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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Julio Valero C.. 2 Contenidos 1. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano. 1.1Introducción a la moderna gestión del.

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1 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Julio Valero C.

2 2 Contenidos 1. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano. 1.1Introducción a la moderna gestión del talento 1.2Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo. 1.3Planeación estratégica de la gestión del talento humano. 2. Admisión de personas 2.1Reclutamiento de Personas 2.2Selección de Personas 3. Aplicación de personas 3.1Orientación de las personas 3.2Diseño de cargos 3.3Evaluación del desempeño humano 4. Compensación de las personas 4.1Remuneración 4.2Programas de incentivos 4.3Beneficios y servicios 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

3 3 Contenidos 5.Desarrollo de las personas 5.1Entrenamiento 5.2Desarrollo de personas y de organizaciones 6.Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas. 6.1Relaciones con los empleados 6.2Higiene, seguridad y calidad de vida 7.Monitoreo de las personas 7.1Banco de datos y sistemas de información 8.El futuro de la gestión del talento 8.1Evaluación de la función de la gestión del talento humano 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

4 4 Estructura del curso Compensación de personas Aplicación de personas Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas Desarrollo de personas Monitoreo de personas Admisión de personas Los nuevos desafíos de la gestión del talento El futuro de la gestión del talento 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

5 5 1 Nuevos desafíos de la gestión del talento humano 1.1Introducción a la moderna gestión del talento 1.2Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo. 1.3Planeación estratégica de la gestión del talento humano. 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

6 6 1.1Introducción a la moderna gestión del talento Contexto de la gestión del talento humano 1.1.2Concepto de la gestión del talento humano 1.1.3Objetivos de la gestión del talento 1.1.4Procesos de la gestión del talento humano 1.1.5Estructura del órgano de gestión del talento humano ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

7 Contexto de la gestión del talento humano El contexto de la GT está conformado por las personas y por las organizaciones. Crecer y tener éxito casi siempre ocurre al interior de las organizaciones. Las organizaciones dependen directamente de las personas para producir bienes y servicios, para atender a los clientes, competir en el mercado y alcanzar los objetivos generales y estratégicos. Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Es un ejemplo de simbiosis duradera entre las personas y las organizaciones. 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

8 Contexto de la gestión del talento humano Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han utilizado diferentes términos: funcionarios, empleados, obreros, personal, trabajadores, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Por su parte las organizaciones son de diferente índole: industria, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, etc. La relación entre las personas y las organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva, incompatibilidad en los objetivos. En la actualidad se prefiere la solución ganar ganar. 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

9 Contexto de la gestión del talento humano Objetivos individuales Mejores salarios Mejores beneficios Estabilidad en el empleo Seguridad en el trabajo Calidad de vida en el trabajo Satisfacción en el trabajo Consideración y respeto Oportunidades de crecimiento Libertad para trabajar (autonomía) Liderazgo participativo Orgullo de la organización Objetivos organizacionales Supervivencia Crecimiento sostenido Rentabilidad Productividad Calidad de los productos y servicios Reducción de costos Participación en el mercado Nuevos clientes Competitividad Imagen en el mercado 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

10 Concepto de la gestión del talento humano Es un área sensible muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional. Depende de la cultura organizacional, estructura adoptada, las características del ambiente, el negocio de la organización, la tecnología empleada, procesos internos, etc. 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

11 Concepto de la gestión del talento humano Las personas como socias de la organización Todo proceso se realiza con la participación de diversos socios. Cada uno contribuye con algún recurso.. Los proveedores. Los accionistas. Los empleados. Los clientes y consumidores Las alianzas estratégicas permiten obtener nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras. 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

12 Concepto de la gestión del talento humano Socios de la organización Contribuyen con:Esperan retornos de: Accionistas e inversionistas Capital de riesgo, inversiones Ganancias y dividendos, valor agregado EmpleadosTrabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades Salarios, beneficios, retribuciones y satisfacciones ProveedoresMaterias primas, servicios, insumos básicos Ganancias y nuevos negocios Clientes y consumidores Compras y adquisición de bienes y servicios Calidad, precio, satisfacción, valor agregado 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

13 Concepto de la gestión del talento humano Personas: recursos o socias de la organización Como recursos productivos de la organización. Implica que deben ser administrados (planeación, organización, dirección y control de sus actividades). Considerados sujetos pasivos de la organización. Como socias de las organizaciones. Son proveedoras de conocimiento, habilidades, capacidades y sobre todo lo más importante: la inteligencia que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. Constituyen el capital intelectual. 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

14 Concepto de la gestión del talento humano Personas como socias Colaboradores agrupados en equipos Metas negociadas y compartidas Preocupación por los resultados Atención y satisfacción al cliente Vinculación a la misión y a la visión Interdependencia entre colegas y equipos Participación y compromiso Énfasis en la ética y en la responsabilidad Proveedores de actividades Énfasis en el conocimiento Inteligencia y talento Empleados aislados en los cargos Horario establecido con rigidez Preocupación por las normas y reglas Subordinación al jefe Dependencia de la jefatura Alineación en relación con la organización Énfasis en la especialización Ejecutores de tareas Énfasis en las destrezas manuales Mano de obra Personas como recursos 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

15 Concepto de la gestión del talento humano Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas 1.Son seres humanos Personalidad propia profundamente diferente, poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades. 2.Activadores inteligentes de los recursos organizacionales Impulsores de la organización, darle inteligencia, talento y aprendizajes. Dinamizan la organización 3.Socios de la organización Capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

16 Concepto de la gestión del talento humano Def. La ARH es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir todos los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las "personas" o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño. La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones. La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

17 Objetivos de la gestión del talento La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales 1.Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. 2.Proporcionar competitividad a la organización 3.Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. 4.Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo. 5.Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. 6.Administrar el cambio. 7.Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

18 Procesos de la gestión del talento humano La GT debe realizar una serie de actividades para cumplir su rol. 1.Análisis y descripción de cargos 2.Diseño de cargos 3.Reclutamiento y selección de personal 4.Contratación de candidatos seleccionados 5.Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios 6.Administración de cargos y salarios 7.Incentivos salariales y beneficios sociales 8.Evaluación del desempeño de los empleados 9.Comunicación con los empleados 10.Capacitación y desarrollo personal 11.Desarrollo organizacional 12.Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo 13.Relaciones con los empleados y relaciones sindicales 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

19 Procesos de la gestión del talento humano Los seis procesos de la gestión del talento 1.Admisión de las personas: Reclutamiento y selección 2.Aplicación de las personas: Diseño organizacional, diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación a las personas y evaluación del desempeño. 3.Compensación de las personas: Recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales. 4.Desarrollo de las personas: Entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración. 5.Mantenimiento de personas: Administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales. 6.Evaluación de personas: Bases de datos y sistemas de información gerenciales 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

20 Procesos de la gestión del talento humano Modelo de diagnóstico de RH Influencias ambientales externasInfluencias ambientales internas Misión organizacional Visión, objetivos y estrategia Cultura organizacional Naturaleza de las tareas Estilo de liderazgo Leyes y reglamentos Sindicatos Condiciones económicas Competitividad Condiciones sociales y culturales Procesos de RH Resultados finales deseables Prácticas ética y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

21 Estructura del órgano de gestión del talento humano. Estructura funcional Hace énfasis en juntar y no separar. El enfoque no es en las tareas, sino en los procesos, no en los medios sino en los resultados, no en cargos individuales separados sino el trabajo en conjunto realizado por equipos autónomos y multidisciplinarios Enfoque sistémico Privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero puede ser que los objetivos departamentales pasen a ser más importantes que los objetivos generales y organizacionales 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

22 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) Principio básico: Administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. Existe unidad de mando. Centralización y descentralización Conflictos entre línea y staff Reducir los conflictos: - Demostrar los beneficios de emplear planes de RH - Asignar responsabilidad de algunas decisiones exclusivamente a línea y otras a los especialistas de RH - Entrenar a ambos bandos en cómo trabajar juntos y tomar decisiones en conjunto. Rotación de cargos 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

23 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) Responsabilidad de ARH de los gerentes de línea 1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado (reclutar y seleccionar) 2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización. 3. Capacitar a los empleados para el trabajo 4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado. 5. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables en el trabajo. 6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización 7. Controlar los costos laborales. 8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona. 9. Crear y mantener elevada la moral del equipo. 10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

24 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) Centralización de la ARH Contras 1.Concentración excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH 2.Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff 3.Homogeneización y estandarización de las prácticas de RH 4.Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales 5.Distanciamiento del foco de acción 6.El órgano de ARH se torna operacional y burocrático. 7.La administración se torna autoritaria y autocrática Pros 1.Reúne los especialistas de RH en un solo órgano 2.Incentiva la especialización 3.Proporciona elevada integración intradepartamental 4.El área de ARH está perfectamente delimitada 5.Focaliza la función y, en consecuencia, las tareas y actividades de RH 6.Ideal para pequeñas organizaciones 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

25 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) Descentralización de la ARH Contras 1.El órgano de ARH pierde sus fronteras 2.Especialistas de RH se dispensar 3.Necesidad de intermediarios de actividades burocráticas Pros 1.Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea 2.Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH 3.Adecuación de las prácticas de ARH a las diferencias individuales de las personas 4.El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea 5.Focalización en el cliente interno 6.Favorece la administración participativa 7.Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

26 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) continuum Modelo descentralizado Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan seleccionan, entrenan, compensan, evalúan, promueven, desvinculan y jubilan Personas Modelo centralizado El órgano de RH monopoliza todas las funciones de RH: recluta, selecciona, entrena, entrena, remunera, evalúa, promueve, desvincula o jubila. Tratamiento específico e individual para cada empleado: horarios, salarios, tareas y metas específicas e individuales. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo con sus diferencias individuales Tratamiento genérico igual para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas iguales para todos. Reglas establecidas Personas 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

27 27 1.2Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo Cambios y transformaciones en el escenario mundial 1.2.2Cambios y transformaciones en función de RH 1.2.3Desafíos del tercer milenio 1.2.4Nuevos papeles de la función del recurso humano Administración del talento y del capital intelectual. 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

28 Cambios y transformaciones en el escenario mundial Eras organizacionales - Industrial clásica(Revolución Industrial – 1950) Los departamentos de Relaciones Industriales (DRI) actuaban como órganos intermediarios y de conciliación entre organizaciones y personas (capital de trabajo) - Industrial neoclásica (1950 – 1990) Teoría de relaciones humanas sustituida por teoría del comportamiento. Surge la teoría de sistemas y la teoría de la contingencia. Estructura organizacional rígida. Relaciones Industriales es sustituida por ARH - Información o del conocimiento ( ) Caracterizada por cambios rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. El recurso financiero deja de ser el recurso más valioso. Más importante que el dinero es el conocimiento de cómo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. Las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

29 Cambios y transformaciones en el escenario mundial Diseño orgánico característico de la era de la información 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

30 Cambios y transformaciones en el escenario mundial Diseño orgánico Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos Gran interdependencia entre las redes internas de equipos Organización ágil, maleable, fluida y sencilla e innovodora Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variables Capacidad ampliada de procesamiento de la información Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

31 Cambios y transformaciones en el escenario mundial Algunas características en el tiempo Siglo XXI -Mejoramiento continuo, cambio discontinuo -Velocidad y capacidad de respuesta -Empowerment y liderazgo grupal -Organización virtual y con flexibilidad permanente -Control por medio de visión y valores -Información compartida -Creatividad e intuición -Tolerancia frente a la ambigüdad -Proactivo y emprendedor -Orientado hacia los resultados -Interdependencia y alianzas estratégicas -Integración virtual -Enfoque en el ambiente competitivo -Competencia constructiva -Enfoque internacional -Ventaja de colaboración y reinversión de la ventaja -Hipercompetencia por mercado futuros Siglo XX -Estabilidad, previsibilidad -Tamaño y escala de producción -Mando y control de arriba abajo -Rigidez organizacional -Control mediante normas y jerarquías -Información secreta -Racionalidad y análisis cuantitativo -Necesidad de certeza -Reactivo y enemigo del riesgo -Orientado hacia el proceso -Autonomía e independencia corporativa -Integración vertical -Enfocado en la organización entera -Orientado hacia el mercado nacional -Ventaja competitiva sostenible -Competencia por mercados actuales 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

32 Cambios y transformaciones en el escenario mundial Las tres etapas de las organizaciones durante el siglo XX ClásicaNeoclásicaInformación Periodo Después de 1990 Estructura organizacional predominante Burocrática, funcional, piramidal, centralista, rígida e inflexible. Énfasis en los órganos Mixta, matricial, con énfasis en la departamentalización por productos o por servicios o UEN Fluida, ágil y flexible, totalmente descentralizada. Énfasis en las redes de equipos multifuncionales Cultura organizacional predominante Teoría X, enfoque en el pasado, en las tradiciones y en los valores conservadores. Énfasis en el statu quo. Val. de la experiencia Transición: Enfoque en el presente y en lo real. Énfasis en la adaptación al ambiente. Valoración de la renovación y la revitalización Teoría Y. Enfoque en el futuro y en destino. Énfasis en el cambio y la innovación. Valoración del conocimiento y la creatividad Ambiente organizacional Estático, previsible, pocos cambios y graduales Intensificación y aceleración de los cambios ambientales Variable, imprevisible, turbulento, con grandes e intensos cambios Modos de tratar con las personas Las personas elaboran productos inertes y estáticos. Énfasis en normas y controles rígidos para regular a las personas Las personas son recursos organizacionales que deben ser administrados. Énfasis en los objetivos organizacionales para dirigir a las personas Las personas son seres humanos proactivos e inteligentes que deben ser impulsados. Énfasis en la libertad y en el compromiso para motivar a las personas Administración de personas Relaciones industrialesARHGestión del talento humano 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

33 Cambios y transformaciones en el escenario mundial Una mirada al futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro 1.Globalización: "Pensar globalmente y actuar localmente" 2.Personas: Educar, capacitar, motivar, liderar. Inculcar espíritu emprendedor ofreciéndoles una cultura participativa. 3.Cliente: Implica capacidad para conquistar, mantener y ampliar la clientela. 4.Productos y servicios: Agregar calidad y atención 5.Conocimiento: Capital intelectual con capacidad para captar información disponible y transformarla en oportunidad. 6.Resultados: Fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos. 7.Tecnología: Saber EXTRAER el máximo provecho de las tecnologías En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático. Lo permanente es asunto del pasado 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

34 Cambios y transformaciones en la función de RH ClásicaNeoclásicaInformación Comienzo de la industrialización y formación del proletariado Transformación de los talleres en fábricas Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia Adopción de estructuras funcionales y departamentalización funcional y divisional Modelo mecanicista, burocrático. Estructuras altas y gran amplitud de control Necesidad de orden y rutina Expansión de la industrialización y el mercado de candidatos Aumento del tamaño de las fábricas y el comercio mundial Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio Adopción de estructuras híbridas y de nuevas soluciones organizacionales Modelo menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control más reducido Necesidad de adaptación El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados) Adopción de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones Dinamismo, turbulencias y cambios extremos Adopción de estructuras orgánicas y adhocráticas Modelos orgánicos ágiles, flexibles y variables Necesidad de cambio Departamento de relaciones industriales Departamento de recursos humanos Departamento de gestión del talento humano Equipos de gestión del talento Departamento de personal Personas vistas como mano de obra Personas vistas como recursos humanos Personas vistas como socias 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

35 Cambios y transformaciones en función de RH Las tres etapas de la gestión del talento Característica s Relaciones Industriales ARHGestión del talento Formato de trabajo Centralización total de las operaciones en el órgano de RH Responsabilidad de línea y función de staff Descentralización los gerentes y sus equipos Nivel de actuación Burocratizada y operacional. Rutina Departamentalización y táctica Focalización global y estratégica en el negocio Autoridad que ordena la acción Decisiones originadas en la cúpula de la organización y acciones centralizadas en el órgano de RH Decisiones originadas en la cúpula del área y acciones centralizadas en el órgano de RH Decisiones y acciones originadas en el gerente y su equipo de trabajo Tipo de actividad Ejecución de servicios especializados. Centralización y aislamiento del área Consultoría interna y prestación de servicios especializados Consultoría interna. Descentralizar y compartir Principales actividades Admisión, desvinculación, control de asistencia y puntualidad, legislación laboral, disciplina, relaciones sindicales,orden Reclutamiento, selección, capacitación, administración de salarios, beneficios, higiene y seguridad, relaciones sindicales Cómo pueden los gerentes y sus equipos elegir, entrenar, liderar, motivar, evaluar y compensar a sus participantes Misión del área Vigilancia, coerción, coacción, castigos. Aislamiento social de las personas Atraer y mantener los mejores empleados Crear la mejor empresa y la mejor calidad en el trabajo 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

36 Desafíos del tercer milenio Globalización Tecnología Información Conocimiento Servicios Énfasis en el cliente Calidad Productividad Competitividad Tendencias actuales del mundo moderno Gestión del talento humano 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

37 Desafíos del tercer milenio Comentario del libro Capital Intelectual: Stewart 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

38 Nuevos papeles de la función del recurso humano. Para agregar valor el área de recursos humanos desempeña roles cada vez más diversos y complejos Estratégico Sociedad y compromiso Largo plazo Consultivo Enfoque en el negocio Enfoque externo y en el cliente Proactivo y preventivo Enfoque en resultados y fines Operacional y burocrático Vigilancia y control Corto plazo e inmediato Administrativo Enfoque en la función Enfoque interno e introvertido Reactivo y solucionador de problemas Enfoque en la actividad y en los medios ParaDe 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

39 Nuevos papeles de la función del recurso humano. Funciones de RH en la construcción de una organización competitiva Enfoque en el futuro estratégico Enfoque en las personas Enfoque en lo cotidiano Enfoque en los procesos Administración de la transformación y el cambio Administración de la infraestructura de empresa Administración de la contribución de los empleados Administración de estrategias de RH Cómo puede puede ofrecer RH una base de servicios para que la organización sea eficiente y eficaz Cómo puede ayudar RH en la construcción de una organización creativa, renovadora e innovadora Cómo puede ayudar RH en el involucramiento y compromiso de los empleados Cómo puede ayudar RH a impulsar la estrategia organizacional 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

40 Nuevos papeles de la función del recurso humano. Definición de funciones de RH Papel de RHResultadoCaracterística principal Actividad Administración de estrategias de recursos humano Ejecución de la estrategia Socio estratégico para ayudar a conseguir objetivos individuales Ajuste de las estrategias de RH a la estrategia empresarial: diagnóstico organizacional para detectar fortalezas y debilidades de la organización Administración de la infraestructura de la empresa Construcción de una estructura eficiente Especialista administrativo para reducir costos y aumentar valor Reingeniería de procesos de la organización: servicios en común para el mejoramiento continuo Administración de la contribución de los empleados Aumento del involucramiento y la capacidad de los empleados Defensor de los empleados para capacitar e incentivar a las personas Escuchar y responder a los empleados: proporcionar recursos a los empleados para incentivar la contribución Administración de la contribución y el cambio Creación de una organización renovada Agente de cambio e innovación para mejorar la capacidad Gestionar la transformación y el cambio: asegurar capacidades para el cambio y la identificación y solución de problemas 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

41 Nuevos papeles de la función del recurso humano. ¿Existe la empresa perfecta? 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

42 Administración del talento y del capital intelectual En la era de la información, los cambios que ocurren en las empresas no son sólo estructurales, sino también cambios culturales y de comportamiento que transforman la función de las personas que participan en ella. 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

43 Administración del talento y del capital intelectual Las nuevas características de ARH AntesAhora Concentración en la función de RH Especialización de las funciones Varios niveles jerárquicos Introversión y aislamiento Rutina operacional y burocrática Preservación de la cultura organizacional Énfasis en los medios y procedimientos Búsqueda de la eficiencia interna Visión orientada hacia el presente y el pasado Administración de recursos humanos Hacer todo de manera aislada- individual Énfasis en los controles operacional Apoyo en el negocio medular del área Gerencia de procesos Aplanamiento y downsizing Benchmarking y extroversión Consultoría y visión Innovación y cambio cultural Énfasis en los objetivos y en los resultados Búsqueda de la eficacia organizacional Visión orientada hacia el futuro y el destino de la empresa Asesorar la gestión con personas Colaboración entre los gerentes y equipos Énfasis en la libertad y en participación 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

44 Administración del talento y del capital intelectual Las nuevas exigencias de ARH Nueva visión del hombre, del trabajo y de la empresa Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerárquicos Organización orientada hacia procesos y no hacia las funciones especializadas aisladas Necesidad de atender al usuario, interno o externo y –si es posible- encantarlo Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales Visión orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las personas Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y al cliente Creación de condiciones para una administración participativa basada en equipos Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad Compromiso con la calidad y con la excelencia de servicios Búsqueda de la innovación y la creatividad 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

45 Administración del talento y del capital intelectual Las características de la ARH: antes y ahora AntesAhora Cúpula de la ARHOrientada operacionalmente: énfasis en las reglas y los procedimientos Orientada estratégicamente: énfasis Funciones de la dirección Define la misión, la visión y los objetivos para los gerentes Define los valores que fundamentan la conducta de los gerentes y de las personas Función de le gerencia media Acompañamiento y control de los gerentes de nivel medio Asesoría y apoyo a los gerentes de nivel medio Función de la gerencia inferior Empleado: sólo seguidor de las normas internas Dueño del proceso. Líder de las personas Sistemas de remuneración Salario fijo basado en el nivel del cargo ocupado Incentivos basados en las metas y resultados alcanzados. Remuneración variable y flexible Función principalPrestador de servicios especializados a todos los órganos de la empresa Asesorar a los gerentes para agregar valor a la empresa y a los empleados Enfoque principal Enfoque en los productos y servicios ofrecidos por el área de RH. Objetivos departamentales y tácticos. Prestación de servios internos Enfoque en los clientes y usuarios. Objetivos organizaciones y estratégicos. Consultoría y asesoramiento 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

46 Administración del talen:to y del capital intelectual La nueva orientación en plena era de la información Aspectos culturales Participación e identificación Compromiso personal Orientación hacia el cliente o usuario Focalización en metas y resultados Mejoramiento continuo Comportamiento ágil y proactivo Visión global y acción local Proximidad e intimidad con el cliente Cambio cultural y de comportamiento Aspectos organizacionales Redes internas de equipos y grupos Células de producción Unidades estratégicas de negocios Simplicidad y agilidad Organización y flexibilidad Competitividad Excelencia Adecuación al negocio y a la misión Aprendizaje organizacional 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

47 47 1.3Planeación estratégica de personal Objetivos organizacionales 1.3.2Estrategia corporativa 1.3.3Planeación estratégica de RH 1.3.4Modelos de planeación de RH 1.3.5Factores que intervienen en la planeación de RH. 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

48 Objetivos organizacionales Es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo Deben satisfacer simultáneamente seis criterios: 1.Estar focalizados en el resultado (no en una actividad) 2.Ser coherentes (ligados a otros objetivos) 3.Ser específicos (estar circunscritos y bien definidos) 4.Ser medibles (cuantitativos y tangibles) 5.Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana,..) 6.Ser alcanzables (debe ser perfectamente posible) 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

49 Objetivos organizacionales Existen tres tipos de objetivos 1.Objetivos rutinarios: Sirven como modelo de desempeño diario 2.Objetivos innovadores: Incorporan algo nuevo a la organización 3.Objetivos de perfeccionamiento: Sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, para mejorar e incrementar lo que ya existe 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

50 Objetivos organizacionales Ejemplos de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento Objetivos rutinarios Objetivos innovadores Objetivos de perfeccionamiento Ofrecer 100 horas/hombre de entrenamiento semanal Producir 120 balones por minuto Crear y desarrollar un nuevo producto por mes Diseñar un nuevo programa de entrenamiento de vendedores el próximo año Aumentar la calidad de los productos en 5% al año Elevar el nivel de productividad del personal en 5% anual 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

51 Estrategia corporativa Formulación Visión Objetivos organizacionales Análisis ambiental ¿Qué tenemos en la empresa? Análisis organizacional Estrategia corporativa Misión ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas del ambiente? ¿Qué hay en el ambiente? ¿Qué debemos hacer? ¿Adónde vamos? 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

52 Estrategia corporativa Filosofías de la planeación estratégica: Ambiente dinámico e incierto Planeación para el mejoramiento Innovación Asegurar la creación adecuada a los cambios frecuentes Planeación optimizadora y analítica Ambiente más dinámico e incierto Planeación para la contingencia Futuro Anticipar eventos que pueden ocurrir e identificar acciones apropiadas Planeación prospectiva y ofensiva Ambiente previsible y estable Planeación para la estabilidad Mantenimiento Asegurar la continuidad del éxito Planeación conservadora y defensiva 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

53 Planeación estratégica de RH La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. La primera busca la manera de integrar la función de RH en los objetivos globales. Objetivos y estrategias de RH Etapa 1: Evaluar los recursos humanos disponibles Etapa 2: prever las necesidades de recursos humanos Etapa 3: desarrollar e implementar planes de recursos humanos Corregir y evitar exceso de personal Corregir y evitar falta de personal Objetivos y estrategias corporativas 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

54 Planeación estratégica de RH La planeación estratégica de RH se refiere a la manera como la función de RH puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo favorecer e incentivar la consecución de los objetivos individuales 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

55 Planeación estratégica de RH Comparación de estrategias de RH con estrategias empresariales Área estratégica de RH Estrategia conservadora y defensiva Estrategia prospectiva y ofensiva Flujos de trabajo Producción eficiente Énfasis en el control Descripción explícita de cargos Planeación detallada del cargo Innovación Flexibilidad Clases amplias de cargos Planeación amplia y poco detallada del cargo Admisión Reclutamiento interno DRH decide sobre selección Énfasis en las calificaciones técnicas Proceso formal de admisión y socialización Reclutamiento externo Gerente decide la selección Adecuación de la persona a la cultura Proceso informal de admisión y socialización Desvinculación de empleados Desvinculación voluntaria Congelación de las admisiones Apoyo continuo a los desvinculados Política de preferencia a la readmisión Gastos Reclutamiento cuando es necesario Desvinculaciones sin apoyo Ningún trato preferencial 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

56 Planeación estratégica de RH Continuación.... Área estratégica de RH Estrategia conservadora y defensiva Estrategia prospectiva y ofensiva Evaluación del desempeño Estandarización de la evaluación Evaluación como medio de control Enfoque estrecho Dependencia exclusiva del superior Evaluación "personalizada" Evaluación como desarrollo Evaluación de propósito múltiple Múltiples entradas para la evaluación Capacitación Capacitación individual Capacitación en el cargo Capacitación específica Comparación de habilidades Capacitación en equipo Capacitación externa Capacitación genérica relacionada con la flexibilidad Construcción de habilidades Compensaciones Salario fijo Salario basado en el cargo Salario basado en la antigüedad Decisiones centralizadas sobre salario Salario variable Salario basado en el individuo Salario basado en el desempeño Decisiones descentralizadas 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

57 Planeación estratégica de RH Bases de la Planeación estratégica de RH Nivel de productividad Mercado interno de trabajo Mercado externo de trabajo Oferta de trabajo Demanda de trabajo Demanda de producción Condiciones y respuestas adecuadas 1.La demanda de trabajo excede a la oferta de trabajo Entrenamiento o reentranamiento Planeación de sucesiones internas promociones dentro de la compañía Reclutamiento externo Subcontratación de trabajadores independientes Utilización de personal temporal o de tiempo parcial 2.La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo Reducción de salarios Reducción de horarios de trabajo Trabajo compartido Dimisiones voluntarias Desvinculaciones 3.La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo Recontratación de trabajadores desvinculados Transferencias internas o redeployment 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

58 Planeación estratégica de RH Alternativas de fusión entre la planeación estratégica y la de RH Planeación autónoma y aislada Planeación integrada Planeación adaptativa El foco se concentra en la planeación empresarial, y las prácticas de RH se consideran una reflexión posterior El foco se concentra en una síntesis entre la planeación estratégica y la planeación de RH El foco se concentra en las prácticas de RH y en la forma como la función de RH puede agregar valor a la empresa Los análisis corresponden a los gerentes de línea; los profesionales de RH se involucran tangencialmente Los gerentes de línea y los profesionales de RH trabajan como socios para garantizar un proceso integrado de planeación de RH Los profesionales de RH trabajan en el plan y lo presentan a los gerentes de línea El resultado es una síntesis de las prácticas de RH necesarias para la realización de los planes empresariales El resultado es un plan que destaca las prácticas de RH prioritaria para la obtención de resultados empresariales El resultado es un plan para la función de RH que incluye prácticas prioritarias 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

59 Modelos de planeación de RH Existen varios modelos, algunos son genéricos abarcando toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales 1.Modelo basado en la búsqueda estimada del producto 2.Modelo basado en segmentos de cargos 3.Modelo de sustitución de cargos 4.Modelo basado en el flujo de personal 5.Modelo de planeación integrada 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

60 Modelos de planeación de RH 1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto Se asume que las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto o servicio. La relación entre ambas variables está influida por variaciones en la productividad, tecnología disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización. Se utilizan datos históricos para hacer extrapolaciones de datos históricos. Está orientado básicamente al nivel operacional. 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

61 Modelos de planeación de RH 2. Modelo basado en segmentos de cargos Focalizado en el nivel operacional. Es utilizado por grandes empresas. Consiste en: 1.Seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción) cuyas variaciones afectan proporcionalmente la necesidad de personal. 2.Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector estratégico. 3.Determinar los niveles históricos de fuerza laboral de cada unidad. 4.Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

62 Modelos de planeación de RH 3. Modelo de sustitución de cargos Recibe el nombre de mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados. Es una representación visual de quién sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura. Cada rectángulo del organigrama presenta el nombre del empleado, acompañado de cierta información para la toma de decisión. Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promoción A: Empleado listo para promoción inmediata B: Empleado requiere mayor experiencia en el cargo actual C: Empleado con sustituto ya preparado Además cada empleado se evalúa de la siguiente manera: 1.Desempeño excepcional 2.Desempeño satisfactorio 3.Desempeño regular 4.Desempeño deficiente 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

63 Modelos de planeación de RH 3. Modelo de sustitución de cargos Director de RH Susana Fonseca (36) A/1 Osvaldo Silva (29) B/2 Angélica Pérez (27) Ejemplo: 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

64 Modelos de planeación de RH 4. Modelo basado en el flujo de personal Es un modelo que dibuja el flujo de personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia y fuera de ella (al retirarse) Número inicial Desvinculacio nes (-) Transferen cias a (-) Promocio nes (+) Admisiones (+) Número final (=) Directores Gerentes Supervisores Empleados /02/2014valerojulio.wordpress.com

65 Modelos de planeación de RH 5. Modelo de planeación integrada Jubilaciones Suspensiones Desvinculaciones Fuerza Laboral de una unidad organizacional Entradas Transferencias y promociones a otras unidades Reincorporación de los suspendidos Admisiones Transferencias y promociones de otras unidades Ausencias 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

66 Factores que intervienen en la planeación de RH. Existen dos factores que influyen significativamente en la planeación de RH a) Ausentismo b) Rotación a) Índice de ausentismo = Número de personas/días de trabajo perdidos por ausencias en el mes Número medio de empleados X número de de trabajo en el mes Índice de ausentismo 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

67 Factores que intervienen en la planeación de RH. Rotación Se puede deber a: 1. Desvinculación por iniciativa del empleado 2. Desvinculación por iniciativa de la organización (despido) = Número de empleados desvinculados Promedio de empleados de la organización Índice de rotación 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

68 Factores que intervienen en la planeación de RH. Costos asociados a la rotación Costos de reclutamiento Costos de selección Costos de entrenamiento Costos de desvinculación Procesamiento de la solicitud del empleado Publicidad Visitas a instituciones educativas Atención a los candidatos Tiempo de los reclutadores Investigación de mercado Formularios y costo del procesamiento Entrevistas de selección Aplicación y calificación de pruebas de conocimiento Aplicación y calificación de test Tiempo de los seleccionadores Verificación de referencias Exámenes médicos y de laboratorio Programa de integración Orientación Costos directos de capacitación Tiempo de los instructores Baja productividad durante la capacitación Pago de salarios y cancelación de derechos laborales (vacaciones proporcionales, prima por salario, prima por servicios, indemnizaciones, etc.) Pago de beneficios sociales Entrevistas de desvinculación Costos de outplacement Cargo vacante hasta la sustitución 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

69 69 Trabajo grupal para causar divisiones Grupo 1: (Sector poniente de la sala) ¿Qué piensa Ud. que debe hacer la empresa por sus empleados? Grupo 2: (Sector oriente de la sala) ¿Qué piensa Ud. que deben hacer los empleados por su empresa? 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

70 70 Propuesta Qué debe hacer la empresa por sus empleados Capacitar al personal Brindar respaldo, otorgar confianza Brindar condiciones adecuadas para el trabajo (seguridad, salario) Trato igual a todos los empleados Cuidado de la gente Brindar oportunidades Motivar al personal 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

71 71 Propuesta Lo que deben hacer los empleados por la empresa Ser fieles Identificarse con ella Tener objetivos personales subordinados pero en concordancia con los objetivos organizacionales Colaborar con las áreas para alcanzar los objetivos de la organización. Cumplir pautas preestablecidas Comunicar problemas y elevar propuestas 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

72 72 FIN 08/02/2014valerojulio.wordpress.com

73 73 Competitividad Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico 08/02/2014valerojulio.wordpress.com


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