Presentación Guideline

Presentación Guideline
Alianza estratégica empresarial Proyecto común R4-P4-00 “Diseño de la transformación de los recursos de la ciudad en productos de excelencia turística” Programa urb-al Red nº 4 La ciudad como promotora del desarrollo económico Ayuntamiento de Almuñécar Abril de 2003

Productos de excelencia turística
Objetivo del proyecto Productos de excelencia turística Recursos turísticos Transformación ¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? Diseño

El Plan de acción global
Las fases del Plan de acción global: Pre análisis de la situación actual Identificación de los recursos y determinación de candidatos Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)

Pre análisis de la situación actual
De forma muy esquemática, y aunque posteriormente se describa en la Guideline, se trata de establecer un inventario de todos los recursos turísticos existentes en el término municipal. Un inventario catalogado que permita evaluar la importancia de los recursos actuales y de los recursos potenciales y su nivel de activación. Los recursos turísticos pueden responder las distintas tipologías turísticas existentes en cada uno de los municipios participantes: Turismo cultural Turismo de sol y playa Turismo de montaña Turismo de aventura Turismo deportivo Turismo de congresos La realización del documento objeto de esta fase se considera clave para poder identificar qué recursos pueden ser susceptibles de convertirse en productos de excelencia turística.

Identificación de los recursos y determinación de candidatos
El Sistema de participación ¿Qué productos se consideran candidatos? La metodología de selección

El Sistema de participación La selección de qué recursos de una ciudad son los candidatos más idóneos es crucial para el éxito del proyecto. El proceso de selección que se puede ver acompañado de otros análisis de apoyo, como por ejemplo estudios de mercado, lo debe liderar el municipio, y sus actores principales, el gobierno de la ciudad y sus representantes. Este sistema de participación que hemos denominado bajo las siglas TITUS “Talleres de innovación turística urbana sostenible”, se basa en la participación y el consenso de las personas que en cada una de las ciudades candidatas lo conformen e intervengan. Basado en unas normas preestablecidas y en una dinámica de trabajo desarrollada por el Strategic Innovation System –”Sistema de Innovación Estratégica” de Frederick Buggie, este sistema, probado con éxito para la selección de nuevos productos y servicios en todo el mundo, resulta especialmente novedoso para el proceso de selección al que se enfrenta el Taller. Otro de los criterios que garantizarán el éxito de esta fase será la acertada selección de los miembros que configuren el Taller en cada una de las ciudades. La participación debe ser tanto pública como privada, y se debe contar con todas las personas con capacidad y conocimiento para tomar las decisiones en las cuestiones que el Taller está proponiendo. El número de miembros del Taller debe ser tal que se posibilite el trabajo en equipo. El Taller ha de estar conducido por un equipo independiente que aplique la estrategia del Strategic Innovation System al resto de miembros.

Identificación de los recursos y determinación del candidato
¿Qué productos se consideran candidatos? Una reflexión interesante antes de comenzar los trabajos de selección de productos candidatos es el de identificar el abanico de posibilidades y de productos, y conocer el punto de partida y el punto de llegada final de todo el proceso. Como productos candidatos se considerarán los siguientes: Todos los incluidos en los inventarios de recursos turísticos del municipio, realizados con antelación. Inventarios de recursos monumentales y culturales del municipio con distintos grados de activación. Inventarios de recursos naturales del municipio Inventarios de dotaciones del municipio que sustentan el mantenimiento de tipologías turísticas concretas (ejemplo: campos de golf, puertos deportivos, ...) Todos aquellos inexistentes susceptibles de generar nuevas inercias en turismos emergentes como por ejemplo el turismo de congresos o el turismo deportivo. Cada municipio atendiendo a su grado de desarrollo turístico y su singularidad tendrá un perfil de candidatos diferentes. A veces el producto seleccionado no tiene porqué ser único. Un ejemplo lo puede constituir la revitalización de una zona histórica en la que se incluyen distintos monumentos poco activados. Un último aspecto a considerar a la hora de identificar a los posibles candidatos, es la visión del antes y del después del proceso. Es decir, imaginarnos la aportación que la puesta en valor de un producto puede suponer para la ciudad y el coste asociado a su puesta en valor. Un criterio de ponderación lo puede constituir la rentabilidad de la inversión en el tiempo.

Identificación de los recursos y determinación del candidato
La metodología de selección La metodología elegida impone como primer paso la definición de una serie de criterios de éxito que el Taller imponga a los productos turísticos candidatos con distinta obligatoriedad en su cumplimiento. Así identificaremos criterios de éxito obligatorios, deseables y extras o bonus. A continuación debe establecerse una estrategia que defina una amplia área de oportunidades de crecimiento basada en las tendencias actuales. La apuesta que el equipo técnico formula se basa en el turismo cultural para el conjunto de socios de forma general, si bien está claro que existen para cada socio áreas de oportunidad diferentes de acuerdo a sus singularidades. Los productos candidatos deben surgir en la etapa denominada sesión de innovación. Esta sesión incluye dos ciclos de innovación que perfilarán los candidatos finales y descartarán aquellos otros que no cumplan con los criterios de éxito definidos. En la etapa de calificación, los candidatos que han superado las cribas anteriores son sometidos a un análisis más crítico. Es el momento de plantearse si la ciudad puede poner en marcha los proyectos identificados y filtrados de las fases anteriores. Es decir, algunos de los proyectos que han pasado por todas las fases y cumplen los criterios de éxito, posiblemente tengan muchas dificultades para su puesta en marcha, por multitud de razones, bien porque requieran un volumen de turistas con unas determinadas características que en la ciudad no confluyen, bien porque a simple vista sea manifiestamente complicado generar una inversión del calibre que el recurso requiere. Es momento de adecuar algún candidato a producto turístico a la realidad o bien descartarlo definitivamente. Por último, los productos seleccionados serán considerados los candidatos que el TITUS propone para que se conviertan en productos de excelencia turística.

Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)
Primeras consideraciones ¿Por dónde empezar? ¿Quién lidera el proyecto? Objetivo de la guideline Índice de desarrollo ¿Por dónde continuamos?

Primeras consideraciones Identificados y decididos qué recurso o recursos turísticos son aquellos que, de acuerdo a los intereses de la ciudad representada por el Taller, son los más indicados a convertirse en producto o productos de excelencia turística, hay que poner en marcha su propuesta de puesta en valor. Esa propuesta será muy diferente dependiendo del tipo de recurso turístico seleccionado en cada municipio. Habrá casos en los que haya que realizar unas acciones muy concretas. En otros, habrá que abordar el proceso de puesta en valor de forma integral. El propósito de esta etapa es facilitar a los socios la secuencia de actuaciones que tendrán que afrontar en cualquier proceso genérico de puesta en valor de un recurso turístico. Estas etapas se recorrerán en su totalidad o no dependiendo del producto a revitalizar. Sin ningún género de dudas, las mayores dificultades de todo este proceso se producirán en la fase de búsqueda de recursos económicos con los que abordar la financiación de todo el proyecto.

¿Por dónde empezar? Lo primero, antes que nada, es saber dónde estamos y a dónde queremos llegar. Esta reflexión nos ayuda a analizar qué procesos y etapas habrá que aplicar para, partiendo de la situación inicial, llegar a la situación final de la mejor manera posible (menos coste, menos tiempo, etc). También es muy importante aproximarse a las repercusiones que la situación final puede tener sobre el entorno (municipio y zonas periféricas). Esto es, previsiones de demanda de visitas o de uso del recurso utilizado, según sea éste, dotaciones hoteleras o complementarias que haya que promover, etc. Este primer análisis se debe corroborar documentalmente mediante estudios técnicos más detallados de valoración del impacto que supondrá la puesta en valor del recurso turístico identificado. Un contraste técnico negativo o que no respondiera a las expectativas creadas, podría suponer un retroceso en el proceso y la devolución al Taller del proyecto para que identifique nuevos recursos susceptibles de transformación en productos de excelencia turística. ¿Quién lidera todo el proyecto? La iniciativa en todo este proceso debe corresponder al gobierno municipal, que actuará como líder en todas las fases del proceso, especialmente en esta etapa del diseño de actuaciones a poner en marcha. Para mejor coordinación y organización de todo el proyecto se nombrará un responsable que dirija institucionalmente las actuaciones y que tenga delegada la representación del municipio y de su gobierno.

Objetivos de la Guideline: documento abierto de fácil comprensión metodología de aplicación universal y general se ha huido de tecnicismos y formulaciones teóricas para que su contenido resulte lo más cómodo posible a sus destinatarios cuyas prácticas sean aplicables a la totalidad de municipios participantes, y a todos aquellos otros que estén interesados en el desarrollo turístico sostenible como un elemento fundamental de promoción económica de las ciudades.

Primeras consideraciones ¿Por dónde empezar? ¿Quién lidera el proyecto? Objetivo de la guideline Índice guideline ¿Por dónde continuamos?

Índice guideline Diagnóstico de la situación actual Estudios previos del producto de excelencia turística Financiación e impacto de la propuesta Definición y diseño del producto turístico y programa de trabajo

Diagnóstico de la situación actual

Índice Guideline Diagnóstico de la situación actual
Encuadre de este proyecto dentro de la perspectiva actual del turismo en el entorno regional cercano al municipio. Identificación del área de influencia del recurso (municipal, comarcal, provincial, etc.) Infraestructuras y servicios existentes. Inventario: comunicaciones, infraestructuras hidráulicas, eléctricas, telefonía, equipamientos sanitarios, culturales, deportivos, sociales, etc. Oferta turística del municipio y entorno de influencia: alojamiento, restauración, ... Mercado de trabajo del sector turístico: oferta, demanda, formación. Inventario y clasificación de los recursos turísticos del municipio y su término municipal (ya realizado en la fase de identificación de recursos).

Identificar, definir y analizar el estado actual de los recursos y servicios que forman parte del desarrollo turístico Ubicación del proyecto en el marco de referencia social, político y geográfico Análisis de la situación actual del municipio

Ubicación del proyecto en el marco de referencia social, político y geográfico Encuadrar el proyecto en el entorno social y político: Estrategias de desarrollo de la región Oportunidad del proyecto en ese marco Incardinación del proyecto en dicha estrategia Identificación del área de influencia institucional y geográfica del recurso Recurso turístico

Redes de comunicaciones Otras infraestructuras
Diagnóstico de la situación actual Análisis de la situación actual del municipio (I) Redes de comunicaciones Externas Internas Infraestructuras Otras infraestructuras Abastecimiento de agua Energía eléctrica Saneamiento Eliminación residuos sólidos Telecomunicaciones Sanitario Equipamientos Cultural Deportivo Social Educativo Oferta Mercado de trabajo Demanda Formación

Análisis de la situación actual del municipio (II) Naturales Recursos turísticos del municipio Atracciones especiales y ocio Arqueológicos, históricos o culturales Alojamiento Oferta turística Restauración Ocio

Estudios previos del producto de excelencia turística

Índice Guideline Estudios previos del producto de excelencia turística
Análisis de las mejores prácticas de gestión de productos turísticos afines o similares. Estudios de mercado. Demanda potencial. Comercialización Producto turístico Política global de “marca” del destino, productos básicos y líneas de productos turísticos Canales de distribución y venta Política de precios Plan de publicidad y comunicación Comercialización de otros recursos turísticos asociados a la “marca de calidad” del municipio. Otras propuestas generales asociadas a la “marca”: indicadores, señalización, etc.

COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO TURÍSTICO (MARKETING)
Estudios previos del producto de excelencia turística COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO TURÍSTICO (MARKETING) PRODUCTO / “MARCA” (PRODUCT) DISTRIBUCIÓN (PLACE) PRECIO (PRICE) PROMOCIÓN-PUBLICIDAD-COMUNICACIÓN (PROMOTION) POLÍTICAS DE

COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO TURÍSTICO Naturaleza Paisajes Climatología RECURSOS PÚBLICOS DESTINO TURÍSTICO Comunicaciones Restaurantes Hoteles, etc INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS ORGANISMOS GESTORES POLÍTICAS E INCENTIVOS PRODUCTOS DEMANDA Diseñar Desarrollar Satisfacer RECURSOS PÚBLICOS Evitar que peligren “MARCA” DESTINO a comercializar PRODUCTOS DE EXCELENCIA Tipo de DESTINO TURÍSTICO (único; sede central; circuito; ruta) Definir INDICADORES DE RENTABILIDAD A L / P ALTO NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS TURISTAS (fidelización de la demanda) BUENAS RELACIONES TURISTAS-COMUNIDAD RESIDENTE DESARROLLO SOSTENIBLE DE INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS

FACTORES DIFERENCIADORES
Estudios previos del producto de excelencia turística DISTRIBUCIÓN COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO TURÍSTICO CANAL DE DISTRIBUCIÓN Permite hacer llegar CANTIDAD Y CALIDAD LUGAR Y MOMENTO PRECIO CLIENTE OBJETIVO adecuados para el PRODUCTO / DESTINO TURÍSTICO CLASES FACTORES DIFERENCIADORES COBERTURA DE MERCADO CAPACIDAD DE ATRACCIÓN COSTE

PRECIO COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO TURÍSTICO FIJACIÓN DEL PRECIO INTERVIENEN INICIATIVA PÚBLICA LOCAL AGENTES INTERMEDIARIOS INICIATIVA PRIVADA LOCAL OBJETIVO POLÍTICA DE PRECIO PERMANENCIA A LARGO PLAZO DEL PRODUCTO / DESTINO TURÍSTICO DIFERENCIACIÓN VÍA PRECIO DIFERENCIACIÓN VÍA CALIDAD NO SÍ PERMITE UNA POLÍTICA DE PRECIOS EN LA BANDA ALTA DEL MERCADO FAVORECE LA PERMANENCIA A LARGO PLAZO DEL PRODUCTO / DESTINO TURÍSTICO

COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO TURÍSTICO PROMOCIÓN PUBLICIDAD COMUNICACIÓN LA POLÍTICA DE PROMOCIÓN DEBE Construir una IDENTIDAD PROPIA para el PRODUCTO / DESTINO TURÍSTICO Proyectar la IMAGEN ADECUADA del DESTINO conforme a los objetivos fijados por el organismo gestor INSTRUMENTOS DE LA POLÍTICA DE PROMOCIÓN PATROCINIO FERIAS, EXPOSICIONES, CONGRESOS VENTA PERSONAL RELACIONES PÚBLICAS PROMOCIÓN PUBLICIDAD

Financiación e impacto de la propuesta

Índice Guideline Financiación e impacto de la propuesta
La colaboración público – privada. Resumen de mejores prácticas y experiencias en el desarrollo común de proyectos. Establecimiento de cauces de colaboración, diálogo y coordinación entre el sector público y el sector privado para articular conjuntamente la oferta de productos turísticos. La actuación pública La inversión público-privada en infraestructuras, instalaciones, equipamientos y servicios Análisis socioeconómico Empleo creado en las distintas fases del proyecto Ingresos previstos para las haciendas locales

Financiación e Impacto de la propuesta
Es fundamental introducir las consideraciones referentes a la financiación en el momento de la selección del proyecto o proyectos a financiar. Consideraciones comerciales Estudio de Mercado Posicionamiento turístico del municipio Posible Proyecto a desarrollar Proyecto seleccionado Otros Proyectos existentes CONSIDERACIONES FINANCIERAS Interés de otras entidades públicas y/o privadas Ante la escasez tradicional de recursos de las Corporaciones Locales, se debe ser muy realista respecto a la viabilidad financiera de la actuación, la atracción sobre entidades privadas para lograr su participación, y la viabilidad comercial de la misma una vez desarrollada y puesta en el mercado.

ESTRUCTURACIÓN DEL PROYECTO Proyecto Público: El control del proyecto corresponde por entero a las entidades públicas. Las entidades públicas aportan toda la financiación (fondos propios o ajenos) y coordinan la realización del proyecto. Las entidades públicas asumen el riesgo. A ellas van los beneficios o pérdidas íntegramente. Colaboración público-privada: El esfuerzo financiero es conjunto entre entidades públicas y privadas (con o sin ánimo de lucro). Las entidades públicas y las privadas comparten riesgos y responsabilidades (comparten beneficios y pérdidas). Se asegura la participación de entidades privadas, que muchas veces son necesarias para poder alcanzar el éxito del proyecto. Se dinamiza más directamente la economía del municipio. Además, el hecho de haber alcanzado un acuerdo para la promoción de un determinado proyecto entre varias entidades, públicas y privadas, asegura hasta un cierto punto (aunque no siempre) que el proyecto es económica y técnicamente posible, que es atractivo desde diversos puntos de vista y que cumple varios criterios de rentabilidad, utilidad, etc.

NEGOCIACIÓN DE ACUERDOS FINANCIEROS:
Financiación e Impacto de la propuesta ESTRUCTURACIÓN DEL PROYECTO Proyecto privado con supervisión pública: En este caso, son las entidades privadas quienes financian y desarrollan el proyecto, contando con una supervisión pública para asegurar el cumplimiento de determinados parámetros. Esta modalidad de colaboración no admite un control estricto por parte de las entidades públicas, como no podría ser de otra manera. Usualmente, se ciñe al control de los parámetros, calidades, hitos, etc. incluidos en el proyecto aprobado por las administraciones o entidades públicas. Privatización de un proyecto: Por último, se puede recurrir a la privatización de los proyectos a desarrollar, lo que supone un paso adelante respecto a lo anterior. En esta modalidad, se traspasa todo a las compañías privadas: beneficios y riesgos, derechos y obligaciones, etc. con libertad total para su explotación, con los límites de la normativa legal del sector que se trate y, quizá, algún otro límite que pueda imponer la corporación local. En esta modalidad, las entidades públicas pierden el control del proyecto. NEGOCIACIÓN DE ACUERDOS FINANCIEROS: En la negociación de los acuerdos financieros ha de prevalecer la participación de ambas partes en los beneficios y riesgos. Se debe asegurar un reparto de derechos y obligaciones con base en las preferencias de cada parte, sus fortalezas, conocimientos, etc.

Colaboración Público – Privada. Características Ventajas de una colaboración público-privada: - Se pueden acometer proyectos demasiados arriesgados para una entidad privada o demasiado costosos para una entidad pública. - Se pueden reducir costes si se distribuyen las responsabilidades a cada entidad participante con base en sus conocimientos y experiencia. - Nuevas fuentes de financiación. - Se comparten riesgos. - Introduce la gestión privada, que suele estar considerada como más eficiente que la pública (aunque no siempre sea así). Porcentaje de propiedad: - Puede variar desde prácticamente el 100% público hasta prácticamente el 100% privado - Un inversor privado sólo invertirá si la rentabilidad del proyecto está por encima de su rentabilidad exigida. Dicho de otra manera, en un proyecto con unos flujos de caja determinados, invertirá únicamente la cantidad de dinero que satisfaga su rentabilidad exigida y no más. El resto lo tendrá que aportar el público. Riesgo: - Se distribuirá entre los participantes según la estructura escogida, que deberá ser con base en sus conocimientos y experiencia. Conforme más riesgo asuma una entidad, más rentabilidad exigirá. Gerencia del proyecto: - Una gerencia excluyente por parte de un sólo inversor puede significar que los otros inversores no puedan usar sus habilidades para reducir costes, aumentar calidad o reducir plazos o, en el peor de los casos, que se desmarquen del proyecto si no están de acuerdo con las decisiones de la gerencia.

Colaboración Público – Privada. Características Rentabilidad: - Todos los inversores deben recibir una parte de los flujos de caja del proyecto, acorde con la cantidad invertida y los riesgos asumidos. Inversión: - Los inversores pueden ser: administración estatal, autonómica y local, empresas privadas, fundaciones, donaciones de personas jurídicas y físicas, etc. además de préstamos bancarios, subvenciones, etc. - Se puede aportar dinero, suelo, trabajo (proyecto, coordinación, campañas de recogidas de fondos, etc.). Las entidades públicas pueden aportar, además, infraestructuras, exención de impuestos, mantenimiento, etc. Control: - El control del proyecto dependerá del porcentaje invertido sobre el total de los fondos. - La entidad pública puede querer controlar aspectos que cree importantes para la ciudad, sin embargo, si los inversores privados tienen un porcentaje mayoritario y soportan más riesgo, será difícil poder estructurar un proyecto manteniendo el control. - La entidad pública deberá concentrar su porcentaje de control en los aspectos que considere más importantes desde su punto de vista público, y dejar libertad a las entidades privadas en otros aspectos menos importantes para el público. Calendario: - Las entidades públicas pueden tener ventaja en el planeamiento, obtención de permisos, etc. - Las entidades privadas pueden tener ventaja a la hora de diseñar y realizar la construcción por su agilidad en la toma de decisiones, mayor eficiencia en la gestión, etc.

Alternativas de financiación pública y privada La ciudad, una vez decidido que se promocionará un determinado recurso turístico, aunque todavía no esté concretado exactamente cuál, debe investigar las ayudas que podrá solicitar. Éstas no significarán probablemente la totalidad de la inversión a efectuar, pero sí pueden ser un complemento muy útil. Las entidades públicas pueden investigar la posibilidad de acceder a determinadas ayudas, subvenciones, recaudaciones, etc. Éstas pueden proceder de una gran variedad de entidades públicas y privadas, locales, regionales, nacionales o internacionales, o incluso de los mismos turistas. Fiscalidad. Política impositiva blanda que supondría el cobro por parte del turista de una determinada cantidad de dinero baja o prácticamente simbólica por el uso de los recursos turísticos promocionados. Concesiones por el uso de infraestructuras turísticas. Es una opción para conseguir la rentabilidad de las inversiones públicas realizadas, tanto en materia de infraestructuras de accesos, como en inmuebles construidos con financiación pública. Patrocinio. Las empresas privadas contribuyen en la financiación de un determinado proyecto obteniendo como contraprestación la publicidad de las mismas, normalmente en el proyecto financiado. Convenios de colaboración público – privados. Fórmulas de colaboración puntuales entre las ciudades y las compañías privadas, por ejemplo, convenios entre una ciudad y sus cadenas hoteleras para la fijación de un precio atractivo en una determinada fecha o en una promoción especial de la ciudad, convenio entre las compañías privadas de transporte y la ciudad para el establecimiento de una tarifa especial o unos horarios determinados para la visita de una determinada ubicación turística, etc. Creación de sociedades mixtas o consorcios. Fusión de capitales públicos y privados para la creación de una sociedad mixta con funcionamiento empresarial. Sus objetivos serían los marcados en su documento fundacional, que deben servir a ambas partes.

Pasos a dar para la financiación de un Proyecto Turístico Una vez seleccionado el Proyecto a desarrollar, el siguiente paso es llevar a cabo un análisis de viabilidad detallado del Proyecto, que probablemente debe incluir un estudio de mercado, plan de negocio, etc.: - Calendario detallado de inversiones y retornos. - Demanda potencial. - Otros Proyectos similares en la región, en el país o internacionalmente. - Posicionamiento del Proyecto respecto a otros desarrollos turísticos de la ciudad o de la región (calidad, precio, etc.) - Plan de negocio con los pasos que se darán e hitos temporales. - Etc. Llegados a este punto, se debe firmar ya un acuerdo entre las entidades participantes respecto a los derechos y obligaciones de cada parte. De las ideas anteriores se deduce que el equipo encargado del desarrollo turístico de la ciudad debe ser un equipo multidisciplinar, y que las personas encargadas de la selección del Proyecto y su desarrollo han de estar suficientemente cualificados para este fin. La creación de dicho equipo debe pasar, probablemente, por una apuesta firme de la ciudad por su desarrollo turístico. Por último, la elaboración de un convenio entre la ciudad y otras entidades externas para el desarrollo de un producto turístico debe hacerse por un equipo especialista, al menos, en turismo, financiación y derecho, ya que la elaboración de un convenio entre la ciudad y otras entidades externas públicas y privadas y la firma del mismo, exige detallar los derechos y obligaciones de cada parte, responsabilidades, reparto de los gastos e ingresos, plazos temporales, etc. Es decir: la apuesta por el desarrollo turístico exige un equipo de personas no sólo expertas en turismo, sino también especialistas en derecho, finanzas, negociación de acuerdos, elaboración de estudios de mercado, etc.

Impacto del turismo Los BENEFICIOS SOCIOECONÓMICOS de un proyecto turístico se pueden agrupar en: - Beneficios para la estructura económica y productiva del municipio. Se pueden dividir en: o Empleo generado en la ejecución y explotación del proyecto turístico. o Riqueza generada por el proyecto. Ingresos generados para el Ayuntamiento, según los impuestos, tasas, etc. que se generarán en la ejecución y explotación del recurso turístico.

Definición y diseño del producto turístico y programa de trabajo

Índice Guideline Definición y diseño del producto turístico y programa de trabajo Definición y diseño del producto turístico. Oferta de paquetes turísticos más adecuados para cada caso atendiendo a segmento de población, procedencia, o canal que está utilizando, y de acuerdo con los objetivos generales de: Fomentar la desestacionalización Aumentar la estancia media Aumentar el gasto medio Programa y planificación del trabajo. Plazos aproximados de ejecución de obras y puesta en valor. Cronogramas.

Definición y diseño del producto turístico
OBJETIVO FUNDAMENTAL Satisfacer las necesidades y deseos de los turistas y de la comunidad local a largo plazo

ESTRATEGIAS DE DISEÑO DEL PRODUCTO TURÍSTICO
Definición y diseño del producto turístico ESTRATEGIAS DE DISEÑO DEL PRODUCTO TURÍSTICO OBJETIVOS GENERALES Fomentar la DESESTACIONALIZACIÓN Aumentar la ESTANCIA MEDIA Aumentar el GASTO MEDIO

Definición y diseño del producto turístico
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO SOSTENIBLE Preservar RECURSOS del DESTINO Aporta beneficios en el PRESENTE Permite su disfrute en el FUTURO Planificar y analizar la CAPACIDAD TURÍSTICA del DESTINO Revitalización continua del DESTINO para mantener su PRESTIGIO y COMERCIABILIDAD REVERSIÓN de BENEFICIOS de la comercialización en la COMUNIDAD LOCAL DESARROLLO SOSTENIBLE

¿Por dónde continuamos? Ya hemos realizado todo el planteamiento teórico y hemos formulado la propuesta operativa para la puesta en valor del recurso turístico. Los estudios de mercado nos invitan al optimismo y además el momento económico puede ser bueno. Es el momento de abordar el proyecto. La iniciativa pública local se tiene que poner en marcha al frente del proyecto como líder natural del mismo y defender un proceso que va a resultar ilusionante para la ciudad y sus ciudadanos, casi tanto como complejo. Dependiendo de las singularidades de los proyectos de cada ciudad, las aportaciones de las distintas administraciones al mismo pueden ser cuantiosas. Además de la administración local, hay que implicar al resto de administraciones, según cada caso: provincial, autonómica, nacional e internacional, si es preciso. A todas aquellas que tengan competencias, y/o que dispongan de subvenciones, fondos o ayudas a la inversión. De antemano, no resultará una cuestión fácil ni se resolverá en poco tiempo. Posiblemente cuantos más involucrados haya en el proceso, más complicada será la gestión conjunta. En paralelo, hay que fomentar e incentivar la inversión privada en el proyecto, fundamental en la creación de infraestructura, instalaciones, equipamientos y servicios. Llega el momento de sincronizar todo y de presentar formulas imaginativas y eficientes para que la colaboración público privada sea un hecho y no una utopía deseable, pero imposible de materializar.

GLADIUS CONSULTING, S.L Av. de las Dos Castillas, 33. Ática Edificio 7 - 1ª Planta 28224 Pozuelo de Alarcón (Madrid) Tfno.: Fax:

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