desde un enfoque basados en el proceso interno. Sólida cultura corporativa y clima laboral positivo Espíritu de equipo, lealtad del grupo y trabajo en equipo. Compañerismo, confianza y comunicación entre los trabajadores y los directivos. Toma de decisiones cercana a las fuentes de información, sin importar la ubicación de esas fuentes en el organigrama. Comunicación vertical y horizontal sin distorsiones; participación de los hechos y sentimientos relevantes. Recompensas a directivos por su desempeño, crecimiento y desarrollo de los subordinados y por crear grupos de trabajo efectivos. Interacción entre la organización y sus partes, con la resolución de conflictos que ocurren sobre los proyectos resueltos al anteponer los intereses organizacionales.

59 Un modelo de efectividad integrado.
Los tres enfoques: basados en las metas, en los recursos, y en el proceso interno, referentes a la efectividad organizacional descritos antes tienen algo que ofrecer, pero cada uno de los cuales tan solo cuenta una parte de la historia. El modelo de valores en competencia intenta equilibrar el interés en diferentes partes de la organización en lugar de enfocarse sólo en una. Este enfoque hacia la efectividad reconoce que las organizaciones realizan muchas cosas y generan numerosos resultados. Combina varios indicadores de efectividad en un solo modelo.

60 Cuatro enfoques hacia los valores de la efectividad.
E S T R U C T U R A ( FLEXIBILIDAD.) Enfasis en las relaciones Humanas. Meta primaria: Desarrollo de R.H. Submetas: cohesión, moral Capacitación. Interno. Enfasis en sistemas abiertos Meta primaria: crecimiento y Adquisición de recursos. Submetas: flexibilidad, facilidad, Evaluación externa. Externo. E N F O Q U Enfasis en las metas racionales Meta primaria: Productividad Eficiencia, Rentabilidad. Submetas: Planeación, formula ción de metas. Enfasis en el proceso interno Meta primaria: estabilidad, equilibrio Submetas: Administración De la información, comunicación. CONTROL