GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM Noviembre, 2000 Modelo de.

Presentación del tema: "GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM Noviembre, 2000 Modelo de."— Transcripción de la presentación:

1

2 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM Noviembre, 2000 Modelo de e-business Grupo Vitro

3 LA FORMA EFICIENTE DE TRABAJAR Y HACER NEGOCIO TALLER PARA LA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE GRUPO VITRO

4 El Modelo de e-business está basado En Procesos de Negocio El Modelo de Exito de IBM SCM CRM IPD CFE IBP ERP E.I. INTERNET Supply Chain Management Customer Relationship Management Integrated Product Design Customer Focused Employees Integrated Business Processes Enterprise Resource Planning ( JDE / SAP / BPCS ) Enabling Infrastructure ( I.T.) GRUPO VITRO

5 LOS PROCESOS DE NEGOCIO SCM Administración De la Cadena Del Suministro Supply Chain Management ( SCM ): Mejora sustentablemete la posición competitiva y maximiza el valor de la empresa a través de la optimización de las relaciones de los procesos, la información y los productos con sus socios de negocio. CRM Administración de la Relación con Clientes Customer Relationship Management ( CRM ): Incluye todos los proceso de negocio que la empresa considera para identificar, seleccionar, ganar, desarrollar y retener Clientes. IPD Desarrollo de Nuevos Productos Integrated Product Development ( IPD ): Incluye todos los proceso de negocio para crear, estimular y al mismo tiempo optimizar todo el ciclo de vida de los productos. GRUPO VITRO El Modelo de Exito de IBM

6 LOS PROCESOS DE NEGOCIO IBP: CFE ERP EI Procesos de negocio integrados Integrated Business Processes ( IBP ): Customer Focused Employees ( CFE ) Enterprise Resource Planning ( ERP: JDE / BPCS ) Enabling Infrastructure ( I.T.) Incluye los procesos básicos para soportar la operación de los negocios de modo integral y eficiente, a través de la infraestructura de computo, las telecomunicaciones, los sistemas de información y de la orientación de todo el personal a generar valor al cliente. GRUPO VITRO El Modelo de Exito de IBM

7 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM Noviembre, 2000 Resumen de impulsos estrategicos y mapeo de objetivos 2a. Ola Vs. elementos de la visión e-business Grupo Vitro

8 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM Contenido 1 Introducción 3 Envases 4 Acros-Whirlpool 6 Industrias Diversas 2 Crisa 5 Vidrio Plano

9 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM En la sesion de planeación de la 2a. Ola se planteó al comite directivo de c/negocio un ejercicio para definir el impulso estratégico, dónde la frase determina el objetivo y orienta todas nuestras acciones diarias. Taller de Visión de la 2a Ola e-business Frase impulsora del Programa Empresa e-business: e-business es para Grupo Vitro la forma eficiente de trabajar y hacer negocio Frase impulsora del Programa Empresa e-business: e-business es para Grupo Vitro la forma eficiente de trabajar y hacer negocio Se uso como ejemplo de impulso la frase del programa......

10 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM Taller de Visión de la 2a Ola e-business CRISA: 2M05 Segundo en ventas en el mundo para el 2005 CRISA: 2M05 Segundo en ventas en el mundo para el 2005 el impulso estratégico que determina el objetivo y orienta todas nuestras acciones diarias está bajo las siguientes frases: ENVASES: 2003 + Volúmen, Flexibilidad, Rentabilidad 2% de incremento en UAFIR, 0% reprocesos, 0% reclamaciones, 3% de incremento en ventas con Volúmen, Flexibilidad, Rentabilidad para el 2003 ENVASES: 2003 + Volúmen, Flexibilidad, Rentabilidad 2% de incremento en UAFIR, 0% reprocesos, 0% reclamaciones, 3% de incremento en ventas con Volúmen, Flexibilidad, Rentabilidad para el 2003 ACROS – WHIRLPOOL: @cros-whirlpool, nuestras marcas en todos los hogares ACROS – WHIRLPOOL: @cros-whirlpool, nuestras marcas en todos los hogares VIDRIO PLANO: re@dy VVP Estar listos; Valor a nuestros clientes, Vencer paradigmas y Participacion en mercados globales VIDRIO PLANO: re@dy VVP Estar listos; Valor a nuestros clientes, Vencer paradigmas y Participacion en mercados globales En Revisión

11 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM Taller de Visión de la 2a Ola e-business el impulso estratégico que determina el objetivo y orienta todas nuestras acciones diarias está bajo las siguientes frases: FAMA: e-30/70 = 100 (30% ventas vidrio, 70% ventas no vidrio, 100% entregas a tiempo apoyados en e.business). FAMA: e-30/70 = 100 (30% ventas vidrio, 70% ventas no vidrio, 100% entregas a tiempo apoyados en e.business). VIFISA: Re-inventando nuestro negocio VIFISA: Re-inventando nuestro negocio Plásticos: BOSCO: Mata los Gatos ECSA: @-CSA; @-Customer Satisfaction Plásticos: BOSCO: Mata los Gatos ECSA: @-CSA; @-Customer Satisfaction VANCAN: WECANSELL2BI VANCAN: WECANSELL2BI ENBOSA: Diseño + Atención + Globalización = e-nbosa ENBOSA: Diseño + Atención + Globalización = e-nbosa ALCALI: ccc.alcali@100% ALCALI: ccc.alcali@100%

12 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM Globalización En este cuadrante se agrupan los elementos de la visión enfocados a que nuestros productos lleguen a todos los mercados del mundo ya sea directamente ó indirectamente a través de alianzas y utilizando las tecnologías de internet como un habilitador para enlazar a las subsidiarias del Grupo y a sus socios de negocio Globalización En este cuadrante se agrupan los elementos de la visión enfocados a que nuestros productos lleguen a todos los mercados del mundo ya sea directamente ó indirectamente a través de alianzas y utilizando las tecnologías de internet como un habilitador para enlazar a las subsidiarias del Grupo y a sus socios de negocio Creación de valor al cliente En este cuadrante se agrupan los elementos de la visión enfocados a crear valor para el cliente, iniciando con mecanismos para entender mejor las necesidades y preferencias de los clientes y abarcando también los esquemas para entregar productos/servicios/soporte en tiempo real a nuestros clientes Creación de valor al cliente En este cuadrante se agrupan los elementos de la visión enfocados a crear valor para el cliente, iniciando con mecanismos para entender mejor las necesidades y preferencias de los clientes y abarcando también los esquemas para entregar productos/servicios/soporte en tiempo real a nuestros clientes Empresa extendida En este cuadrante se agrupan los elementos de la visión enfocados a enlazar a Vitro con clientes, proveedores y socios de negocio via las tecnologías de internet para lograr los objetivos de eficiencia y agilidad de respuesta frente a las necesidades de los clientes Empresa extendida En este cuadrante se agrupan los elementos de la visión enfocados a enlazar a Vitro con clientes, proveedores y socios de negocio via las tecnologías de internet para lograr los objetivos de eficiencia y agilidad de respuesta frente a las necesidades de los clientes Excelencia operativa En este cuadrante se agrupan los elementos de la visión enfocados a optimizar los procesos internos en las unidades de negocio de VITRO, enfocandose básicamente a objetivos de reducción de costos, calidad y productividad Excelencia operativa En este cuadrante se agrupan los elementos de la visión enfocados a optimizar los procesos internos en las unidades de negocio de VITRO, enfocandose básicamente a objetivos de reducción de costos, calidad y productividad Elementos de la Visión e-business La visión de la Dirección General de Grupo Vitro contiene elementos clave de e-business, que de acuerdo a su naturaleza los situamos en cuatro grupos

13 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM Los objetivos estrategicos de los negocios en base a su naturaleza fueron asociados a los cuadrantes arriba mencionados con el fin de alinearlos a la visión e-business de la dirección. La visión de la Dirección General de Grupo Vitro contiene elementos clave de e-business, que de acuerdo a su naturaleza los situamos en cuatro grupos Globalización Creación de valor al cliente Creación de valor al cliente Empresa extendida Excelencia operativa Elementos de la Visión e-business

14 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM AGENDA 1 Introducción 3 Envases 4 Acros-Whirlpool 6 Industrias Diversas 2 Crisa 5 Vidrio Plano

15 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Crisa con la visión e-business de la Dirección General Globalización Estrategia de Servicio Crecimiento Desarrollo de Competencias Asociaciones Estratégicas Globalización Estrategia de Servicio Crecimiento Desarrollo de Competencias Asociaciones Estratégicas Creación de valor al cliente Crecimiento Ingresos 50/50 Creación de valor al cliente Crecimiento Ingresos 50/50 Empresa extendida Estrategia de Servicio Crecimiento Asociaciones Estratégicas Empresa extendida Estrategia de Servicio Crecimiento Asociaciones Estratégicas Excelencia operativa Ingresos 50/50 Estrategia Comercial Costos Crecimiento EVA Salud Financiera Excelencia operativa Ingresos 50/50 Estrategia Comercial Costos Crecimiento EVA Salud Financiera Objetivos CRISA 2000-2005 Taller de Visión de la 2a Ola e-business 1.- Crecimiento 2.- Asociaciones Estratégicas 3.- Ingresos 50 / 50 4.- Estrategia Comercial 5.- Estrategia de Servicio 6.- Crecimiento EVA 7.- Salud Financiera 8.- Costos y Gastos 9.- Desarrollo de Competencias 1.- Crecimiento 2.- Asociaciones Estratégicas 3.- Ingresos 50 / 50 4.- Estrategia Comercial 5.- Estrategia de Servicio 6.- Crecimiento EVA 7.- Salud Financiera 8.- Costos y Gastos 9.- Desarrollo de Competencias

16 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM AGENDA 1 Introducción 3 Envases 4 Acros-Whirlpool 6 Industrias Diversas 2 Crisa 5 Vidrio Plano

17 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Envases con la visión e-business de la Dirección General Taller de Visión de la 2a Ola e-business 1.- Estrategia de Servicio 2.- Crecimiento 3.- Desarrollo de Competencias 4.- Asociaciones Estratégicas 5.- Ingresos 50 / 50 6.- Estrategia Comercial 7.- Costos 8.- Crecimiento EVA 9.- Salud Financiera 1.- Estrategia de Servicio 2.- Crecimiento 3.- Desarrollo de Competencias 4.- Asociaciones Estratégicas 5.- Ingresos 50 / 50 6.- Estrategia Comercial 7.- Costos 8.- Crecimiento EVA 9.- Salud Financiera Objetivos Envases 2000-2005 Objetivos Envases 2000-2005 1.1.1 Incrementar las ventas 1.1.6 Incrementar ventas de nuevos productos 1.4.1 Increase market share in USA and Sales in the rest of the world 1.8.3 Selección y sucesión de personal idonea a los puestos 1.8.2 Incrementar el desarrollo integral del personal (capacitación) 1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios 1.1.1 Incrementar las ventas 1.1.6 Incrementar ventas de nuevos productos 1.4.1 Increase market share in USA and Sales in the rest of the world 1.8.3 Selección y sucesión de personal idonea a los puestos 1.8.2 Incrementar el desarrollo integral del personal (capacitación) 1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios 1.1.6 Incrementar ventas de nuevos productos 1.5.1 Minimizar costos de distribución (Flete) 1.9.1 Asignación de pedidos y ordenes de producción 1.10.2 Aumentar la efectividad de sistemas AST 1.10.4 Flexibilización de las plantas para la operación y reducción de costos de fabricación 1.10.5 Aligerar los envases 1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios 1.1.6 Incrementar ventas de nuevos productos 1.5.1 Minimizar costos de distribución (Flete) 1.9.1 Asignación de pedidos y ordenes de producción 1.10.2 Aumentar la efectividad de sistemas AST 1.10.4 Flexibilización de las plantas para la operación y reducción de costos de fabricación 1.10.5 Aligerar los envases 1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios 1.1.1 Incrementar las ventas 1.1.5 Reducir el capital de trabajo 1.6.3 Incrementar el uso de proveedores a consignación 1.6.10 Incrementar plazo de pago a proveedores 1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios 1.1.1 Incrementar las ventas 1.1.5 Reducir el capital de trabajo 1.6.3 Incrementar el uso de proveedores a consignación 1.6.10 Incrementar plazo de pago a proveedores 1.11.1 Concretar y arrancar nuevos negocios 1.1.2 Incrementar rentabilidad de las ventas 1.1.3 Reducir los costos de operación (liso) 1.1.4 Reducir los costos de operación (decorado) 1.1.5 Reducir el capital de trabajo 1.1.7 Incrementar la eficiencia de producción (liso) 1.1.8 Incrementar la eficiencia de producción (decorado) 1.1.9 Focalizar y controlar las inversiones dentro de presupuesto 1.5.1 Minimizar costos de distribución (flete) 1.5.3 Disminución de insumos 1.6.4 Reducir inventario refractario 1.6.5 Optimizar inventarios de empaque 1.6.8 Optimizar inventarios de producto 1.6.11 Incrementar uso de molduras recuperadas 1.7.1 Desarrollo de alternativas de financiamiento de menor costo 1.8.1 Implementar esquemas de compensación variable a todos los niveles 1.8.2 Incrementar el desarrollo integral del personal(Capacitación) 1.8.3 Selección y sucesión de personal idónea a los puestos 1.8.4 Mejorar el clima laboral 1.8.5 Mantener indice de siniestralidad menor al 100% 1.8.6 Implementación del SAD 1.9.1 Asignación de pedidos y ordenes de produccción 1.10.1 Disminuir reclamaciones 1.10.2 Aumentar la efectividad de sistemas AST 1.10.3 Mantener el registro CWR en todas las unidades de negocio 1.10.4 Flexibilización de plantas para la OPN y RED costos de fabricación 1.10.5 Aligerar los envases 1.1.2 Incrementar rentabilidad de las ventas 1.1.3 Reducir los costos de operación (liso) 1.1.4 Reducir los costos de operación (decorado) 1.1.5 Reducir el capital de trabajo 1.1.7 Incrementar la eficiencia de producción (liso) 1.1.8 Incrementar la eficiencia de producción (decorado) 1.1.9 Focalizar y controlar las inversiones dentro de presupuesto 1.5.1 Minimizar costos de distribución (flete) 1.5.3 Disminución de insumos 1.6.4 Reducir inventario refractario 1.6.5 Optimizar inventarios de empaque 1.6.8 Optimizar inventarios de producto 1.6.11 Incrementar uso de molduras recuperadas 1.7.1 Desarrollo de alternativas de financiamiento de menor costo 1.8.1 Implementar esquemas de compensación variable a todos los niveles 1.8.2 Incrementar el desarrollo integral del personal(Capacitación) 1.8.3 Selección y sucesión de personal idónea a los puestos 1.8.4 Mejorar el clima laboral 1.8.5 Mantener indice de siniestralidad menor al 100% 1.8.6 Implementación del SAD 1.9.1 Asignación de pedidos y ordenes de produccción 1.10.1 Disminuir reclamaciones 1.10.2 Aumentar la efectividad de sistemas AST 1.10.3 Mantener el registro CWR en todas las unidades de negocio 1.10.4 Flexibilización de plantas para la OPN y RED costos de fabricación 1.10.5 Aligerar los envases Globalización (GL) Creación de Valor (CV) Excelencia Operativa (EO) Empresa Extendida (EE)

18 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM AGENDA 1 Introducción 3 Envases 4 Acros-Whirlpool 6 Industrias Diversas 2 Crisa 5 Vidrio Plano

19 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Acros-Whirlpool con la visión e-business de la Dirección General Taller de Visión de la 2a Ola e-business 1.- Participación de Mercado arriba de 40% 2.- Plataforma exportadora a NAFTA y países de Centro y Sudamérica 3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas adicionales de 5% por año 4.- Excelente ejecución en estrategias de mercado, calidad y servicio 5.- Conocimiento de necesidades actuales y futuras del consumidor 6.- Renovación periodica de plataformas 7.- Organización esbelta y con alto sentido de urgencia 8.-EVA positivo creciente 1.- Participación de Mercado arriba de 40% 2.- Plataforma exportadora a NAFTA y países de Centro y Sudamérica 3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas adicionales de 5% por año 4.- Excelente ejecución en estrategias de mercado, calidad y servicio 5.- Conocimiento de necesidades actuales y futuras del consumidor 6.- Renovación periodica de plataformas 7.- Organización esbelta y con alto sentido de urgencia 8.-EVA positivo creciente Dirección Estratégica Acros-Whirlpool 2001-2004 Dirección Estratégica Acros-Whirlpool 2001-2004 2.- Volúmen Adicional (1) 13.- Plataforma exportadora a NAFTA y países de Centro y Sudamerica (8) 2.- Volúmen Adicional (1) 13.- Plataforma exportadora a NAFTA y países de Centro y Sudamerica (8) 1.- Crecimiento mayor al de la industria. (1) 7.- Ampliación rentable de cobertura de puntos de venta (5) 15.- Conocimiento profundo de necesidades actuales y futuras del consumidor (2) 16.- Renovación periodica de plataformas (3) 1.- Crecimiento mayor al de la industria. (1) 7.- Ampliación rentable de cobertura de puntos de venta (5) 15.- Conocimiento profundo de necesidades actuales y futuras del consumidor (2) 16.- Renovación periodica de plataformas (3) 7.- Ampliación rentable de cobertura de puntos de venta 11.- Operar eficientemente el proceso total de ventas (9) 3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas de 5% por año 15.- Conocimiento profundo de necesidades actuales y futuras del consumidor 7.- Ampliación rentable de cobertura de puntos de venta 11.- Operar eficientemente el proceso total de ventas (9) 3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas de 5% por año 15.- Conocimiento profundo de necesidades actuales y futuras del consumidor 1.- Crecimiento mayor al de la industria (1) 3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas de 5% por año (4) 4.- Reducción de capital de trabajo (10) 10.- Excelente ejecución de programas como lanzamientos, promociones, concursos (7) 14.- Excelente ejecución en estrategia de mercado, calidad y servicio a clientes (6) 17.- Organizaciónesbelta y con alto sentido de urgencia (11) 16.- Renovación periodica de plataformas (3) 1.- Crecimiento mayor al de la industria (1) 3.- Productor de bajo costo con reducciones mínimas de 5% por año (4) 4.- Reducción de capital de trabajo (10) 10.- Excelente ejecución de programas como lanzamientos, promociones, concursos (7) 14.- Excelente ejecución en estrategia de mercado, calidad y servicio a clientes (6) 17.- Organizaciónesbelta y con alto sentido de urgencia (11) 16.- Renovación periodica de plataformas (3) Globalización (GL) Excelencia Operativa (EO)Empresa Extendida (EE) Creación de Valor (CV)

20 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM AGENDA 1 Introducción 3 Envases 4 Acros-Whirlpool 6 Industrias Diversas 2 Crisa 5 Vidrio Plano

21 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Vidrio Plano con la visión e-business de la Dirección General Taller de Visión de la 2a Ola e-business Globalización Mantener plataformas actuales y ganar sucesores cotizables a partir de la fecha. Incrementar el nivel de servicio consolidándolo con e-Business Globalización Mantener plataformas actuales y ganar sucesores cotizables a partir de la fecha. Incrementar el nivel de servicio consolidándolo con e-Business Creación de valor al Cliente Desarrollar parabrisas de valor agregado, laterales laminados y recubrimientos en cristales. Instalar y arrancar horno de piezas cilíndricas templadas. Consolidar operación de Blindados Creación de valor al Cliente Desarrollar parabrisas de valor agregado, laterales laminados y recubrimientos en cristales. Instalar y arrancar horno de piezas cilíndricas templadas. Consolidar operación de Blindados Empresa extendida Incrementar el nivel de servicio consolidándolo con e-Business Reducir costos fijos y variables y optimizar la cadena de suministro (e-business). Empresa extendida Incrementar el nivel de servicio consolidándolo con e-Business Reducir costos fijos y variables y optimizar la cadena de suministro (e-business). Excelencia operativa Incrementar el nivel de servicio consolidándolo con e-Business Implementar una organización flexible y esbelta. Reducir costos fijos y variables y optimizar la cadena de suministro (e-business). Definir e implementar procesos y equipos de alta productividad y hablidad para expansión en laminado Instalar y arrancar horno de piezas cilíndricas templadas. Contar con esquemas de compensación variable. Contar con calidad de datos y disciplina y compromiso operativa Excelencia operativa Incrementar el nivel de servicio consolidándolo con e-Business Implementar una organización flexible y esbelta. Reducir costos fijos y variables y optimizar la cadena de suministro (e-business). Definir e implementar procesos y equipos de alta productividad y hablidad para expansión en laminado Instalar y arrancar horno de piezas cilíndricas templadas. Contar con esquemas de compensación variable. Contar con calidad de datos y disciplina y compromiso operativa 1.- Ser lider en México satisfaciendo los factores críticos del cliente y mejorar nuestra posición competitiva en Norteamérica. 2.- Ser productor de bajo costo y manufactura de clase mundial 3.- Desarrollar Productos de valor agregado. 4.- Adecuar tecnología y capacidad instalada para cumplir con los requerimentos del mercado. 5.- Contar con el personal que responda a la dinámica de la industria automotriz. 6.- Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas. 1.- Ser lider en México satisfaciendo los factores críticos del cliente y mejorar nuestra posición competitiva en Norteamérica. 2.- Ser productor de bajo costo y manufactura de clase mundial 3.- Desarrollar Productos de valor agregado. 4.- Adecuar tecnología y capacidad instalada para cumplir con los requerimentos del mercado. 5.- Contar con el personal que responda a la dinámica de la industria automotriz. 6.- Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas. Direccion Estrategica Eq. Original 2001-2005 Direccion Estrategica Eq. Original 2001-2005

22 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Vidrio Plano con la visión e-business de la Dirección General Taller de Visión de la 2a Ola e-business Globalización Negociar volúmenes con clientes seleccionados Incursionar a Cristakar en e. business (e commerce y business to bussiness) Globalización Negociar volúmenes con clientes seleccionados Incursionar a Cristakar en e. business (e commerce y business to bussiness) Creación de valor al Cliente Desarrollar negocios y productos complementarios, incluyendo blindados Incursionar a Cristakar en e business (e commerce y business to bussiness) Aumentar participación de mercado en autobuses Incrementar la venta de templados y su precio promedio Creación de valor al Cliente Desarrollar negocios y productos complementarios, incluyendo blindados Incursionar a Cristakar en e business (e commerce y business to bussiness) Aumentar participación de mercado en autobuses Incrementar la venta de templados y su precio promedio Empresa extendida Mejorar servicio de Plantas a Macrocentros y de Macrocentros a clientes del MR Incursionar a Cristakar en e business (e commerce y business to bussiness) Automatización e integración de la cadena de suministro (SCM) Concretar convenios con aseguradoras, grandes flotillas y líneas de autobuses. Incrementar la venta de templados y su precio promedio Empresa extendida Mejorar servicio de Plantas a Macrocentros y de Macrocentros a clientes del MR Incursionar a Cristakar en e business (e commerce y business to bussiness) Automatización e integración de la cadena de suministro (SCM) Concretar convenios con aseguradoras, grandes flotillas y líneas de autobuses. Incrementar la venta de templados y su precio promedio Excelencia operativa Eficientar la red de distribución (volumen en el lugar y tiempo adecuado) Reducción de costos fijos y variables; optimizar elementos de capital de trabajo. Reestructurar la organización para atender los segmentos de autobuses y precios. Disminuir el costo unitario de fletes y aumentar el "fill rate" de estos Automatización e integración de la cadena de suministro Contar con esquemas de compensación variable. Mejorar el nivel de clima organizacional Excelencia operativa Eficientar la red de distribución (volumen en el lugar y tiempo adecuado) Reducción de costos fijos y variables; optimizar elementos de capital de trabajo. Reestructurar la organización para atender los segmentos de autobuses y precios. Disminuir el costo unitario de fletes y aumentar el "fill rate" de estos Automatización e integración de la cadena de suministro Contar con esquemas de compensación variable. Mejorar el nivel de clima organizacional 1.- Hacer crecer y consolidar el Sistema Cristakar 2.- Aumentar el liderazgo en MRN satisfaciendo las expectativas y necesidades de los clientes 3.- Ser productor de bajo costo y manufactura de clase mundial 4.- Mejorar posición competitiva en MR 5.- Contar con una logística competitiva a nivel internacional. 6.- Contar con sistemas de información confiables e implantar e bussiness 7.- Contar con el personal que responda a la dinámica de la industria de autopartes 8- Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas. 1.- Hacer crecer y consolidar el Sistema Cristakar 2.- Aumentar el liderazgo en MRN satisfaciendo las expectativas y necesidades de los clientes 3.- Ser productor de bajo costo y manufactura de clase mundial 4.- Mejorar posición competitiva en MR 5.- Contar con una logística competitiva a nivel internacional. 6.- Contar con sistemas de información confiables e implantar e bussiness 7.- Contar con el personal que responda a la dinámica de la industria de autopartes 8- Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas. Direccion Estrategica Merc. Repuesto 2001-2005

23 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Vidrio Plano con la visión e-business de la Dirección General Taller de Visión de la 2a Ola e-business Optimizar Ventas Optimizar Activos Producción de bajo costo Contar con y desarrollar personal competitivo Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas. Optimizar Ventas Optimizar Activos Producción de bajo costo Contar con y desarrollar personal competitivo Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas. Globalización Incrementar volumenes de venta para exportación. Globalización Incrementar volumenes de venta para exportación. Creación de valor al Cliente Incrementar niveles de servicio en bodegas de planta. Desarrollo de nuevos productos Incrementar niveles de calidad Creación de valor al Cliente Incrementar niveles de servicio en bodegas de planta. Desarrollo de nuevos productos Incrementar niveles de calidad Empresa extendida Incrementar volumen de ventas en Línea Blanca Confiabilidad de sistemas de información Empresa extendida Incrementar volumen de ventas en Línea Blanca Confiabilidad de sistemas de información Excelencia operativa Incrementar niveles de servicio. Incrementar niveles de productividad Reducción de costos unitarios Plan de capacitación y desarrollo de personal Estabilizar e incorporar nuevas aplicaciones de JDE Excelencia operativa Incrementar niveles de servicio. Incrementar niveles de productividad Reducción de costos unitarios Plan de capacitación y desarrollo de personal Estabilizar e incorporar nuevas aplicaciones de JDE Direccion Estrategica VyC Flotado 2001-2005 Direccion Estrategica VyC Flotado 2001-2005

24 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Vidrio Plano con la visión e-business de la Dirección General Optimizar Ventas Optimizar Activos Producción de bajo costo Contar con y desarrollar personal competitivo Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas. Optimizar Ventas Optimizar Activos Producción de bajo costo Contar con y desarrollar personal competitivo Asegurar la confiabilidad de información y el uso disciplinado de los sistemas. Globalización Incrementar volumenes de venta. Globalización Incrementar volumenes de venta. Creación de valor al Cliente Incrementar niveles de servicio Desarrollo de nuevos productos Incrementar niveles de calidad Creación de valor al Cliente Incrementar niveles de servicio Desarrollo de nuevos productos Incrementar niveles de calidad Empresa extendida Incrementar volumen de ventas en Línea Blanca Confiabilidad de sistemas de información Empresa extendida Incrementar volumen de ventas en Línea Blanca Confiabilidad de sistemas de información Excelencia operativa Incrementar niveles de servicio. Incrementar niveles de productividad Reducción de costos unitarios Plan de capacitación y desarrollo de personal Estabilizar e incorporar nuevas aplicaciones de JDE Excelencia operativa Incrementar niveles de servicio. Incrementar niveles de productividad Reducción de costos unitarios Plan de capacitación y desarrollo de personal Estabilizar e incorporar nuevas aplicaciones de JDE Direccion Estrategica VyC PVA 2001-2005 Direccion Estrategica VyC PVA 2001-2005 Taller de Visión de la 2a Ola e-business

25 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM AGENDA 1 Introducción 3 Envases 4 Acros-Whirlpool 6 Industrias Diversas 2 Crisa 5 Vidrio Plano

26 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de FAMA con la visión e-business de la Dirección General Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business 1.- Facturación total de 50 MDUS. 2.- Crecer ventas en industrias diferentes a las del vidrio. 3.- Reducción de costos en un 5% annual. 4.- Reducción de capital de trabajo en una tercera parte en 5 años ( 20% 2000) 5.- Incrementar el nivel de servicio de 91% al 93% 6.- Incrementar la utilización de activos fijos. 7.- EVA para el 2000 debe ser 18 millones de pesos. 8.- UAFIR flujo para el 2000 debe ser entre el 18 y 20%. 1.- Facturación total de 50 MDUS. 2.- Crecer ventas en industrias diferentes a las del vidrio. 3.- Reducción de costos en un 5% annual. 4.- Reducción de capital de trabajo en una tercera parte en 5 años ( 20% 2000) 5.- Incrementar el nivel de servicio de 91% al 93% 6.- Incrementar la utilización de activos fijos. 7.- EVA para el 2000 debe ser 18 millones de pesos. 8.- UAFIR flujo para el 2000 debe ser entre el 18 y 20%. Globalización Crecimiento en ventas arriba de la industria Diversificación de mercados Ingreso de nuevos productos Globalización Crecimiento en ventas arriba de la industria Diversificación de mercados Ingreso de nuevos productos Creación de valor al Cliente Satisfacción del cliente Ingreso derivado de nuevos productos. Creación de valor al Cliente Satisfacción del cliente Ingreso derivado de nuevos productos. Empresa extendida Reducción de costosa y gastos. Cultura de calidad clase mundial Empresa extendida Reducción de costosa y gastos. Cultura de calidad clase mundial Excelencia operativa Reducción de costos y gastos. Cultura de calidad clase mundial. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Incrementar la saisfacción del personal. Excelencia operativa Reducción de costos y gastos. Cultura de calidad clase mundial. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Incrementar la saisfacción del personal. Dirección Estratégica FAMA 2001-2004 Dirección Estratégica FAMA 2001-2004

27 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de VIFISA con la visión e-business de la Dirección General Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business 1.- Incrementar la satisfacción de los clientes. 2.- Crecer rentablemente. 3.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial. 1.- Incrementar la satisfacción de los clientes. 2.- Crecer rentablemente. 3.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial. Globalización Crecimiento en ventas arriba de la industria. Expansión centros de Fab. Aeg/Col./Guat. Ampliación de capacidad de Aislamientos. Globalización Crecimiento en ventas arriba de la industria. Expansión centros de Fab. Aeg/Col./Guat. Ampliación de capacidad de Aislamientos. Creación de valor al Cliente Satistacción del Cliente. Desarrollos de alianzas con dis./clientes. Ampliación de capacidad de Aislamientos. Creación de valor al Cliente Satistacción del Cliente. Desarrollos de alianzas con dis./clientes. Ampliación de capacidad de Aislamientos. Empresa extendida Desarrollo de alianzas con dis./ clientes. Empresa extendida Desarrollo de alianzas con dis./ clientes. Excelencia operativa UAFIR flujo Flujo neto de operación. EVA creciente. Reducción de costos y gastos. Excelencia operativa UAFIR flujo Flujo neto de operación. EVA creciente. Reducción de costos y gastos. Dirección Estratégica VIFISA 2001-2004

28 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Plásticos (BOSCO Y ECSA) con la visión e-business de la Dirección General Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business 1.- Optimizar el desarrollo y crecimiento del negocio, mejorando la satisfacción de los clientes, el EVA, el flujo y la rentabilidad. 2.- Mejorar el nivel de servicio al cliente. 3.- Lograr mayor participación en losa mercados de consumo e industrial y crecer significativamente en exportación. 4.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial. 1.- Optimizar el desarrollo y crecimiento del negocio, mejorando la satisfacción de los clientes, el EVA, el flujo y la rentabilidad. 2.- Mejorar el nivel de servicio al cliente. 3.- Lograr mayor participación en losa mercados de consumo e industrial y crecer significativamente en exportación. 4.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial. Globalización Crecimiento en ventas arriba de la industria Diversificación de mercados Ingreso de nuevos productos Globalización Crecimiento en ventas arriba de la industria Diversificación de mercados Ingreso de nuevos productos Creación de valor al Cliente Satisfacción del cliente Ingreso derivado de nuevos productos. Creación de valor al Cliente Satisfacción del cliente Ingreso derivado de nuevos productos. Empresa extendida Reducción de costosa y gastos. Cultura de calidad clase mundial Empresa extendida Reducción de costosa y gastos. Cultura de calidad clase mundial Excelencia operativa Reducción de costos y gastos. Cultura de calidad clase mundial. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Incrementar la saisfacción del personal. Excelencia operativa Reducción de costos y gastos. Cultura de calidad clase mundial. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Incrementar la saisfacción del personal. Dirección Estratégica BOSCO 2001-2004

29 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Plásticos (BOSCO Y ECSA) con la visión e-business de la Dirección General Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business 1.- Optimizar el desarrollo y crecimiento del negocio, mejorando la satisfacción de los clientes, el EVA, el flujo y la rentabilidad. 2.- Mejorar el nivel de servicio al cliente. 3.- Lograr mayor participación en losa mercados de consumo e industrial y crecer significativamente en exportación. 4.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial. 1.- Optimizar el desarrollo y crecimiento del negocio, mejorando la satisfacción de los clientes, el EVA, el flujo y la rentabilidad. 2.- Mejorar el nivel de servicio al cliente. 3.- Lograr mayor participación en losa mercados de consumo e industrial y crecer significativamente en exportación. 4.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial. Globalización Crecimiento en ventas arriba de la industria Globalización Crecimiento en ventas arriba de la industria Creación de valor al Cliente Satisfacción del cliente Creación de valor al Cliente Satisfacción del cliente Empresa extendida Cultura de calidad clase mundial Empresa extendida Cultura de calidad clase mundial Excelencia operativa Incrementar la saisfacción del personal. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Reducción de costos y gastos. Excelencia operativa Incrementar la saisfacción del personal. UAFIR flujo. Flujo neto de operación. EVA creciente Reducción de costos y gastos. Dirección Estratégica ECSA 2001-2004

30 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de VANCAN con la visión e-business de la Dirección General Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business 1.- Reducir Costos. 2.- Incrementar ventas. 3.- Mejorar servicio al cliente. 4.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial. 1.- Reducir Costos. 2.- Incrementar ventas. 3.- Mejorar servicio al cliente. 4.- Lograr una cultura de calidad de clase mundial. Globalización Reducción de costos Calidad de clase mundial Incremento de capacidad de producción Fabricación de tapas Globalización Reducción de costos Calidad de clase mundial Incremento de capacidad de producción Fabricación de tapas Creación de valor al Cliente Satisfacción del Cliente Reducción de costos Calidad de clase mundial Incremento de capacidad de producción Creación de valor al Cliente Satisfacción del Cliente Reducción de costos Calidad de clase mundial Incremento de capacidad de producción Empresa extendida Satisfacción del Cliente Incremento de capacidad de producción Empresa extendida Satisfacción del Cliente Incremento de capacidad de producción Excelencia operativa Satisfacción del Cliente Crecimiento en ventas arriba de la industria UAFIR flujo Flujo neto de operación Eva creciente Reducción de costos Calidad de clase mundial Excelencia operativa Satisfacción del Cliente Crecimiento en ventas arriba de la industria UAFIR flujo Flujo neto de operación Eva creciente Reducción de costos Calidad de clase mundial Dirección Estratégica VANCAN 2001-2004

31 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de ENBOSA con la visión e-business de la Dirección General Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business 1.- Satisfacer las necesidades de los clientes. 2.- Desarrollar nuevos mercados y productos. 3.- Mejorar continuamente costos y gastos. 4.- Desarrollar al personal 1.- Satisfacer las necesidades de los clientes. 2.- Desarrollar nuevos mercados y productos. 3.- Mejorar continuamente costos y gastos. 4.- Desarrollar al personal Globalización Crecimiento en Ventas arriba de la industria EVA creciente Cultura de Calidad clase mundial Diversificación de mercados Ingreso derivado de nuevos productos Globalización Crecimiento en Ventas arriba de la industria EVA creciente Cultura de Calidad clase mundial Diversificación de mercados Ingreso derivado de nuevos productos Creación de valor al Cliente Satisfacción del Cliente EVA creciente Cultura de Calidad clase mundial Ingreso derivado de nuevos productos Creación de valor al Cliente Satisfacción del Cliente EVA creciente Cultura de Calidad clase mundial Ingreso derivado de nuevos productos Empresa extendida EVA creciente Cultura de Calidad clase mundial Empresa extendida EVA creciente Cultura de Calidad clase mundial Excelencia operativa UAFIR flujo Flujo Neto de Operación EVA creciente Reducción de costos y gastos Cultura de Calidad clase mundial Incrementar la satisfacción del personal Excelencia operativa UAFIR flujo Flujo Neto de Operación EVA creciente Reducción de costos y gastos Cultura de Calidad clase mundial Incrementar la satisfacción del personal Dirección Estratégica ENBOSA 2001-2004

32 GRUPO VITRO Este documento fue preparado por el Grupo de Consultoría de IBM Global Services y es propiedad intelectual de IBM El mapeo de objetivos nos permitió identificar el grado de alineación de los objetivos de Alcali con la visión e-business de la Dirección General Resultados del taller de Visión, 2a Ola e-business 1.- Incrementar el nivel patrimonial del negocio. 2.- Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes 3.- Mejorar el nivel de satisfacción del personal. 1.- Incrementar el nivel patrimonial del negocio. 2.- Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes 3.- Mejorar el nivel de satisfacción del personal. Globalización Incrementar ventas Mejorar UAFIR flujo Mejorar UAFIR neto Cultura de clase mundial MANAST Globalización Incrementar ventas Mejorar UAFIR flujo Mejorar UAFIR neto Cultura de clase mundial MANAST Creación de valor al Cliente Incrementar la satisfacción del cliente Cultura de clase mundial MANAST Incrementar ventas Creación de valor al Cliente Incrementar la satisfacción del cliente Cultura de clase mundial MANAST Incrementar ventas Empresa extendida Equipar Estratégicamente el negocio Empresa extendida Equipar Estratégicamente el negocio Excelencia operativa Cultura de clase mundial MANAST Incrementar la satisfacción del personal Incrementar productividad Mejorar UAFIR flujo Mejorar UAFIR neto Excelencia operativa Cultura de clase mundial MANAST Incrementar la satisfacción del personal Incrementar productividad Mejorar UAFIR flujo Mejorar UAFIR neto Dirección Estratégica ALCALI 2001-2004

33 LA FORMA EFICIENTE DE TRABAJAR Y HACER NEGOCIO