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1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA CAPÍTULO 13 DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA.

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1 1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA CAPÍTULO 13 DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA

2 2 ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.Introducción y Objetivos 2.Estructura de la empresa diversificada 3.El papel de la dirección corporativa 4.Gestión de la cartera de negocios 5.Dirección de los negocios individuales 6.Gestión de las interrelaciones internas 7.Tendencias recientes de la dirección en empresas diversificadas 8.Resumen y conclusiones

3 3 CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

4 4 Se basa en la habilidad de la empresa diversificada para explotar las fuentes de valor que surgen de operar en múltiples negocios de forma más efectiva que las empresas especializadas que se relacionan a través de los mercados. LA DIVERSIFICACIÓN Cuestiones clave a las que debe hacer frente una empresa diversificada: 1)¿Se puede obtener valor por operar en diferentes actividades y mercados? 2)¿Cómo se debería estructurar y gestionar una empresa diversifi- cada para asegurar que estas fuentes de valor se explotan más eficientemente que bajo cualquier otra forma de organización?

5 5 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS LA CARACTERÍSTICA COMÚN DE LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS ES QUE SON MULTIDIVISIONALES, ES DECIR, ABARCAN UNA SERIE DE DIVISIONES O SUBSIDIARIAS, QUE SUELEN ESTAR DIVIDIDAS A SU VEZ EN UN NÚMERO DE UNIDADES DE NEGOCIO INDEPENDIENTES 1)Composición de la cartera de negocios de la empresa (diversificación, adquisición y desinversión) 2)Distribución de recursos entre las diferentes unidades de negocio 3)El papel de la sede central en la formulación de las estrategias. 4)El control de resultados de las unidades de negocio 5)Coordinación de las unidades de negocio y creación de dirección y cohesión general para la empresa TAREAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN EL NIVEL CORPORATIVO:

6 6 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS OBJETIVOS Reconocer los aspectos básicos de la formulación e implantación de la estrategia corporativa Desplegar los conceptos y técnicas necesarias para emitir juicios sobre estos aspectos Evaluar las relaciones entre los recursos y capacidades de la empresa, su estrategia corporativa y la implantación de la estrategia mediante una estructura organizativa, un sistema de dirección y un estilo de liderazgo adecuados.

7 7 CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA 2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

8 8 Características de LA TEORÍA DE LA EMPRESA DE FORMA-M (Williamson): Adaptación a la racionalidad limitada Distribución de la toma de decisiones Minimización de los costes de coordinación Optimización global en lugar de local Soluciones a dos Problemas de la gran empresa: Asignación de recursos Resolución de los problemas de agencia 2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA En las empresas diversificadas la dirección corporativa asume la responsabilidad principal sobre la estrategia corporativa, y la dirección de la división se encarga de la estrategia de negocio. La tarea clave es analizar y comprender el papel de la sede central corporativa en la gestión de la empresa multinegocio

9 9 LA EMPRESA DIVISIONALIZADA EN LA PRÁCTICA En la práctica se dan algunas rigideces: - Restricciones en la descentralización: intervención de la corporación ante malos resultados de las divisiones - Restricciones en la descentralización: intervención de la corporación ante malos resultados de las divisiones - Estandarización de la dirección divisional: sistemas de control comunes, cultura, perfil de los directivos ( ej: Grupo CEPSA) - Estandarización de la dirección divisional: sistemas de control comunes, cultura, perfil de los directivos ( ej: Grupo CEPSA) 2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

10 10 CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA 3. PAPEL DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA

11 11 La estructura multidivisional favorece la gestión eficiente de las actividades multimercado. ¿Cómo se gestiona la creación de valor desde la central corporativa? La empresa multinegocio agrupa una serie de negocios independientes que se ponen bajo el control de una sede central corporativa. Si esto se hace para añadir valor, entonces los bº adicionales generados en los distintos negocios deben ser más que suficientes para compensar los costes de crear y mantener una dirección central corporativa. 3. PAPEL DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA

12 12 FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA Definir y configurar la cartera de negocios Papeles administrativos y de liderazgo para la implantación de la estrategia corporativa Papeles administrativos y de liderazgo para la implantación de la estrategia corporativa Participar en la formulación de estrategias divisionales y Participar en la formulación de estrategias divisionales y coordinación de divisiones coordinación de divisiones Fomentar la cohesión, identidad y sentido de la dirección en la empresa Fomentar la cohesión, identidad y sentido de la dirección en la empresa La dirección corporativa añade valor en tres áreas principales: Gestión de cartera de negocios: Gestión de cartera de negocios: adquisiciones, desinversión, asignación de recursos Directrices y control sobre negocios concretos Dirección de las conexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades Dirección de las conexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades 3. PAPEL DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA

13 13 CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

14 14 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS PREMISA BÁSICA DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA ¿EN QUE NEGOCIOS ESTAMOS? Esta pregunta lleva directamente a la composición y equilibrio de la cartera de negocios que posee la empresa

15 15 ELIMINACIONES (desinversiones) AMPLIACIONES (adquisiciones, fusiones, nuevas empresa y entradas en mercados) TEMAS CLAVE DE LA CARTERA DE NEGOCIOS A continuación veremos modelos de planificación de carteras CAMBIOS EN LA COMPOSICIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS (por medio de asignaciones y reasignaciones de los fondos para la inversión y otros recursos) 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

16 16 GENERAL ELECTRIC Y EL DESARROLLO DE TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA De todas las grandes empresas mundiales, General Electric ha sido la principal fuente de conceptos e innovaciones en estrategia corporativa y la pionera de las técnicas de dirección corporativa. Para dar respuesta a los retos de dirigir una empresa ampliamente diversificada (organizada en 46 divisiones y más de 190 negocios), GE lanzó una serie de iniciativas encaminadas a desarrollar un sistema más efectivo de planificación corporativa, respaldado por mejores técnicas analíticas 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

17 17 GE produjo tres innovaciones que iban a transformar la formulación e implantación de la estrategia corporativa: Modelos de planificación de carteras La unidad estratégica de negocio (UNE) La base de datos PIMS GENERAL ELECTRIC Y EL DESARROLLO DE TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

18 18 PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE GE/MCKINSEY La idea básica es representar los negocios de la compañía diversificada en un sencillo esquema gráfico que se puede utilizar para apoyar el análisis estratégico en 4 áreas: Asignación de recursos. Análisis de la inversión en las diferentes unidades de negocio y de su posible rentabilidad (atractivo del sector - posición competitiva) Formulación de la estrategia de negocio. Recomendaciones sencillas: por ejemplo, crecer, mantener, o cosechar Establecimiento de objetivos a conseguir. Estimación del resultado de cada negocio (cash-flow y ROI) Análisis del equilibrio de la cartera. Puede ayudar a examinar varias dimensiones del equilibrio de la cartera: cash- flow, continuidad y riesgo 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

19 19 Cosechar Construir Mantener Baja Media Alta Bajo Medio Alto Atractivo del Sector VC o Posición de la unidad de negocio Criterios del Atractivo del Sector Tamaño del mercado Crecimiento del mercado Rentabilidad del sector Recuperación de la inflación Importancia de los mercados exteriores Criterio de la Posición de la unidad de negocio Cuota de mercado ( nacional, global y relativa ) Posición competitiva Rentabilidad relativa (ROS- media de los 3 competidores principales) 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

20 20 PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE GE/MCKINSEY Las recomendaciones estratégicas se muestran en las regiones de la figura anterior: Las unidades de negocio que puntúan alto en ambas dimensiones tiene un potencial de rentabilidad excelente y deberían CRECER Aquellas unidades de negocio que puntúan bajo en ambas dimensiones tienen peores perspectivas y deberían ser COSECHADAS (gestionadas para maximizar el flujo de caja con poca o ninguna inversión nueva) Los negocios intermedios son candidatos a una estrategia de MANTENIMIENTO 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

21 21 La matriz del BCG es similar, también utiliza el atractivo del sector (que se mide por la tasa de crecimiento del mercado) y la posición competitiva (se mide por la cuota de mercado relativa, es decir, la cuota de mercado de la unidad de negocio en relación con la del mayor competidor) para comparar las posiciones estratégicas de los diferentes negocios y deducir inferencias para la estrategia. PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE CRECIMIENTO- PARTICIPACIÓN DEL BOSTON CONSULTING GROUP 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

22 22 ALTA BAJA ALTA Beneficios: altos y estables, en crecimiento. Cash - flow: neutral. Estrategia: invertir para crecer. Beneficios: bajos, inestables, en crecimiento. Cash - flow: negativo. Estrategia: análisis para determinar si el negocio puede convertirse en estrella o degenerar en perro. Beneficios: altos y estables. Cash -flow: alto y estable. Estrategia: ordeñar. Beneficios: bajos, inestables. Cash -flow: neutral o negativo. Estrategia: desinvertir. Cuota de mercado relativa = Cuota negocio / cuota del mayor competidor Tasa anual de crecimiento del mercado (%) ? Perro 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

23 23 Ventajas de las Matrices de planificación De cartera Representar la posición estratégica de todas las unidades de negocio en un diagrama sencillo. Sencillez Proporciona ideas de partida para un análisis más detallado Inconvenientes de las Matrices de planificación De cartera Análisis de pocas variables estratégicas. Algunas pueden ser irrelevantes para determinadas unidades de negocio. La posición competitiva depende de la forma de medir El enfoque asume que cada negocio es completamente independiente. 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

24 24 LA CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESA Años 70 Estrategia Análisis de carteras Diversificación Años 90 Estrategia Análisis del valor para el accionista Reenfoque Aplicando las técnicas de análisis de valor para el accionista, McKinsey ha propuesto un método para aumentar el valor de mercado de las empresas multinegocio mediante la reestructuración de la empresa. 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

25 25 LA CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESA El Pentágono de reestructuración de McKinsey 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

26 26 CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA 5. DIRECCIÓN DE LOS NEGOCIOS INDIVIDUALES

27 27 5. DIRECCIÓN DE LOS NEGOCIOS INDIVIDUALES Consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia empresa. También incluye aquellos proyectos que tienen por finalidad la independencia de alguno de los departamentos o divisiones de la empresa (EXTERNALIZACIÓN o OUTSOURCING)

28 28 3. TIPOS DE ACUERDOS ACUERDOS CONTRACTUALES – CONSORCIOS Acuerdo entre pluralidad de socios para realizar actividades a gran escala tanto verticales como horizontales CONSORCIOS Objetivo: desarrollar un proyecto único e indivisible que por su dimensión re- basa las posibilidades indi- viduales de las empresas En España, existen dos figuras legales que atienden a este concepto de consorcio: Agrupaciones de Interés Económico (AIE): tiene personalidad jurídica propia (ej: MARAPIE) Unión Temporal de Empresas (UTE): no tienen personalidad jurídica propia (ej: Consorcio Transporte Campo Gibraltar)

29 29 ACUERDOS ACCIONARIALES 3. TIPOS DE ACUERDOS CARACTERÍSTICAS Implica la adquisición de acciones de una empresa por parte al menos de uno de los socios participantes Esta adquisición puede ser para: -Crear una empresa nueva (em- presa conjunta) -Para apoyar el proyecto inno- vador de otra empresa (capi- tal riesgo) -Para reforzar la interacción entre las empresas socios me- diante el intercambio o per- muta de acciones FORMAS: Empresa conjunta o joint- venture Participaciones minoritarias

30 30 Consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas independientes (llamadas padres o matrices) crean una nueva empresa (llamada empresa hija o filial ) para desarrollar a través de ella una actividad de colaboración. Características: Tiene personalidad propia y realiza negocios por sí misma y en beneficio propio Está coordinada con los objetivos estratégicos de las empresas matrices que dan lugar a la cooperación Reciben de las empresas padres además de inversiones financieras otro tipo de aportaciones como: personal, tecnología, activos, etc. 3. TIPOS DE ACUERDOS ACUERDOS ACCIONARIALES – EMPRESA CONJUNTA O JOINT-VENTURE Este otro tipo de aportaciones, junto con la participación en la toma de decisiones estratégicas del proyecto, es lo que diferencia a la em- presa conjunta de una mera inversión financiera o la creación de una filial con un socio financiero

31 31 A diferencia de las fusiones o adquisiciones, la toma de participación minoritaria implica que las empresas aliadas siguen manteniendo el control de cada sociedad, si bien puede darse un intercambio de representantes en los respectivos consejos de administración. No se crea, por tanto, una entidad nueva. Se asemeja a la forma financiera del capital-riesgo, que consiste en que una empresa (llamada de capital riesgo) toma parte en la financiación a l/p de otra empresa (llamada embrionaria o start- up) mediante la participación en su capital con carácter minoritario y temporal o la suscripción de deuda a l/p 3. TIPOS DE ACUERDOS ACUERDOS ACCIONARIALES – PARTICIPACIONES MINORITARIAS

32 32 REDES INTERORGANIZATIVAS 3. TIPOS DE ACUERDOS CARACTERÍSTICAS Forma organizativa intermedia entre el mercado y la empresa Pluralidad de acuerdos de coo- peración entre los más diversos participantes (empresas, indivi- duos, instituciones públicas y privadas, entidades financieras, etc..) Complejidad de relaciones Cada socio tiene acceso a las competencias de los demás y combinarlas según sus intereses Complementariedad de activi- dades Flexibilidad FORMAS: Redes internas Redes verticales Redes horizontales Redes diagonales

33 33 CAPÍTULO 10: ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN 4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN

34 34 4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN Es la atención explícita a los problemas y factores que están vinculados con cualquier acuerdo de cooperación, ya que la cooperación requiere un conjunto de condiciones y una atención específica para que funcione. El nivel de atención que se preste a la formación y desarrollo de un acuerdo va a estar en relación directa con la importancia estratégica del mismo

35 35 Para garantizar una adecuada dirección de los acuerdos de cooperación se establece un proceso (en los que diversos autores han coincidido) Este proceso se muestra en la siguiente figura de una manera gráfica. Es relevante destacar la importancia de la dirección de los acuerdos o alianzas 4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN De los que se espera un impacto relevante en la posición competitiva de la empresa o de los que depende el futuro de la misma

36 36 EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE UNA ALIANZA PROCESO DE FORMACIÓN DEL ACUERDO GESTIÓN DEL ACUERDO RESULTADOS DEL ACUERDO 4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN Elección de la cooperación como opción estratégica Elección del socio o socios Diseño y negociación del acuerdo: Contenido Aspectos formales Organización Planificación ACTITUDES Confianza Compromiso Flexibilidad SISTEMAS -Objetivos y metas -Diseminac. inform. -Recursos y apoyo -Resolución conflic -Política de personal - Sistema de control -Diseño organizativo ÉXITO: Objs. acuerdo y satisfacción socios

37 37 EL PROCESO DE FORMACIÓN DEL ACUERDO Se refiere al conjunto de actividades que es preciso realizar antes de que la alianza empiece a funcionar de manera efectiva Decisiones relevantes de este proceso: Elegir la cooperación como la opción estratégica más adecuada: hay que llegar a la convicción de que la cooperación es la mejor opción, para lograr condiciones ventajosas, respecto a otras formas. Elección del socio o socios: Criterios para la elección del socio adecuado: ajuste estratégico (objetivos del acuerdo compartidos y necesidades de los socios deben ser complementarias) y ajuste cultural u organizativo (compatibilidad entre los valores, creencias y formas de actuar de los socios para que sea posible colaborar) Diseño y condiciones del acuerdo: Principales aspectos: - Contenido: definición objetivos, aportaciones de cada socio, reparto de bº - Aspectos formales y legales: forma adoptada, mecanismos protección información, previsión de problemas legales, previsión situaciones y soluciones - Organización: reparto de actividades, responsabilidades, etc.. - Planificación: duración acuerdo, planes operativos, asignación recursos 4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN

38 38 LA GESTIÓN DEL ACUERDO Se produce cuando el acuerdo ha sido suscrito entre los socios y empiezan a desarrollarse las actividades propias del mismo. Elementos fundamentales: 4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN ACTITUDES MANTENIDAS POR CADA SOCIO EN RELACIÓN CON EL RESTO DE SOCIOS Confianza: Creencia, por parte de cada socio de que el otro socio/s va a actuar con honradez e integridad y va a cumplir con lo acordado Compromiso: Implicación real de cada socio en las actividades asigna- das Flexibilidad: Para adaptarse a las características, comportamientos y actitudes de los demás socios MECANISMOS ESPECÍFICOS PARA HACER FUN- CIONAR EL ACUERDO -Objetivos y metas -Asignación de recursos y apoyo de la alta dirección -Política de personal positiva -Definición de una estructura organizativa propia y adecuada: asignación de autoridad y responsabilidad, mecanismos de coordinación. -Sistema eficaz para la captación de la información -Mecanismos para resolver los conflictos y para ter- minar la alianza -Sistema de vigilancia y control: es preciso conocer y medir los resultados obtenidos en relación con los objetivos estratégicos y corregir las deficiencias que se pudieran presentar

39 39 EL ÉXITO DE LA COOPERACIÓN No es fácil medir el éxito de un acuerdo de cooperación. Podríamos decir que una alianza tiene éxito cuando se consiguen los objetivos estratégicos para los que fue planteada. Pero además cada socio puede tener sus objetivos propios y no ser compatibles entre sí. De esta forma tendremos que considerar el éxito de los acuerdos de cooperación desde una doble perspectiva: Visión objetiva en relación con el acuerdo como tal: Dos tipos de valoraciones: - Consecución de objetivos estratégicos propuestos - Estabilidad del acuerdo Visión subjetiva en relación con la valoración de cada socio: Depende de: - Lograr mediante el acuerdo, cada socio, sus propios objetivos estratégicos que no tienen porqué ser coincidentes con los de la alianza en su conjunto. - Percibir, cada socio, que los bº que obtiene del acuerdo son superiores a las aportaciones que hace al mismo - Percibir, cada socio, que tanto los bº como los costes se reparten de forma equilibrada entre los distintos socios 4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN

40 40 CAPÍTULO 10: ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN 5. RESUMEN

41 41 Razones que justifican una estrategia de alianza Ventajas de la cooperación Criterios para la clasificación de las alianzas Justificación e interés de las redes interorganizativas Proceso de la dirección de una alianza 5. RESUMEN


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