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Measuring Innovation Culture in Organizations. Yuli Katherin Higuera José Julián Suárez Sánchez PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD TRABAJO EN GRUPO LIDERAZGO.

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Presentación del tema: "Measuring Innovation Culture in Organizations. Yuli Katherin Higuera José Julián Suárez Sánchez PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD TRABAJO EN GRUPO LIDERAZGO."— Transcripción de la presentación:

1 Measuring Innovation Culture in Organizations. Yuli Katherin Higuera José Julián Suárez Sánchez PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD TRABAJO EN GRUPO LIDERAZGO INNOVATION

2 El desarrollo de una cultura general de innovación se construye utilizando factores exploratorios de análisis. El objeto es desarrollar un instrumento global para medir la innovación en la cultura organizacional.. El interés académico y profesional se ha centrado en la innovación como una forma de competitividad y diferenciación para dar valor agregado al cliente.

3 IMPLICACIÓN PRÁCTICA Entre otras cosas, se presenta una forma práctica de medir la cultura de innovación de una organización. Inicialmente se podría utilizar para establecer un nivel de referencia de innovación. A partir de ahí, podría ser utilizado como una métrica para trazar los esfuerzos de la organización a medida que avanza para generar innovación. Este marco presenta una construcción de cultura de la innovación que es gratuito para los trabajos que la han precedido. Los resultados, combinados con las sugerencias proporcionan una alternativa como marco básico para la investigación adicional.

4 Este enfoque no es sorprendente, ya que la creatividad e innovación han sido promocionadas como los diferenciadores que llevaran al siguiente nivel de ventaja competitiva. Govindarajan y Trimble, 2005; Hammer, 2004; Christensen y Raynor, 2003; Hamel, 2002; Senge y Carstedt, Un gran efecto institucional de la innovación es por ejemplo, la relación entre la innovación y tácticas de marketing. (Damanpour, 1991)

5 Intención de innovación Infraestructura de innovación Cultura de la innovación. Orientación al mercado (Influencia) para la innovación. Contexto de la aplicación de la innovación Resultados de Desempeño. id=E50CECACB3D7B9302E2AE50CECACB3D7B9302E2A&view=detail&FORM=VIRE1#view=det ail&mid=E50CECACB3D7B9302E2AE50CECACB3D7B9302E2A MODELO DIMENCIONES DE INNOVACIÓN

6 DEFINICIONES West and Farr(1990). Es la introducción intencional y aplicación dentro de un rol, grupo u organización de las ideas, procesos, productos o procedimientos, nuevos a la unidad competente de la adopción, diseñados para beneficiar significativamente a la persona, el grupo, la organización o la sociedad en general. Hamel (2006) Una marcada desviación de los principios tradicionales de gestión, procesos y prácticas o una salida de las formas organizativas tradicionales que altera significativamente la forma en que el trabajo y la gestión se llevan a cabo.

7 id=E50CECACB3D7B9302E2AE50CECACB3D7B9302E2A&view=detail&FORM=VIRE1#view=det ail&mid=E50CECACB3D7B9302E2AE50CECACB3D7B9302E2A PROBLEMAS DE MEDICION West and Farr(1990). Es la introducción intencional y aplicación dentro de un rol, grupo u organización de las ideas, procesos, productos o procedimientos, nuevos a la unidad competente de la adopción, diseñados para beneficiar significativamente a la persona, el grupo, la organización o la sociedad en general. Hamel (2006) Una marcada desviación de los principios tradicionales de gestión, procesos y prácticas o una salida de las formas organizativas tradicionales que altera significativamente la forma en que el trabajo y la gestión se llevan a cabo.

8 Factor de carga, alfa = Durante el próximo año podríamos cambiar hasta el 50% de los procesos que soportan nuestro modelo de negocio actual. 2. Estamos dispuestos a aportar mas y redirigir los recursos actuales para apoyar la innovación. 3. Contamos con bases suficientes en lo que hace referencia a la innovación. 4. Ya hemos puesto nuestros recursos humanos y financieros apuntando a la innovación. 5. Estamos preparados para cambiar nuestros productos y servicios tradicionales por nuevos. 6. Tenemos un buen historial de despliegue de nuevos productos y ofertas de servicio. 7. Estamos preparados para lanzar un nuevo producto o servicio, incluso cuando no esta claro que va a ser exitoso. 8. Las ideas fluyen hacia la comercialización. 9. Nuestra gestión ayuda a romper las barreras que se interponen al implementarla. 10. Existe el entendimiento de que se produzcan errores o una oportunidad no lo hará transpirar como se esperaba. 11. Podemos facilitar rápidamente los cambios de nuestros productos y servicios basados en cliente o reacción competitiva. 12. Somos rápidos de respuesta a las ideas en productos / servicios. 13. Podemos sentir cuando los clientes están bien o mal servido o atendidos, y hacer ajustes necesarios. 14. Podemos modificar los sistemas y procesos con bastante rapidez y, según sea necesario para apoyar la competitividad. 15. Los gerentes de proyecto tienen la autonomía para acelerar, frenar, y cambiar de rumbo o cancelar los proyectos en conjunto. 16. Tenemos indicadores para medir la efectividad de nuestras iniciativas de innovación. 17. La Gestión de la información de rendimiento se utiliza para mejorar y no para controlar.

9 17. Gestión de la información de rendimiento se utiliza para mejorar y no para control de Objetos dejados para mejorar la fiabilidad: Somos "rápido en la captación" que se refiere a las nuevas ideas sobre cómo mejorar al cliente valor de Estamos preparados para el lanzamiento de nuevos productos / servicios, incluso si no estamos seguros de lo que la propuesta de valor a los clientes podría ser Estamos en una posición para tomar ventaja de la "próxima gran cosa" en nuestra área de Sistemas y procesos de información se han consolidado para apoyar a más comunicación efectiva Circunscripción Organizacional (Alpha ¼ 0:74) 1. Mis contribuciones son valoradas por mis compañeros de trabajo Entiendo cómo puedo contribuir a la innovación en nuestra organización Los empleados son tratados como iguales entre iguales, y esto es evidente en su niveles de participación Hay confianza y respeto mutuo actualmente entre la dirección y los empleados Los empleados de mi zona actúan como un equipo. No existen puntos débiles y tenemos un sentido de propiedad en todo lo que hacemos Estoy bastante ocupado en el proceso de planificación estratégica 0, Las comunicaciones son abiertos y honestos Tenemos un entorno eficaz para la colaboración dentro y entre departamentos 0.675

10 9. Como empleado, me siento capacitado para generar ideas 10. Estoy conectado a un movimiento de innovación en esta organización en la que yo sepa cómo yo personalmente contribuir a la innovación 11. Me siento obligado a ayudar a crear el futuro de esta organización 12. Me siento alentado para impugnar las decisiones y acciones de esta organización si pienso hay una manera mejor 13. Siento que estoy confiado de actuar en el mejor interés de la organización con un mínimo de supervisión Objetos dejados para mejorar la fiabilidad: Siento que estoy equitativamente tratado como empleado Los empleados suelen confiar en los procesos y las evaluaciones se utilizan para gestionar compensaciones, promociones y recompensas Los empleados son una parte del proceso en el sentido de que pueden reafirmar su libre elección de pertenencia, participación y expresión de Somos recompensados intrínsecamente (recompensas no monetarias) para ser creativo Somos recompensados financieramente (en términos de primas y salarios más altos) por ser Creativo

11 El aprendizaje organizacional (Alpha ¼ 0:78) 1. Todos en nuestra organización está involucrada en el aprendizaje (formación) 2. El entrenamiento tomo está relacionado con el apoyo a las iniciativas estratégicas en lugar de con carácter general 3. La formación que recibo está dirigida a ayudar a mí entregar valor al cliente 4. Hay una expectativa de desarrollar nuevas habilidades, capacidades y conocimientos que se dirigido a apoyar la innovación en esta organización 5. Sé qué tipo de formación / aprendizaje Necesito comprometerme a apoyar la innovación 6. Se fomenta el aprendizaje organizacional continuo y hay tiempo / oportunidad de mejorar las habilidades y capacidades de 7. Hay tutoría y el apoyo posterior a la capacitación 8. El equipo directivo actúa como entrenadores y facilitadores en el apoyo a la formación 9. Los gerentes poseen las cualidades de liderazgo necesarias para apoyar la innovación 10. Estoy autorizado a aplicar lo que hemos aprendido Objetos dejados para mejorar la fiabilidad: Puedo describir nuestro ámbito de competencias básicas Tenemos reuniones para discutir las situaciones de aprendizaje únicos Tenemos la capacidad de detectar los cambios fundamentales en la industria

12 La orientación al mercado (Alpha ¼ 0:82) 1. Cuando me entero de algo importante acerca de un cliente o competidor que puede afectar a otros en la organización, ya sé qué hacer con esa información 2. Tengo un buen conocimiento de la cadena de valor y los intereses vitales con respecto a nuestra división / organización 3. Sabemos que los clientes (y / o segmentos de mercado) que proporcionará el más base sólida para el crecimiento futuro 4. Tenemos la idea de que los competidores se dirigirán a qué grupo de clientes 5. Se nos anima a eliminar la información de lo que la mayoría consideraría la "no tan obvio "o incluso oscura 6. Nos tomamos el tiempo para entender nuestro entorno competitivo hasta el punto en que puede anticipar la industria se desplaza 7. La generación de conocimiento es estratégico en la que tenemos un proceso fiable y válida que las encuestas de las partes interesadas sobre una base consistente, y que el conocimiento se utiliza para planes directos 8. El conocimiento que generamos nos permite crear una ventaja diferencial en el mercado Objetos dejados para mejorar la fiabilidad: Tengo una buena idea de lo que podemos y no podemos influir en nuestra competitividad Cuando otra parte de la organización entera de algo importante acerca de un cliente o competidor - bueno o malo, nos enteramos de que en un plazo bastante rápido

13 Propensión a la innovación (Alpha ¼ 0:71) 1. La innovación es una cultura subyacente y no sólo una palabra 2. Nuestro modelo de negocio se basa en la base de la intención estratégica 3. Nuestros directivos son capaces de efectivamente en cascada el mensaje de la innovación toda la organización 4. Tenemos una visión de la innovación que está alineado con los proyectos, plataformas o iniciativas 5. El equipo directivo de esta organización es diversa en su forma de pensar en cuanto a que tener diferentes puntos de vista en cuanto a cómo deben hacerse las cosas 6. Hay un conjunto coherente de objetivos de innovación y los objetivos que han sido articulada 7. La innovación es un valor fundamental en esta organización 8. Hemos iniciativas estratégicas continuas dirigidas a la obtención de una ventaja competitiva ventaja 9. Nuestro proceso de planificación estratégica es la oportunidad orientada a diferencia de procesar orientado Objetos dejados para mejorar la fiabilidad: No hay artículos cayeron

14 Prueba de campo y recolección de datos Análisis de factor exploratorio Análisis de articulo detallado Análisis de validaciónValidez contenta Influencias, conocimientos y la orientación para innovación Infraestructura con respaldo de innovación Ambiente o contexto de respaldar la puesta en practica Intensión de ser innovativo Formule la validez

15 Análisis del articulo detallado

16 DISEÑO O METODOLOGÍA: Propone y construye una cultura multielemento y análisis exploratorio. Se realiza mediante análisis de literatura, entrevistas y encuestas a mas de 282 empleados en el área de servicios financieros. La cultura de la innovación se puede dar como una estructura con siete factores : - Tendencia. - Innovación Organizativa. - Distrito electoral. - Aprendizaje Organizacional. - Creatividad y Autonomía. - Orientación al mercado. - Valor de la orientación. - Contexto de Implementación. RESULTADOS: ail&FORM=VIRE1#view=detail&mid=E50CECACB3D7B9302E2AE50CECACB3D7B9302E2A


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