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GESTION ESTRATEGICA CAP. 6 GESTION ESTRATEGICA Y TOMA DE DECISIONES.

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1 GESTION ESTRATEGICA CAP. 6 GESTION ESTRATEGICA Y TOMA DE DECISIONES

2 Modelo del cliente

3 Pensamiento Estratégico ESTRATEGIA

4 Definición PENSAMIENTO ESTRATÉGICOESTRATEGAS El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio experimentado para determinar la dirección futura. El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio experimentado para determinar la dirección futura. El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes creativas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados. El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes creativas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados.

5 El Pensamiento Estratégico La aplicación del juicio experimentado que permita la definición de la dirección futura. La aplicación del juicio experimentado que permita la definición de la dirección futura. El conocimiento generalizado en toda la organización de esa dirección. El conocimiento generalizado en toda la organización de esa dirección. El conocimiento individual del aporte propio hacia esa dirección. El conocimiento individual del aporte propio hacia esa dirección. Sentirse partícipe de los logros de la organización. Sentirse partícipe de los logros de la organización.

6 No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica también unas grandes ejecuciones Tampoco se trata de acción sin dirección Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta gerencia. Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO HACEMOS NADA. El Pensamiento Estratégico

7 El pensamiento estratégico implica la participación y el compromiso de todas las áreas de la organización Operativas Operativas Administrativas Administrativas Técnicas Técnicas De control De control Y requiere la participación de todos los niveles organizacionales El Pensamiento Estratégico

8 HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE TODA COMPAÑIA TIENE QUE DAR. 1. Planeación de las mejoras operativas 2. Organización de acciones concretas -La estrategia adecuada de negocios no puede formularse con datos o conocimientos fragmentarios - Si funciona así, es suerte

9 El estratega innovador se base en... ANÁLISIS Conocimiento medio ambiente interno Conocimiento de la clientela Conoc. De los segmentos Conoc. De la competencia Conoc. De sus fortalezas Conoc. De sus debilidades Conoc. De los productos ELASTICIDAD MENTAL Pensamiento estratégico Innovación Creatividad Estrategia Táctica Estrategia innovadora

10 LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTRATÉGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE. Un estratega innovador se conoce por sus preguntas: Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema, orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e innovación Busca la ventaja estratégica Ventaja competitiva... LA CLAVE Si no existen los competidores no es necesario la estrategia.

11 TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS COMPETIDORES. Estrategia... Que es? Vamos a usar el término en sentido restrictivo... Acciones que tienen como fin directo alterar la fortaleza de la compañía con relación a sus competidores

12 INICIATIVAS AGRESIVAS Las armas del estratega innovador: Pensamiento táctico Consistencia Coherencia Buen grupo gerencial Buenos datos No tiene que ver con pasos dramáticos o invenciones geniales SU BUSQUEDA

13 Debemos cambiar nuestro sistema de ver las cosas, por el nuevo PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Disciplina diaria No es para hacer los planes al fin de año Esto es un cambio a largo plazo Representa la expresión de una nueva actitud frente a la vida Es una actividad creadora Y como tal tiene principios operativos, reglas y normas

14 La oportunidad es vital. Recuerde que el mercado es cambiante Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS VENTAJAS COMPETITIVAS Pero... Ojo... Hay que actuar rápido, hay que actuar ahora, mañana es tarde. SINTESIS Captar claramente la situación del mercado Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio Calcular las perdidas y utilidades que pueden ocurrir Peligros para el pensamiento estrategico

15 ESTRATEGIA

16 DESARROLLO HISTORICO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

17 MINTZBERG

18 GESTION ESTRATEGICA 4TO. PARADIGMA JOSE BETANCOURT

19 FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS MISIÓN VISIÓN VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS

20 MISIÓN

21 La Misión es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la unidad de negocio que la distingue de otras similares. MISIÓN Fundamentos Estratégicos Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.

22 MISIÓN La misión describe: 3el concepto de la empresa, 3la naturaleza del negocio, 3la razón para que exista la empresa, 3la gente a la que le sirve, 3y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. Fundamentos Estratégicos

23 LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN UN ENUNCIADO DE MISIÓN iEl enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de tiempo indefinido? iDistingue a su organización ? iEspecifica algunas fronteras o el alcance? iEstipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente/usuario? iIdentifica valores que guíen el comportamiento? iRefleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones? Fundamentos Estratégicos

24 VISIÓN

25 La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección. VISIÓ N Fundamentos Estratégicos Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Los clientes. Los proveedores. Los empleados. Los propietarios.

26 VISIÓN iLa visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa. iAl igual que la misión, la definición de lo que es una visión es simple: Cristalización de lo que los líderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar. iSe focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organización. Fundamentos Estratégicos

27 ¿POR QUÉ UNA VISIÓN? Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes En la mayoría de los casos, rompe con el paso al establecer un nuevo fundamento competitivo para las empresas Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivación y sentido de urgencia Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta específica conocida por todos Fundamentos Estratégicos

28 Impacto de una visión efectiva ¿Cual es el objetivo? ObjetivoObjetivo Sin Visión Con Visión

29 Elementos de la visión 1. Panorama del Futuro El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir 4. Fuentes de Ventajas Competitivas Las habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa lograra el éxito 3. Objetivos Fundamentales Definición del rol que la empresa adoptara; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro 2. Marco Competitivo Los negocios y lugares en que la empresa competirá Visión Un enunciado estimulante, basado en un panorama del futuro, que refleja las aspiraciones de la empresa

30 Construyendo una visión estratégica Visión Aspiraciones de Desempeño Valores Enfoque de los negocios Habilidades y y competencias claves A C D B Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Ambiente futuro del sector Misión

31 Marco conceptual Captura la razón de ser de una organización Describe una realidad que perdura en el tiempo Expresa una aspiración de la organización Describe un cambio que motiva al personal Se desarrolla en un lapso de tiempo especifico Motiva a actuar Misión Visión

32 Valores Los valores representan convicciones las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito.

33 Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización. Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización. Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente, o usted arruinará su credibilidad. Valores

34 Objetivos de largo plazo Representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

35 Estrategias ESTRATEGIAS Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar sus productos, servicios y mercados futuros. Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar sus productos, servicios y mercados futuros. Es un proceso para la determinación de la dirección en la cual la organización necesita moverse para cumplir con su misión. Es un proceso para la determinación de la dirección en la cual la organización necesita moverse para cumplir con su misión.

36 ¿ QUE ES UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO? Un concepto de negocio que conlleva un conjunto integrado de acciones que crean valor: – La creación de productos/servicios cuyo valor excede el costo de proveerlos – La captura de valor de la competencia*, los clientes y proveedores. * Competencia directa y sustitutos Estrategias

37 Aspiraciones de desempeño a largo plazo Compartir las creencias de ¨cosas que haremos/no haremos¨ Capacidades que nos distinguen y nos diferencian Puntos de vista sobre las características de un negocio atractivo Rol definido para programas de adquisición, alianzas estratégicas, o ventas de negociación o expansión. Estrategia Corporativa > Estrategia comercial Segmentos del mercado Ventajas competitivas Posicionamiento Desarrollo de negocios Diferenciación Crecimiento

38 Diferencias entre misión, visión y estrategia Descripción del porque la empresa existe Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organización Describe una realidad duradera Útil para entes internos y externos Su logro puede ser infinito Cristalización de lo que los lideres desean que sea la empresa Guía el desarrollo de la estrategia y organización Describe una nueva realidad inspiradora Se puede lograr dentro de un periodo especifico Se usa primordialmente al interior de la empresa Plan que explica como ganarles a los competidores de hoy y mañana Lista una serie de acciones para proveer servicios y productos por arriba del costo Describe la propuesta de valor seleccionada por la empresa Cambia constantemente en respuesta a análisis, prueba y error, experiencias MisiónEstrategiaVisión +

39 Habilidad de planeación

40 Planeación significa cambiar mentalidad, no elaborar planes Habilidad de planeación

41 LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN MANEJO DEL TIEMPO, CON LA PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL PUESTO DE TRABAJO Habilidad de planeación

42 La materialización de los planes solo será posible si los sueños y deseos allí plasmados son la base para la gestión de desempeño individual. Planes Estratégicos Planes Tácticos Planes Técnicos PlanIndividual INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA EMPRESA Otros planes del área Sistema de gestión del desempeño Competencias Habilidad de planeación

43 Plan de trabajo TareasFechas Ejecución de tareas Áreas estratégicas claves FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES Habilidad de planeación

44 PLANES OPERACIONALES Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio. Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. Presupuesto Los Planes Operacionales deben ser: En función de los clientes. En función de los planes de las Áreas 4 El camino de la planeación

45 PLANES TÁCTICOS Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la Organización. QUÉCÓMO CUÁNDOQUIÉN En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado. METASIncluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla los planes de acción para lograrlas. 4 3 El camino de la planeación

46 PLANES A LARGO PLAZO intuiciónanálisisposición. La planeación a largo plazo se basa en la intuición y el análisis y conduce a la posición. Deben ser alcanzables, medibles y retadores. Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años El camino de la planeación

47 Fundamentación ESTRATÉGICA Fundamentación ESTRATÉGICA Fundamentación ESTRATÉGICA Fundamentación ESTRATÉGICA *Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. *Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la dirección en la que se debe avanzar. 1 El camino de la planeación

48 Fundamentación estratégica Planes a largo plazo Planes tácticos Planes operacionales Trim.1Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso Presupuesto / Planes operativos Ejecución de planes Planeación Operativa Presupuesto 3 4 Fases y Calendario de Planeación

49 Pensamiento estratégico Planeación operacional y seguimiento Planeación Táctica Planeación a largo plazo planes de trabajo Implanta ción Resulta dos PAT Metas ACO ARC AECACEOLPPAE ValoresMisiónVisión Estrategias Proceso de Planeación Habilidad de planeación

50 Planeación Estratégica y táctica

51 Definiciones de planear Definir el futuro y proveer los medios Aplicar un proceso de toma de decisiones racional y sistemático asignando los recursos futuros para lograr los fines establecidos Definir un futuro deseado, organizar los recursos y ejecutar las acciones para alcanzarlo

52 Existen dos formas de visualizar el futuro de una organización Se puede extrapolar el presente… dirigiéndose a cualquier sitio y a la vez a ninguno Se puede crear un visión de un futuro deseable…y escribir la historia de cómo crear ese camino hacia el éxito

53 El futuro no es simplemente lo que viene después del presente, es también aquello que es diferente a éste y que se encuentra aún abierto a que se le diseñe y construya Tomás Miklos y María Elena Tello

54 Perfil estratégico Productos y servicios Clientes Segmentos de mercado Mercados geográficos

55 Fuerza direccionadora ÁREA ESTRATÉGICA ESTRATEGIA DIRECCIONADA POR: LOS SEGMENTOSLOS SEGMENTOS CONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIOCONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIO UNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORESUNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORES CLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOSCLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOS LA CAPACIDAD DE OPERARLA CAPACIDAD DE OPERAR LA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTOLA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTO MÉTODO DE VENTA / MERCADEOMÉTODO DE VENTA / MERCADEO MÉTODO DE LOGÍSTICAMÉTODO DE LOGÍSTICA RECURSOSRECURSOS EL TAMAÑO / CRECIMIENTOEL TAMAÑO / CRECIMIENTO RETORNO/GANANCIASRETORNO/GANANCIAS

56 Planeación EstratégicaFASES CONCEPTUALANALÍTICAESTRATÉGICAACCIÓNMONITOREO VALORES Y PROPÓSITOS MISIÓN VISIÓN TENDENCIAS ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO A RESULTADOS ESTRATEGIAS

57 DESARROLLAR PLANEACIÓN TÁCTICA DESARROLLAR PLANEACIÓN TÁCTICA 3 DESARROLLO DE LA Fundamentación ESTRATÉGICA DESARROLLO DE LA Fundamentación ESTRATÉGICA 1 DESARROLLAR PLANEACIÓN DE LARGO PLAZO DESARROLLAR PLANEACIÓN DE LARGO PLAZO 2 Planeación estratégica Valores compartidos Misión Visión Estrategia Valores compartidos Misión Visión Estrategia Análisis de asuntos críticos Objetivos de largo plazo Planes de acción estratégicos Análisis de asuntos críticos Objetivos de largo plazo Planes de acción estratégicos Análisis de asuntos críticos Objetivos Planes de acción Análisis de asuntos críticos Objetivos Planes de acción

58 FundamentaciónESTRATÉGICA PLAN DE LARGO PLAZO Misión visión, Valores, Objetivos estratégicos Análisis de asuntos críticos Objetivos de largo plazo Planes de acción estratégicos Análisis de asuntos críticos Metas Planes de acción Planes de trabajo Presupuestación Plantación Estratégica 3 -5 AÑOS PLAN TÁCTICO 1 AÑO PLAN DE OPERACIONES 1 AÑO SEGUIMIENTO Proceso de planeación estratégica Ciclo de Planeación

59 CALENDARIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Pensamiento Estratégico Presupuestación Plantación Táctica Planeación de Largo plazo Seguimiento 3 MESES 4 MESES 3 MESES 3 MESES Proceso de planeación estratégica

60 Valores estratégicos Empoderamiento Y responsabilidad Por resultados Sinergia Modelos Gestión Innovación Sistema de Plantación Conocimiento del Mercado Conocimiento Del cliente Y satisfacción Seguimiento

61 Fundamentación ESTRATÉGICA Definición de los valores, la misión la visión ventaja competitiva sostenible la identificación y expresión de las estrategias FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA formulación de los objetivos fundamentales, identificación y selección de las estrategias la definición de los indicadores de desempeño ANÁLISIS DE SITUACIÓN análisis del medio externo la capacidad de respuesta de la organización Alcance del proceso de planeación estratégica

62 El mapa de carretera que implementa a estrategia en la organización Planeación Estratégica Cuadro de Mando Integral Gestión del Desempeño Individual Planeación Táctica Planes Operacionales

63 El resultado de la Planeación Estratégica es: Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que genere valor para sus accionistas. Resultado de la Adecuación Estratégica

64 TENGAMOS EN CUENTA QUE: TENGAMOS EN CUENTA QUE: La planeación es un proceso dinámico y continuo La información interna y externa retroalimenta permanentemente el proceso No podemos ver la Planeación de manera lineal y estática Planeación Estratégica

65 Planes estratégicos de acción Son los principales pasos o puntos de referencia que se requieren para avanzar hacia el logro de los objetivos de largo plazo que se han planteado.

66 Planeación a largo plazo El pensamiento estratégico da perspectiva. El pensamiento estratégico da perspectiva. La planeación de largo plazo conduce al posicionamiento. La planeación de largo plazo conduce al posicionamiento. La planeación táctica conduce al desempeño, a los resultados. La planeación táctica conduce al desempeño, a los resultados.

67 La planeación táctica LA PLANEACIÓN TÁCTICA... LA VERDADERA PLANEACIÓN... LA VERDADERA FUENTE DE COMPETITIVIDAD... EXPRESIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO...

68 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA – SE FOCALIZA EN LA DIRECCIÓN Y POSICIÓN FUTURA LA TÁCTICA ES EL COMO – SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIÓN, EN EL MEDIO Y EL RESULTADO La planeación táctica

69 En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado. Involucra cuatro elementos primordiales: Planes de Acción Áreas de resultados claves Metas Análisis de problemas críticos La planeación táctica

70 Los planes de acción tácticos son los medios específicos para lograr sus metas Es necesario conseguir que aquellas personas que realmente implementarán el plan se involucren activamente, sí aun no lo han hecho. La planeación táctica

71 Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos. Los Planes de Acción nos muestran como llegaremos. La planeación táctica

72 1.Pasos específicos o acciones requeridas. 2.Personas que serán responsables de cada paso o acción. 3.Cronograma para desarrollar los pasos o acciones. 4.Recursos que serán requeridos. 5.Mecanismo de retroalimentación para monitorear cada paso. Elementos de laplaneación táctica

73 ESTABLECER LO QUE TIENE QUE OCURRIR Identifique acciones Determine la combinación de acciones más apropiada. Traduzca las acciones en una serie de actividades y tareas. Para cada actividad y /o tarea, determine: Responsabilidad Cronograma Requisitos de recursos Mecanismos de retroalimentación Revise con otros para validar y conseguir apoyo. Propósitos de la planeación táctica

74 PROBAR Y VALIDAR SU META Puede la meta ser razonablemente alcanzada dentro del tiempo proyectado? Tiene usted el conocimiento requerido para llevar a cabo el plan? Puede usted conseguir los recursos necesarios? Puede usted conseguir la información necesaria? Necesita considerar otras alternativas? Propósitos de la planeación táctica

75 SERVIR COMO UN VEHÍCULO DE COMUNICACIÓN Especialmente importante cuando varias partes de la organización tienen un rol que jugar. La responsabilidad especifica evita retrasos. Puede ayudar a motivar y a establecer sentido de pertenencia. Propósitos de la planeación táctica

76 Planeación Estratégica es el QUÉ Se focaliza en la dirección y posición futura. Planeación Táctica es el CÓMOPlaneación Táctica es el CÓMO Se focaliza en la implementación.Se focaliza en la implementación. Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos. Planeación táctica - metas

77 Las Metas son blancos específicos para lograr los Objetivos estratégicos, alcanzables en fechas determinadas (con un horizonte máximo de una año). Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE, enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo, se convierten en las metas del plan táctico Planeación táctica - metas

78 Elementos de la planeación CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES: ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES FACTORES CLAVES DE ÉXITO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PLANES TÁCTICOS

79 Son las categorías principales hacia las cuales debe enfocarse la atención colectiva en el futuro previsible. El enfoque de las AEC es de alcance amplio y son aquellos aspectos que necesitan ser abordados durante un amplio periodo para cumplir con la misión y la estrategia. Ayudan en la determinación de dónde se quiere estar como organización, y no tanto en los resultados específicos que se quieran alcanzar. Áreas estratégicas claves

80 Focalizarse en los roles, misión y estrategia. Focalizarse en los roles, misión y estrategia. Identificar y priorizar los asuntos críticos estratégicos. Identificar y priorizar los asuntos críticos estratégicos. Estructurar el plan de largo plazo para la coordinación y seguimiento. Estructurar el plan de largo plazo para la coordinación y seguimiento. Formar un puente con la áreas de resultado claves en el plan táctico. Formar un puente con la áreas de resultado claves en el plan táctico. Crear un modelo de gestión que mueva a actuar Crear un modelo de gestión que mueva a actuar

81 Factores claves de éxito Incorpora los aspectos relacionados con oportunidades y amenazas externas a la empresa, así como fortalezas y limitaciones internas, que tendrán marcado efecto en el cumplimiento de la misión y la estrategia. EVALUACIÓN LOFA FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES AMENAZAS

82 Preguntas para identificar los FCE Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la organización?Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la organización? Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo plazo?Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo plazo? Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con asuntos del entorno?Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con asuntos del entorno? Qué datos/información se tiene o se necesita obtener para validar estos asuntos?Qué datos/información se tiene o se necesita obtener para validar estos asuntos? Factores claves de éxito

83 Preguntas para identificar los FCE Cuál es el verdadero Asunto?Cuál es el verdadero Asunto? El asunto está claramente identificado?El asunto está claramente identificado? Estarán identificados sus síntomas?Estarán identificados sus síntomas? Por qué es un Asunto Crítico?Por qué es un Asunto Crítico? Cuál es la Posición Futura que se desea alcanzar?Cuál es la Posición Futura que se desea alcanzar? Factores claves de éxito

84 Identificación de factores críticos Situaciones o tendencias que podrían influenciar el comportamiento del mercado o nuestros objetivosAmenazas Situaciones o tendencias de las cuales podemos sacar ventaja Oportunidades Áreas en las que tenemos problemas que afrontar o desventajas frente a la competencia Limitaciones Donde tenemos ventajas competitivas actualmente en las cuales nos podemos apoyarFortalezasFortalezas

85 Factores claves de éxito PASOS EN EL ANÁLISIS DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATÉGICOS POTENCIALES PRIORIZAR ANALIZAR RESUMIR ACTUAR DAR SEGUIMIENTO

86 Metodología de la planeación estratégica

87 IMPLEMEN- TACION DISEÑO ESTRATÉGICO DIAGNOSTICO ¿Dónde estamos? ¿Dónde deberíamos estar? ¿Cómo lo conseguimos? El proceso de Planeación Estratégica se logra a través del desarrollo de varias fases, que permiten adecuar estratégicamente la Organización en forma eficiente y competitiva. Metodología planeación estratégica

88 LO QUE SE HA DICHO LO QUE SE HA DICHO AUSENCIAS LO QUE SE HA HECHO LO QUE SE HA HECHO IMPLICA- CIONES IMPLICA- CIONES BRECHA ESTRATÉGICA CONCLUSIONES LA PROXIMA ETAPA Desarrollo de la metodología Diagnóstico

89 Metodología planeación estratégica CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES: ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES FACTORES CLAVES DE ÉXITO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PLANES TÁCTICOS ACTIVIDADES CRONOGRAMAS RESPONSABLES SEGUIMIENTO

90 Áreas estratégicas claves generales y por macroproceso AECCONCEPTUALIZACIÓN

91 NoOBJETIVOAEC FACTORES CLAVES DE ÉXITO CAMPEÓN LÍDER Áreas estratégicas claves generales y objetivos generales por macroproceso

92 Matriz lofa referenciado por áreas estratégicas claves por macroprocesos LIMITACIONES FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS MATRIZ LOFA

93 Factores claves de éxito generales y por macroproceso ORDEN AECTIPONo.DESCRIPCIÓN

94 Registro de factores claves de éxito y objetivos FECHA FACTOR CLAVES DE ÉXITO PERCIBIDO: INDICADORES DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO FACTORES CLAVES DE ÉXITO ASOCIADOS: CAMPEÓN – LÍDER DATOS - INFORMACIÓN: POSIBLES RAZONES: CONCLUSIONES: ÁREA ESTRATÉGICA CLAVE:

95 FORMA DE ABORDAR EL FCE: OBJETIVOS: INDICADORES: Registro de factores claves de éxito y objetivos SUPUESTOS ACCIONES PRINCIPALES: FECHA

96 OBJETIVO No CAMPEÓN - LÍDER: PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO Planes tácticos CRONOGRAMA PRINCIPALES EVENTOS FASES Y LOGROS RESPONSABILIDAD PRIMER NIVELSOPORTE RECURSOS F H T INFORME DE SEGUIMIENTO

97 Implementación DIAGNOSTICO DISEÑO ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN Implementación Planes Tácticos Ajustes Implantación diseño Evaluación de la satisfacción Aseguramiento Calidad Acciones Correctivas Seguimiento

98 MISIÓN VISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS VALORES DISEÑO ESTRATÉGICO Mapa estratégico PLANEACIÓN TÁCTICA

99 C to C ® EstructuraOrganizacionalEstructuraOrganizacional LiderazgoLiderazgoGESTIÓNGESTIÓN ProcesosProcesos Tecnología de información GenteGente DESEMPEÑODESEMPEÑO ORGANIZACIÓN DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA OPERACIÓN RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN ENTORNO MERCADO EXTERNOENTORNO MERCADO EXTERNO Fundamentación ESTRATÉGICA ESTRATÉGICAFundamentación OBJETIVOS E ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIASESTRATEGIAS FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICACulturaCultura InfraestructuraInfraestructura C to C® : Basados en el Sistema de Negocio

100 Revisión de los Planes Noviembre de 2003

101 Revisión del Plan Planes estratégicos Preferiblemente una vez por trimestre Planes tácticos Como mínimo cada trimestre

102 Revisión del Plan Estratégico La revisión regular del plan le ayudará a: Mantener frescas la misión, visión y estrategia. Asegurese de que las actividades que hace apoyen la estrategia Identificar las circunstancias que cambian la estrategia. Enfocarse en planes que demandan atención inmediata Asegurar la implementación efectiva y a tiempo Identificar la información nueva para incluirla en los planes

103 Revisión del Plan Estratégico Recuerde que la planeación es un proceso en curso, no un evento.

104 Revisión del Plan Estratégico Cuatro ocasiones fundamentales para revisar: Revisión periódica del progreso Revisión selectiva en curso Cambio en la dirección estratégica Comienzo del ciclo de planeación

105 Revisión del Plan Estratégico Los planes de largo plazo deben ser cambiados solo después de una cuidadosa deliberación determine que tales modificaciones son claramente justificadas por su impacto potencial sobre otros planes u otras partes de la organización.

106 Revisión del Plan Estratégico Agenda para la reunión trimestral de revisión: Revisión de misión/visión Revisión de la estrategia Revisión de AECs y OLPs Revisión de asuntos críticos Revisión selectiva de asuntos críticos, OLPs y PAEs. Acuerdo sobre los pasos siguientes

107 Revisión del Plan Estratégico Mecanismos de seguimiento Informes de estado: Breves Escritos Delineados Estructurados para enfatizar Formato estandarizado Visualización: Gráficos de líneas y barras Gráficos de hitos Proyecciones que muestran la realidad probable. Resaltar las varianzas

108 En Que Se Diferencia La Revisión Del Plan Estratégico De La Revisión Del Plan Táctico ? La revisión del plan táctico requerirá: Normalmente toma más tiempo que la revisión estratégica Requiere un estudio más detallado Conduce más frecuentemente a la acción correctiva Involucra más personas Se enfoca en tres perspectivas – Que se está haciendo bien y que se puede aprender ? – Que no está funcionado y que se puede hacer al respecto ? – Qué es diferente desde que el plan fue creado ?

109 Revisión del Plan Táctico El propósito principal es alertarnos cuando se requieren cambios con suficiente antelación para poder tomar las acciones correctivas necesarias

110 Revisión del Plan Táctico Una palabra de advertencia El control efectivo debe proporcionar una supervisión adecuada y oportuna con la menor dedicación de tiempo y esfuerzo posibles.

111 Revisión del Plan Táctico Tiempo Recursos Calidad Cantidad Que debe controlar usted?

112 Revisión del Plan Táctico La clave para el control efectivo Identifique ese número relativamente pequeño de factores que tienen el impacto más grande en la realización o no de sus objetivos.

113 Revisión del Plan Táctico Que debe controlar usted? Empleados Operaciones o unidades Equipos Productos y servicios Clientes Tiempo

114 Revisión del Plan Táctico Hagáse las tres preguntas fundamentales: Qué es probable que cambie ? Cómo y cuando lo sabrá ? Qué va a hacer usted ?

115 Revisión del Plan Táctico Qué es probable que cambie? Busque las varianzas Incertidumbres Eventos inesperados Fallas Error Humano

116 Revisión del Plan Táctico Cómo y cuando lo sabrá ? Revisiones del progreso – Qué está andando bien y que puede aprender usted de eso. – Qué no está andando bien y que está haciendo usted al respecto. – Qué es diferente con respecto a lo que existía en el momento en que el plan fue creado. Informes de estado Presentaciones gráficas y visuales Gerencia por excepción

117 Revisión del Plan Táctico Usted que hará ? Las acciones correctivas deben ser vistas como una parte positiva y normal de su trabajo y no necesariamente como una evidencia de desempeño deficiente.

118 Revisión del Plan Táctico Tres tipos de acción correctiva: Acción auto-correctiva Acción gerencial Acción operativa

119 Revisión del Plan Táctico Factores que influyen sobre el Control Gerencial

120 Revisión del Plan Táctico Agenda para la reunión de revisión trimestral: Revisión de Areas de Resultados Claves (ARCs). Revisión de asuntos críticos – Asuntos prioritarios – Asuntos no prioritarios Revisión de la meta y el plan táctico Acuerdo sobre los próximos pasos

121 Guías para la Reunión de Revisión Fijar el cronograma de la reunión con un año de anterioridad Las reuniones son de asistencia obligatoria Fijar y publicar una agenda Nombrar un facilitador Programe de las reuniones para una duración de cuatro horas


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