“LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL”

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1 “LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL”
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES GERENCIA ESTRATÉGICA “LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL” CAPÍTULO I. 8º. SEMESTRE SEDE MELENDEZ Enero de Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS

2 CRÍTICA DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL
UNA VISIÓN CRÍTICA DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL “MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION”. “Directivos, no MBAs”: examina las cosas que funcionan mal en el sistema actual de formación para directivos. Los programas convencionales de MBA están básicamente dirigidos a gente joven con escasa o nula experiencia. “Esta es la gente equivocada” opina el autor, “pues dichos programas subrayan el análisis y la técnica”. Los métodos también son equivocados, ya que dejan a los titulados con la falsa impresión de que han recibido formación para ser directivos, lo cual tiene un efecto corrosivo sobre la práctica de la dirección, así como sobre nuestras empresas y sociedades. Mintzberg describe una forma muy distinta de abordar la formación de directivos, a los cuales anima a que la practiquen a partir de sus propias experiencias. Nadie puede pretender que de las aulas salgan directivos. Pero los directivos que ya lo son pueden mejorar significativamente su práctica en una buena aula que aproveche esta experiencia. El autor es profesor Cleghorn de Estudios Directivos en la McGill University de Montreal, en Canadá. Fue nombrado Profesor Distinguido del Año 2000 por la Academy of Management, y en 1995 obtuvo el premio George R. Terry Award al mejor libro del año (The Rise and Fall of Strategic Planning). Dos de los artículos que ha publicado en Harvard Business Review han ganado premios McKinsey. Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS

3 CRÍTICA DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL
UNA VISIÓN CRÍTICA DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL Mintzberg inicia su disertación afirmando que “los estudiantes que asisten a los MBA son gente equivocada”, pues aunque llegan con excelentes calificaciones de pregrado, no completan siquiera cuatro años de experiencia profesional, hecho que les impide poseer un criterio de dirección maduro. "Intentar enseñar a dirigir a alguien que nunca ha dirigido es como intentar enseñar psicología a alguien que en su vida ha tropezado con otro ser humano", dice. No obstante lo anterior, señala que los alumnos habitualmente juegan a los negocios, elaboran planes de negocios, aprenden teorías para dominar las áreas funcionales de las empresas, pero no reciben una formación para hacerse directivos. Así las cosas, esboza cuatro capítulos de Consecuencias equivocadas, donde expone, inicialmente, la corrupción del proceso formativo, que sintetiza en la ecuación CONFIANZA – COMPETENCIA = ARROGANCIA, señalando que "si el trabajo de los MBAs fuera el adecuado los directivos serían famosos por su humildad, no por su prepotencia"; luego, se detiene en la corrupción de la práctica directiva, que favorece estilos calculadores y heroicos, los cuales han generado desequilibrios que se reflejan en los resultados – no siempre los mejores- de quienes acceden a los puestos de dirección. Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS Un MBA no debe preocuparse por lo que esté de moda, por lo que sea "sexy"; debe preocuparse por preparar a quienes estarán al frente de las organizaciones; ejecutivos que sean capaces de alcanzar resultados; el asunto va más allá de la mera rentabilidad.

4 CRÍTICA DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL
UNA VISIÓN CRÍTICA DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL Por eso, cuando trata el tema de la corrupción de las empresas establecidas, estudia cómo al interior de las corporaciones norteamericanas, los directivos con MBA no han logrado integrar de forma adecuada los conceptos exploración y explotación, indicando que deben entenderse como dos culturas, no como dos economías. Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS Repasa cuidadosamente el papel de los MBA en empresas tecnológicas, y cuestiona el hecho de que aunque un programa de éstos es lo opuesto al concepto burocracia, en el fondo, está formando una nueva burocracia, compuesta por ejecutivos de una era uniforme y homogénea, que ha generado la corrupción de las organizaciones sociales, pues en muchas ocasiones, el liderazgo de estos gerentes carece de legitimidad, en la medida que no cuenta con el respeto de sus dirigidos.

5 CRÍTICA DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL
UNA VISIÓN CRÍTICA DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL Mintzberg advierte en el capítulo final de la primera parte del libro que era necesario cambiar, introducir una filosofía internacional en los MBA: “Aprendizaje global a partir de la experiencia local; y revisa la experiencia de formación directiva en Japón, Alemania, Francia y el Reino Unido. En la segunda parte del libro: “El desarrollo de directivos”, ofrece la visión que tiene el autor Mc-Gill sobre la práctica del mismo; el sentido del liderazgo, el aprendizaje en acción, la formación directiva restringida a directivos en ejercicio, la metodología y el modelo de dirección alentadora. Así mismo, esboza el contenido del programa IMPM (International Master in Practicing Management/ Maestría Internacional para Directivos en Ejercicio), que actualmente dirige, siguiendo una filosofía que recoge la reflexión del alumno sobre su práctica como directivo, a través de trabajos escritos (reflexiones personalísimas de cada estudiante sobre su quehacer) y foros abiertos que se adelantan en cinco módulos, que abarcan, en su orden, las siguientes mentalidades: reflexiva (dirigir la persona), analítica (dirigir organizaciones), mundana (dirigir el contexto), colaboradora (dirigir las relaciones) y de acción (dirigir el cambio). Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS

6 CRÍTICA DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL
UNA VISIÓN CRÍTICA DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL “La práctica del negocio no es lo mismo que la práctica de la dirección”. Análisis v.s. Síntesis (eclecticismo) Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS ¿Qué es la Dirección? Las disciplinas como raíces GSIA: Graduate School of Industrial Administration

7 CRÍTICA DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL
UNA VISIÓN CRÍTICA DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL “En mi opinión, la perfección de medios y la confusión de objetivos parece caracterizar nuestra época” – Albert Einstein. Lao Tzsu: “Conocer a los demás es inteligencia, conocerte a ti mismo es la verdadera sabiduría”. Reflexionar significa en latín “replegarse”, lo que sugiere que la atención se vuelca hacia dentro para después volcarse hacia fuera, para ver algo conocido de manera distinta. Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS “Necesitamos líderes con habilidades humanas, no profesionales con credenciales académicas. El éxito depende no tanto de lo que los directivos hacen, sino de lo que ayudan a hacer”.

8 Otros Mundos MAPA DEL MÓDULO MUNDANO: LA DIRECCIÓN DEL CONTEXTO Y
LA MENTALIDAD HUMANA MUNDOS DISTINTOS Otros Mundos ECONÓMICO POLÍTICO SOCIAL Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS Mundo “en desarrollo” – Mundo “desarrollado” Mundo de los demás La dirección en los bordes Su propio mundo Conocedor del mundo

9 MARCO DE TRABAJO PARA LA FORMACIÓN DIRECTIVA.
Dirigir la persona La mentalidad reflexiva. Dirigir organizaciones La mentalidad analítica. Dirigir el contexto La mentalidad mundana. Dirigir las relaciones Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS La mentalidad colaboradora. Dirigir el cambio La mentalidad de acción. Si es usted Directivo, ¡¡su mundo es este!!

10 La contribución de Mintzberg a la Administración.
Tomado del Libro: “La Administración: entre Tradición y Renovación” de OMAR AKTOUF – Tercera Edición en Español – Montreal, Gaütan Morin Editeur – Editores Impresores Ltda Capítulo 7 – Paginas 263 a 280 Henry Mintzberg adopto un método casi inédito en las investigaciones administrativas: la observación directa y estructurada. Henry Mintzberg cuenta que de joven no dejaba de interrogarse sobre lo que podía ser a cabalidad el trabajo de directivo, pues veía a su padre, por entonces jefe de una pequeña empresa, sentado durante todo o casi todo el día, firmando cartas cada cierto tiempo y haciendo cosas que no tenían nada claro o sistemático, como podía serlo el trabajo de un maquinista o de un dactilógrafo. Mintzberg inaugura su carrera de teórico de la administración con una violenta critica a la administración: allí donde Simón hablaba de proverbios, treinta años después él habla de Folklore y para él este folklore no es sino el sempiterno POCD a lo largo de sus cinco semanas de asidua observación durante el trabajo cotidiano de cinco altos dirigentes, nunca vio nada que se aproximara a la imagen tradicional del gerente ocupado en reflexionar, analizar, planificar, organizar, coordinar, etc. Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS

11 La contribución de Mintzberg a la Administración.
Tomado del Libro: “La Administración: entre Tradición y Renovación” de OMAR AKTOUF – Tercera Edición en Español – Montreal, Gaütan Morin Editeur – Editores Impresores Ltda Capítulo 7 – Paginas 263 a 280 Esto nos lleva a los hechos que Mintzberg opone a este folclore, en lo esencial, he aquí que sus observaciones le mostraron lo que pasaba en el campo: 1º.- El trabajo del gerente no es ordenado, continuo y secuencial, ni uniforme, ni homogéneo. Por el contrario, es fragmentado, irregular, entrecortado, extremadamente cambiante y variable. Este trabajo esta marcado también por la brevedad: tan pronto como el gerente termina una actividad, debe saltar a otra cosa y así sucesivamente sin interrupción. _____________________________________ 2º.- El trabajo cotidiano del directivo no es una serie de acciones surgidas de su iniciativa, de su voluntad transformada en decisiones, tras el análisis de una situación. Es una serie ininterrumpida de reacciones a toda clase de requerimientos provenientes del entorno, ya sea externo o interno. ______________________________________ 3º.- El directivo pasa mas de dos tercios de su tiempo en comunicación verbal, en conversaciones cara a cara, reuniones, llamadas telefónicas. Muchas veces por lapsos cortos el dirigentes vuelve sobre las mismas cuestiones, esta lejos de corresponder a la idea tradicional de aquel que trata un solo problema a la vez, en orden y con serenidad. _________________________ 4º.- El directivo es una especie de punto focal, conexión o punto de convergencia entre varias series de participantes en la vida de la organización: el entorno externo, el entorno interno, los colaboradores, los socios, los superiores, los subordinados, los pares, etc. Debe constantemente asegurar, regular o facilitar las interacciones entre los elementos de todas estas categorías para posibilitar el funcionamiento de la empresa. Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS

12 La contribución de Mintzberg a la Administración.
Tomado del Libro: “La Administración: entre Tradición y Renovación” de OMAR AKTOUF – Tercera Edición en Español – Montreal, Gaütan Morin Editeur – Editores Impresores Ltda Capítulo 7 – Paginas 263 a 280 Los Roles del Administrador: El gerente asume roles interpersonales, roles informativos y roles decisionales. Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS Informativos: De observador De difusor De portavoz. Decisionales: De empresario. De regulador. De repartidor de recursos De negociador. Interpersonales: De símbolo. De líder. De agente de vinculación.

13 La contribución de Mintzberg a la Administración.
Tomado del Libro: “La Administración: entre Tradición y Renovación” de OMAR AKTOUF – Tercera Edición en Español – Montreal, Gaütan Morin Editeur – Editores Impresores Ltda Capítulo 7 – Paginas 263 a 280 El marco de acción del administrador. En lo concerniente al gerente y a sus actividades específicas el mas importante aporte complementario de Mintzberg es el que describe, analiza y dinamiza el marco de acción del administrador: la organización, su estructuración, su dinámica, su evolución, sus transformaciones, sus elementos constitutivos, sus flujos internos, sus mecanismos de vida y de interacción. Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS Se trata de la segunda publicación fundamental de Mintzberg, “the Structuring of Organizations”, aparecida en 1979, gran síntesis, al mismo tiempo que, original presentación, de la constitución y la vida de la empresa. En ella se encuentra casi todo lo que la literatura de la administración y la sociología de las organizaciones produjo en ultima instancia hacia fines de los años 70’ y que, a la vez, proporciona mas bases al trabajo del diligente, tal como este ha sido observado por Mintzberg; se trata entonces de el estudio de los elementos de base que componen las organizaciones, los flujos que las atraviesan para dinamizarlas y darles vida, los mecanismos que presiden las interacciones y la coordinación de esfuerzos; las diferentes formas de organización mas típicas; y, por ultimo, sus principales agentes introductores de cambios y de evolución que operan igualmente dentro y fuera de la empresa

14 MARCO DE ACCIÓN El más importante aporte complementario de Mintzberg es el que describe, analiza y dinamiza el marco de acción del administrador: La organización Su estructuración Su dinámica Su evolución Sus transformaciones Sus elementos constitutivos Sus flujos internos Sus mecanismos de vida y de interacción Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS

15 MARCO DE ACCIÓN La Cima Estratégica La línea jerárquica
El Centro Operativo El apoyo Logístico La Tecno estructura 1. Elementos de Base de una Organización Los Flujos de autoridad formal Los flujos de actividades regulares Los Flujos de Comunicación Informal Los Flujos de decisiones ad hoc Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS 2. Los flujos organizacionales

16 3. Mecanismos de Ajuste y Acople
MARCO DE ACCIÓN El Ajuste Mutuo La Supervisión Directa La Estandarización de Procedimientos La Estandarización de los resultados La estandarización de las calificaciones Acople : Acople comunitario Acople Secuencial Acople reciproco 3. Mecanismos de Ajuste y Acople Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS

17 4. Los factores de contingencia 5. Configuraciones organizacionales
MARCO DE ACCIÓN Estable Dinámico Simple Complejo Apacible Hostil De Mercado integrado De Mercado Diversificado La edad y tamaño El sistema Técnico El entorno El Poder 4. Los factores de contingencia Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS Externo Interno 5. Configuraciones organizacionales Estructura simple Estructura mecanicista La Burocracia profesional La adhocracia La Estructura divisionalizada